可乐案例分析

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案例分析题(二)最经典的失败案例:可口可乐因为百事可乐的成长...

案例分析题(二)最经典的失败案例:可口可乐因为百事可乐的成长...

案例分析题(二)最经典的失败案例:可口可乐因为百事可乐的成长,不断诉求“新一代的选择”,1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。

超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。

其问题包括:如果可口可乐增加一种新成份,使它喝起来更柔和,你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结,只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。

在接下来的第一次口味测试中,品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐,调查人员认为,新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点,即增加2亿美元的销售额。

面对这一重大抉择,为了保证万无一失,可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试,在众多未标明品牌的饮料中,品尝者仍对新配方“感冒”,新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。

正是这次耗资巨大的口味测试,促使可口可乐下决心推陈出新,应对百事挑战。

1985年4月23日,行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会,主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。

郭思达当众宣布,“最好的饮料----可口可乐,将要变得更好”:新可乐取代传统可乐上市。

共有700余位媒介记者出席了新闻发布会,通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。

在24小时之内,81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息,这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率;据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它,超过任何一种新产品面世时的尝试群体。

但对于可口可乐公司而言,一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。

仅以电话热线的统计为例:在“新可乐”上市4小时之内,接到抗议更改可乐口味的电话650个;4月末,抗议电话的数量是每天上千个;到5月中旬,批评电话多达每天5000个;6月,这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的,是数万封抗议信,大多数的美国人表达了同样的意见:可口可乐背叛了他们,重写《宪法》合理吗?《圣经》呢?在我看来,改变可口可乐配方,其性质一样严重。

关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例

关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例

关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例可口可乐是全球最大的饮料厂商,起源于1886年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。

以下是店铺为大家整理的关于可口可乐营销成功案例分析,欢迎阅读!关于可口可乐营销成功案例分析1:“节点”营销“当我把产品卖给你的时候,我们的关系不是结束了,而是刚刚开始。

”这是互联网时代特别看重的用户理念,即不仅卖产品,而是通过产品这个媒介,和消费者在一定时间、范围内形成持续的互动,进而完成对品牌的传播。

通常来说,手机、电脑、电视等消费电子产品更容易做到这一点,现实中也有不少好的案例。

但对于快速消费品却是个天然难题。

因为快消品产品相对简单、购买决策也简单(几秒钟),结束也快(用完就可以扔掉)。

在过去,快消品公司多是寄希望于通过高强度的广告投放等方式来增加消费者的频次,强化品牌形象。

简单说,这种联系更多通过时间节点(特殊时刻,比如节日),空间节点(特定的活动场景)实现,但是在社会化媒体时代,有没有一些新的节点可以挖掘,旧的节点有没有一些翻新的玩法?不妨看看饮料大王可口可乐的一些玩法。

一、内容节点说起可口可乐近年的营销案例,就不能不提去年火了一把的昵称瓶现象,关于这个经典案例的分析已经很多,这里只提一点。

这个案例的传播内容算是可口可乐的原创吗?其实不是,可口可乐所用的那些传播内容,比如“高富帅”,“屌丝”这些词汇,都是网络上早已有之的内容,这些词汇和“不明觉厉”这样的网络缩略语一样,都是当下网络时代的流行标签,也。

可口可乐只是精选了其中具有“人格化”特征的词汇,并且这些词汇符合可口可乐自己的品牌文化,然后把它印刷到可口可乐瓶上。

真正创造这些词汇的,其实就是这个社会上普通的年轻人,他们也许就是可口可乐的消费者,是他们创造了这些词汇表达自己,可口可乐又把这些内容节点“还给了”他们自己。

关键是,看似如此简单的创意,为什么只有可口可乐想到并火了一把?我想《哈佛商业评论》早在2011年的一篇采访解答了这个问题。

可口可乐的案例分析

可口可乐的案例分析

消费者市场与购买行为
• 1、 • 消费者的购买行为及 其影响的主要因素 • 2、 • 消费者的购买决策过 程
一、 营销消费者购买行为及其主影响 的要因素 1、 心理因素——信念和态度 信念是一个人对某些事物的总体 看法,它是人们长期积累的结果。态 度是一个人对事物长期持有的稳定性 认识评价、感受和行为倾向。 美国人认为可口可乐是其传统精 神的象征,在这种信箱和态度的引导 下, 可口可乐在很长时间内统领市场。
• •
社会公众 主要是指与企业争夺顾客资源的组织和个 人。
• 其主要的竞争者——百事可乐,与其进行
了半个多世纪的拉锯战。 • 竞争者
• 竞争者公众是指所有实际上或潜在的关 注、影响企业达到其目标的任何群体。 企业营销活动必然影响到公众的利益, 公众态度和行动对企业的命运有着很大 的影响。

1985 年 4 月可口可乐公司宣布采用 新配方,其新产品推出后,市场上掀起 了轩然大波,公司每天收到无数封抗议 信件和多达 1500 次以上的抗议电话。 面 对社会公众的压力,可口可乐公司不得 不宣布恢复老配方。 二、市场营销宏观环境 1、 人口环境——人口结构—年龄结构 人口结构决定了产品结构和消费结 构,它是企业进行市场细分和产品定位 的最主要依据。
4竞争者的反应模式百事可乐与可口可乐公司都对对方的攻击行为做出迅速而激烈的反应可口可乐公司对于其他竞争者则比较从二市场竞争地位与市场营销战略市场领导者的竞争战略1扩大市场总需求可口可乐占有最大市场份额因此其扩大市场总需求吸引潜在顾客对其来说最有利
案例分析
可口可乐2
一、 可口可乐乐简介 被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界 最流行,每天销售量为 3 亿瓶,是当前世界上最 大的饮料公司。然而,自百事可乐诞生以后,半 个多世纪以来,这两家公司一直进行着激烈的竞 争,他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为 有利因素、实施切实可行的营销战略等方面取得 了巨大的成功,成为举世瞩目的营销竞争范例。

新可口可乐失败案例分析

新可口可乐失败案例分析

2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良,更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果,销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受,且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势,缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎,要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位,轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中,一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道,但与普通可口可乐相比,其味道更加柔和。

产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜,因此其口感更加自然。

配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。

品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商,其市场份额占据着绝对优势。

可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争,还要面对其他品牌饮料的竞争,如百事可乐、雪碧等。

其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上,积极拓展线上销售渠道,吸引更多消费者的关注。

广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象,试图吸引年轻消费者群体。

促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动,如买一送一、打折等,以吸引消费者尝试新口味。

营销策略03失败案例介绍总结词:模糊不清详细描述:新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清,没有明确的目标消费者,无法有效吸引潜在客户,导致市场反应冷淡。

案例一:市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略,过分依赖超市和线上渠道,忽略了餐饮、娱乐等其他渠道,导致产品覆盖面狭窄。

案例二:渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象,没有进行有效的品牌升级,无法吸引年轻消费者,导致市场份额逐渐缩小。

可口可乐营销案例分析

可口可乐营销案例分析

可口可乐营销案例分析可口可乐营销案例1、昵称瓶、歌词瓶2021年夏天,可口可乐因“昵称瓶”而改变,它成为了全民话题,并飞速地进入到我们的日常生活。

不仅销量较上年同期增长20%,并且在广告届的盛大节日中国艾菲奖EFFIEAWARDS,大中华区颁奖中摘得全场大奖。

而2021年的“歌词瓶”同样掀起了一场夏日狂欢。

2、直接用冰做的瓶子环保到无以复加地彻底的包装设计,直接用冰做成,然后将可乐直接倒入其中,而你,可以直接拿着这冰做的可乐瓶子饮用,一口下去,从嘴唇到胃,都是彻彻底底的透心凉。

3、双人可乐瓶盖新进大学谁都不认识,难免无聊无互动,于是可口可乐为了能让新近大学生互动起来,开发了这个特殊的瓶盖,只有当两个人一起反向旋转可乐的时候,可乐才能打开。

4、可口可乐社交隔离罩可口可乐发布了一支广告,广告中,可口可乐郑重其事的向人们介绍了一种可以有效阻止Phubbing一族低头族的伟大发明。

其实方法很简单,你需要的只是为他们佩戴上一款名为The Social Media Guard的颈罩。

这款社交隔离罩的原理和猫猫狗狗们使用的伊丽莎白面罩一样,不同的是,这一次是佩戴在人类的脖子上,并且可以将其与手机世界瞬间隔离。

针对时下人们“社交综合症”的现状,以一种幽默的手法加以表现,瓶装可口可乐恰到好处地出现在片中,与其说是发明,不如说是更好地又一次为其自身来了一次营销。

5、可以喝的可口可乐广告牌饮料广告几乎随处可见,地铁车站、公交站亭、电视荧幕……无论是静态的平面广告,还是惟妙惟肖的视频广告,对于消费者而言,倘若没有亲自品尝,也很难感同身受。

为此,可口可乐公司在美国推出了一块“可以喝”的广告牌,以创新的形式与消费者互动。

配合这块“可以喝”的户外广告牌,一支“可以喝”的互动广告也同步上线。

观众可以通过下载指定App,把电视荧幕中的大瓶零度可口可乐倒进手机里的杯子中。

当杯子灌满后,用户将获得一张电子优惠券,可在指定零售店换取一瓶零度可口可乐。

可口可乐案例分析

可口可乐案例分析

可口可乐案例分析营销案例珍藏版案例《新可乐的推出》分析一:新可乐推出失败的原因1.营销调研的失败新可乐的失败,最大的问题就是出在调研上,本来根据调研所的出的结果,新可乐应该是很成功的,然而结果却截然相反,为什么呢,我们先看可口可乐公司测试的过程,他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的,也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的,公司把营销问题限定的太窄了。

调查只限于口味问题,没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。

它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。

然而,对许多人来说,可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗,它代表了美国社会中最根本的东西。

可口可乐一切都考虑周全了,唯一忽略的就是这种“爱”在他们看来可口可乐代表永恒,代表爱心,代表关怀。

所以当这些一旦成为过眼云烟后,他们变的怒不可遏。

所以对于许多消费者来说,可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。

而如果调查的范围能够更广些,能够更深些,是应该能发现这些情感因素的。

2.新可乐的广告策略新可乐的广告是成功是失败,说法不一。

先来看他们的广告策略,他们把观众定位在青少年,并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。

这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说,无疑是颇具成效的,在广告播映后的调查中,很多受访者都表示知道这个广告,并由此知道了新可口可乐这个牌子。

也就是说,新可乐在推广其知名度上是成功的,观众都知道有这样的一种饮料,不过也带来了很多负面影响,比如这个被不少广告当作结束语的:新可口可乐不仅是滋味,还是你温馨的笑容。

就总给人自吹自擂的感觉。

新可乐广告给了老顾客很多的不快,这也是新可乐失败的一个原因。

总结:可口可乐公司的失败,是由多方面因素造成的,而最重要的原因是决策的不当。

首先,在作出决策时,可口可乐公司对市场的预测盲目乐观,对其决策的风险估计不足,并缺乏对付风险的后续计划,最终导致失败。

可口可乐成功案例分析

可口可乐成功案例分析

可口可乐成功案例分析可口可乐是一家全球领先的饮料公司,以其标志性的汽水产品而闻名全球。

以下是对可口可乐成功的案例分析。

1.品牌认知和塑造:可口可乐投资了大量的时间和资源来创建和塑造自己的品牌。

他们采用了明快、轻松和积极的形象,通过广告和营销活动来增加品牌认知度。

他们还与全球知名的体育赛事和娱乐活动建立了合作关系,通过赞助活动来提升品牌的能见度和形象。

2.产品创新:可口可乐不断努力创新其产品线。

他们推出了许多新的口味和配方,以满足不同消费者的需求和口味喜好。

比如,他们推出了低糖和零糖的饮料选项,以应对消费者对健康和减肥的关注。

他们还积极开发并推广其他类型的饮料,如果汁、能量饮料和茶饮料。

3.全球化战略:可口可乐在全球范围内实施了一套全球化市场战略。

他们调整了产品配方和包装以适应当地的口味和文化习俗,并充分利用当地渠道和零售网络来推广和销售产品。

他们还与当地合作伙伴和分销商建立了合作关系,以利用他们的市场知识和网络。

4.广告和营销活动:可口可乐以其创新和有趣的广告和营销活动而闻名。

他们的广告通常以音乐和运动为主题,并与流行文化和娱乐界的明星进行合作。

他们还利用社交媒体平台和数字营销工具来与消费者进行互动,增加品牌的关注度和忠诚度。

5.管理团队的领导和创新:可口可乐的管理团队一直致力于推动创新,并保持品牌的领先地位。

他们鼓励员工提出新的创意和想法,并提供资源和支持来实施这些创意。

他们还建立了创新实验室和合作伙伴关系,以促进创新和发展新产品。

总的来说,可口可乐的成功可以归因于其强大的品牌认知和塑造能力,不断创新的产品线,全球化的市场战略,有趣和创新的广告和营销活动,以及领导团队的领导和创新。

这些因素使他们能够在竞争激烈的饮料行业中保持领先地位,并继续在全球范围内取得成功。

可口可乐案例分析

可口可乐案例分析

1.可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝?首先可口可乐公司没有考虑到顾客对老可口可乐的钟爱,大部分可口爱好者还是喜欢老得可口可乐,认为老的可口可乐是美国的一个象征和一个老朋友,突然把老可口彻底撤出市场就是背叛了他们。

其次可口可乐在调查过程进行无标识味道测试时,虽然结果很成功,但是公司并没有说明这是可口可乐的新饮料,所以新饮料推出市场后也并没有顾客知道就是它。

最后是竞争对手百事可乐的攻击,以及新闻媒体对可口可乐的负面报道。

2.你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充,而不是用它来替代老可乐,这样能成功吗?为什么?我认为能成功。

原因有二,其一:因为案例中提到可口可乐在1984年9月,该公司用玉米糖浆代替蔗糖制造出一种泡沫更少,更甜且带有柔和的刺激味的新饮料,对其进行了无标识味道测试,测试结果表明55%的参加者更喜欢新可乐,这个结果大大地击败了百事可乐,而在以前的这种无标记测试中,百事可乐总是胜过了可口可乐。

其二:我认为虽然案例中虽然有一直提到说顾客对老可乐钟爱,但是也不乏有想尝尝新鲜口味的顾客,既然是老可口可乐的补充,那顾客就还是有选择性的,喜欢老可乐的人还是可以买到老可的。

3.可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进?首先,可口可乐公司对新饮料进行无标识味道测试时应该说明是可口可乐品牌的新口味产品。

其次,调查访问试用新可口可乐的意愿结果出来表明:有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过,他们中的半数将克服这一难关,但另一半人则不愿意。

另外一些测试却提供了一些相反情况,大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。

面对这样的结果,技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味,我觉得如果真要开发新口味的饮料,那就应该再进行另外一个问卷调查,内容大致可以为对新老口味可乐的接受人数等……以便更好判断是否要把老可口可乐撤出市场,或者是用新可口补充老可口。

(完整版)可口可乐广告案例分析

(完整版)可口可乐广告案例分析
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二、可口可乐大事记
1961年 可口可乐在美国推出雪碧柠檬类饮料。 1976年 可口可乐的CEO保罗·奥斯丁在一篇文章中指出,美国的软饮料消费已
经成熟,可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。 1978年 中美建交当日,可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。 1980年 可口可乐的营业额达到60亿美元,利润达到4.5亿美元,是20年前的10倍
1886年 药剂师约翰·S·彭伯顿发明“coca-cola”。 1888年 亚特兰大药剂师阿萨·甘特拉花了2300美金收购了可口可乐的所有权。 1891年 甘特拉申请成立可口可乐公司。 1892年 可口可乐公司获颁公司章程,正式成立公司。 1894年 可口可乐开始以瓶装出售。 1904年 可口可乐公司产品销量首次超过100万加仑。 1908年 可口可乐产品到达亚洲,在菲律宾销售。 1919年 可口可乐公司被伍德罗夫以250万美元从甘特拉的继承人手里买下。 1923年 罗伯特·伍德罗夫成为可口可乐公司领导人。 1927年 在上海和天津设装瓶厂。 1928年 可口可乐公司支持奥运会。 1929年 可口可乐公司和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜
。 1981年 化学工程师罗伯特·戈伊祖塔被选为可口可乐公司的CEO。 1982年 可口可乐公司动用7.5亿元巨资购下著名的哥伦比亚电影公司,当年该电
影公司盈利9100美元。同年键怡可口可乐诞生。 1984年 可口可乐公司股价暴涨95%,于是购回600万股本,并控制了63%的瓶装
市场。 1985年 可口可乐随挑战者号进入太空,成为太空饮料。 1986年 可口可乐公司购回了其最大的两个特约经营权。 1992年 可口可乐销售量达到100亿标准箱。 2000年 道格拉斯·达夫特先生任可口可乐公司董事长。 2002年 4月,可口可乐公司和NBA联合宣布双方签署了一个为期四年的赞助合同

可口可的案例分析

可口可的案例分析

品牌学可口可乐获得成功的案例分析学院:XXXX专业:XXXXX班级:XXXXX姓名:XXX可口可乐的案例分析一、公司背景1886年5月8日,在美国亚特兰大的一间实验室里,药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆,他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐(Coca cola)。

1888年,一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景,遂购买了可口可乐的股份,掌握了全部生产销售权,并于1892年成立了可口可乐公司,坎德勒被称为可口可乐之父。

1923年,罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁,他的目标是使可口可乐走向全球。

同时加强质量管理,改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。

在伍德鲁夫的苦心经营下,可口可乐在全球得到推广,最终成为世界最有价值的品牌。

二、产品定位很难相信一个可乐的品牌可以这样永葆青春。

对于现在我们这些追求变化的年轻人,对于一个就那个味的饮料,何以让我们还要讨钱喝百年都一个味的可乐。

我想,我们可能已经超出了为了解渴才去喝可口可乐,而是可口可乐的精神在刺激着我们去购买它。

正是因为可口可乐的品牌定位,让它屹立于众多的饮料品牌中而不倒。

在可口可乐处于初级的发展阶段,需要更多的人去品尝到可口可乐,请喝可口可乐成为其活动的主题,它主要是从产品的功能层面去宣传,解渴、好味道、清凉……如:新鲜美味满意就是可口可乐;口渴时的享受等。

二三十年代,随着可口可乐产品被更多的人接受和认知,广告语的宣传越发趋于感性,在功能性的诉求基础之上,增添了更多的内容和含义,如欢乐、友谊等等。

如:充满友谊的生活,幸福的象征等,但这个时期仍是一个产品推广阶段,真正品牌地位还未完全建立起来。

二战结束后是美国经济高速发展的时期,也是可口可乐的快速成长期,美国在世界各地推行其民主思想和生活方式的同时,可口可乐和麦当劳等则成为美国文化的重要组成部分。

可口可乐在世界各地建立工厂,参与重大体育赛事,进行多种形式的广告宣传和促销活动,可口可乐在知名度和各地市场的占有率得以巨大提升,品牌价值节节攀升。

可乐案例分析

可乐案例分析

可乐大战案例分析学号:09051052 姓名:康磊软饮料行业环境分析一.现有企业间的竞争1.1竞争者的数量及力量对比目前,从全球范围来看,从事软饮料生产的企业数量极多。

例如,仅仅在中国,就有大概3000个本土的品牌饮料。

但从实力及规模上来讲,无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。

两家公司几乎瓜分了全球市场,形成了全球软饮料市场的半垄断状态。

然而在两大巨头之间,其力量也是不均衡的。

可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场,都充当着市场领头羊的角色。

百事可乐紧随其后,是市场的赶超者。

图1-1 1992年,两“乐”在亚洲各国市场份额对比(%)图1-2 1992年,两“乐”在欧洲各国份额对比(%)图1-3 1992年,两“乐”在拉丁美洲各国份额对比(%)图1-4 1992年,两“乐”在北美市场及国际市场(除美国)中的份额对比(%)1994年,可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80%,而百事可乐在15%到20%之间。

从竞争者的数量及力量对比来讲,软饮料行业目前的竞争不太激烈。

1.2市场增长率过去,软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场,都保持了较高速度的增长。

尤其是国际市场,软饮料产品的增长潜力和盈利潜力都是巨大的。

仅以中国为例,在亚洲,中国是继日本之后的第二大市场。

据专家分析,中国在1990年至1993年产量增长了70%,在这个基础之上,1994年至1997年三年中,有望再扩大62%。

更重要的是,中国社会年轻人占大多数,教育水平提高,城市居民大多拥有了冰箱、内陆市场逐渐开放等因素将有力推动软饮料市场的增长。

分析家认为,中国在未来的15年内将成为美国本土以外的最大的市场。

图1-5 可口可乐1980-1994本土及海外市场销售额走势($ millions)图1-6 百事可乐1975-1994本土及海外市场销售额走势($ millions)图1-7 软饮料1984-1993中国市场容量走势(单位:百万)由于市场是高速增长的,短期内,软饮料企业不必有从竞争对手那里争夺顾客的巨大压力,每个企业都将获得市场成长所带来的利益。

可口可乐案例分析

可口可乐案例分析

可口可乐公司口味调查出错的原因:一.可口可乐公司上市“新可乐"的决策看似十分合乎逻辑,但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节,他们没有告诉被调查者:如果你选择了一种可乐,那么你将失去别的可乐。

而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充,而决不是对“老可乐"的的替代。

调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致. 二.可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人,因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。

于是,他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜"上.在进行口味测试时,他们选择的被测试者多是年轻人。

这似乎又是合情全理的,因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。

在这种情况下进行的口味测试,从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区:一方面,年轻人比中老年人更喜爱甜口味,他们当然会投“新可乐”的票;另一方面,人们在不被告知品牌而进行品尝的时候,心情是比较紧张的,他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感,尝不出新产品的特别之处。

于是,当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时,被测试者马上做出反应,说自己喜欢这种口味,以显示他的味觉是敏感的。

可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证,于是口味更甜的“新可乐”出台了,酿下了大错.三.成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征,是美国人民日常生活中的一部分,如同空气那样不易察觉却又不可缺少。

单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐,如同冒然切断某种精神依托,粗鲁而简单,消费者的愤怒可想而知。

虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品,然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。

消费者的态度调查对消费者态度调查测试时,既要考虑产品方面的问题,也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。

可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。

在新产品概念的可传播性和可信度,新可乐提供给消费者是一种新的口味,却忽视了消费者对于可乐“老朋友"这个品牌的感情认同;在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题.没有就消费者对新产品概念的需求水平进行预测。

消费行为案例分析 以百事可乐为例

消费行为案例分析 以百事可乐为例

百事发现年轻人通常是明星的忠实拥护者, 明星对于年轻人来说有很大号召力,所以百 事采取全明星广告策略。但百事不仅仅满足 于此,还将明星与容易引起年轻消费者心灵 深处共鸣的音乐和体育 结合在一起。让明星用 美妙的音乐之声和充满 感染力的运动之美来传 达百事的文化和营销理 念。
百事品牌的理念是“渴望无限”,倡导年轻人积极进 取的生活态度,寓意是“对年轻人来说,机会和理想 是无限的,他们可以尽情地遐想和追求”。 为了推广这一理念,百事选择足球和音乐作为品牌基 础和企业文化载体,在广告和社会公益活动中借助迈 克尔· 杰克逊、张国荣、布兰妮、王菲、罗志祥、蔡依 林、郭富城、陈慧琳、郑秀文、热力兄弟、贝克汉姆、 里瓦尔多、卡洛斯等一大批明星作为品牌代言人,极 力倡导企业文化所提倡的精神,使百事的“新一代的 选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们、尤 其是青年人理解和接受。这样,很多人就明白了,为 什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功 能系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调,从而 使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。
1980
1990
1998
百事不断在追求让自己的包装更年轻化,一直尝试采 取颜色、形状等表现朝气与动感。在1998年调查发现 新新人类喜欢蓝色代表的新鲜、活泼、与众不同后, 它毅然将产品改为蓝色外观,掀起了“蓝色风暴”。
百事迎合年轻一 代对新产品的需 求,不断丰富自 己的产品线,以 满ห้องสมุดไป่ตู้消费者,并 降低经营风险。
(2)消费范围广泛,购买能力强。青 少年消费者有一定的经济来源和购买经 验,加之没有较重的经济负担,所以购 买商品的范围十分广泛。且随着人们消 费观念由保守型向开放型的转变,青少 年消费的时代感也愈加强烈,表现在追 求衣、食、住、行、学各方面现代化的 生活方式,注重享受、娱乐,甚至是侈 奢性的消费

可口可乐新可乐案例分析

可口可乐新可乐案例分析

可口可乐新可乐案例分析【篇一:可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间,新可乐计划就以失败告终。

其原因在于: 1. 对美国精神的背离,对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差:对可口可乐的忠实消费者而言,口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性:只重视口味测试,并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。

4. 盲目冒进。

急着去抢占竞争者的市场,而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料,它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。

企业应重视产品价值的挖掘和延伸。

二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤,选择在一个小范围、小市场、小地域内试销,并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品,甚至要做出撤销新产品上市的计划。

而不应盲目冒进。

启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件,而是将其解释为美国传统的终结,这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的,要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。

在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。

消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求;2、调研的重点放在口味测试,相比老可乐,新可乐的口味更受欢迎,但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味,而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中,唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感;也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延,造成轰动效应【篇二:可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行,每天销售量为亿瓶,是当前世界上最大的饮料公司。

案例分析(1)

案例分析(1)

11.可口可乐中的创新和合作:真实的案例可口可乐是世界上最大的不含酒精、浓缩、加糖饮料的制造商、推销商和分销商。

可口可乐拥有和维护着450个品牌,包括可口可乐、芬达、Sprite、Minute Maid和Dasani water,有些是通过兼并获得的。

可口可乐公司总部设于佐治亚州的亚特兰大,但可口可乐在世界200多个国家运营。

公司的许多成功在于它的知名度和信赖的品牌。

可口可乐品牌常被看成世界上最有价值的品牌。

这个品牌在美国文化中还占有独特的、重要的地位。

可口可乐品牌给该公司在无酒精饮料市场一个巨大的竞争优势。

可口可乐公司即自己销售饮料,也给灌装公司浓缩和加糖。

健康的灌装伙伴对可口可乐的财务健康是很重要的。

每天530亿美元的饮料消费中,1.5亿美元来自Coke贸易标志。

该公司2007年收入299亿美元,70%多是来自美国以外。

然而,可口可乐的持续成功不是一个可预知的结论。

可口可乐的获利性受到威胁,包括:对甜饮料的健康关心和它们对肥胖的影响;在世界许多区域水的缺乏;扩展到发展中区域的潜在能力不足;和灌装伙伴的持续关系,以及美国和全球市场的不景气的经济条件等。

新的CEO穆泰康(Muhtar Kent)于2008年上任,当他由前任CEO内维尔.伊斯戴尔处接手时面对所有这些挑战。

穆泰康和内维尔.伊斯戴尔紧密配合,在许多创新思想上一起工作,并平稳地使公司度过困难时期。

在经济不景气的时期,可口可乐比其他公司做得好,但利润在美国和北美其他地区的取得比较费力。

甚至在经济强劲增长的时期,无酒精饮料市场也是变化快、受时尚驱动和商品影响的,很难持续长久。

为了在此市场中维持巨人的状态,可口可乐必须持续利用它的品牌、财务长处、强大的分销系统、全球保持竞争和培育成长的能力。

公司的另一个关键目标是聚焦于创新,与顾客、雇员和伙伴合作。

作为一个全球公司,像可口可乐,这个目标特别重要,并要求在时间、精力和资源上的重大的投资。

对于可口可乐,有效培育创新和合作的变革,以新系统的形式出现。

可口可乐失败案例分析

可口可乐失败案例分析

可口可乐失败案例分析可口可乐是全球著名的饮料品牌,但在一些市场上却曾经遭遇过失败。

其中最著名的案例之一就是“新可乐”事件。

在1985年,可口可乐推出了新配方的可乐饮料,试图与竞争对手百事可乐展开竞争。

然而,这一举措却导致了一场失败,让我们来分析一下这个失败案例的原因。

首先,可口可乐在推出新配方之前并没有进行充分的市场调研。

他们只是单纯地认为,新配方的可乐会更受消费者欢迎,却没有充分了解消费者的口味偏好。

这导致了新配方推出后,消费者的强烈抵制和不满,因为他们喜欢的原配方可乐突然消失了。

其次,可口可乐在推出新配方后的宣传推广策略也存在问题。

他们过于自信地相信新配方的可乐会受到消费者的欢迎,却没有做好危机公关的准备。

当消费者开始抵制新配方可乐时,可口可乐没有及时做出回应,而是继续强行推广,导致了公众对其品牌形象的负面认知。

此外,可口可乐在处理危机时的决策也并不明智。

他们在推出新配方后,一味地坚持自己的决定,没有及时做出调整。

直到市场反馈越来越负面,可口可乐才不得不做出让步,重新推出了原配方可乐。

这种反应迟缓的做法使得可口可乐失去了很多消费者的信任和支持。

最后,可口可乐在这次失败中也没有从中吸取教训。

他们在处理这次危机后,并没有对自己的市场调研、宣传推广和危机处理策略进行全面的反思和改进。

这导致了可口可乐在一段时间内失去了一定的市场份额和品牌声誉。

综上所述,可口可乐在推出新配方可乐的过程中,没有进行充分的市场调研,宣传推广策略存在问题,危机处理决策不明智,并且没有从失败中吸取教训。

这些因素共同导致了可口可乐的失败。

这个案例告诉我们,即使是全球知名品牌,也需要谨慎对待产品的推广和危机处理,以免陷入类似的失败境地。

可口可乐中毒案例分析题及答案

可口可乐中毒案例分析题及答案

可口可乐中毒案例分析题及答案1999年6月比利时和法国发生了可口可乐中毒事件。

整个事件都由设在美国亚特兰大的可口可乐公司总部负责新闻发布。

在近一个星期里,公司总部只是在公司网站上粘贴了一份专业调查报道,没有通过媒体向其消费者表示任何对此次事件的关切和其他信息。

这种态度导致比利时和法国政府强烈要求可口可乐公司收回所有产品,很多消费者拒绝购买可口可乐产品。

请用公共关系危机的相关知识分析该事件。

答案:1999年6月中旬,比利时发生了中小学生饮用可口可乐中毒事件,不久,法国的消费者也在饮用可口可乐后出现不适症状,随即在欧洲大陆引起公众的极度心理恐慌。

比利时和法国政府被迫宣布禁售可口可乐。

可口可乐股票直线下跌,品牌形象和公司声誉受到极大破坏,已拥有113年历史的可口可乐公司,遭受了从未有过的重大危机。

危机处理过程:1999年6月中旬危机发生后,可口可乐公司立即着手调查中毒原因,发现比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳,法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染。

同时,可口可乐的危机共关在全球展开。

比如在中国,可口可乐积极配合卫生部门检查,与媒体密切沟通。

在事故调查结果出来的当天,新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息,强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关,因为中国市场上的可口可乐均在中国制造,所用的原材料均不从欧洲大陆进口,所有中国房均装有一至化碳净化系统,故不会出现不纯止。

笔化碳回题,另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。

中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时,也消除了对可口可乐的恐慌。

可口可乐公司在世界各地类似的处理,稳定了事故地区外的人心,控制了危机的蔓延。

1999年6月17日,可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。

为让公众消除对可口可乐的恐慌心理,依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐,并公布了一份由依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信,仔细解释了事故的原因,决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回,向消费者退赔,为所有中毒的顾客报销医疗费用,并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐,以表示可口可乐公司的歉意。

CocaCola社会责任项目案例分析

CocaCola社会责任项目案例分析

CocaCola社会责任项目案例分析引言:在当今社会,企业的社会责任愈发受到关注。

作为世界知名的饮料公司,CocaCola(可口可乐)一直致力于开展各种社会责任项目,以回馈社会和推动可持续发展。

本文将以可口可乐为例,分析其社会责任项目的特点和影响。

项目一:可口可乐环保项目可口可乐一直致力于环境保护,通过减少碳排放、水资源管理和废弃物管理等措施来推动公司的可持续发展。

该公司设立了一个名为“可口可乐环境委员会”的组织来负责环保项目的执行和监督。

该委员会关注的重点包括减少碳排放、提高能源效率以及提高包装回收和再利用率。

通过这些项目,可口可乐积极响应环保倡议,并有效减少了公司的环境影响。

项目二:可口可乐社区发展项目可口可乐重视对当地社区的贡献,并努力提升社区的可持续发展。

该公司通过提供教育资源、改善水资源管理和支持社区经济等方式来推动社区的发展。

其中一项著名的社区发展项目是“支持女性经济独立”。

该项目为当地的女性提供培训、创业支持和就业机会,帮助她们实现经济独立,并对整个社区产生积极的影响。

项目三:可口可乐健康项目可口可乐积极推广健康生活方式,致力于减少非传染性疾病的发生率。

该公司通过倡导健康饮食、支持体育锻炼和推广全面健康计划等方式来提高公众的健康水平。

其中一个成功的项目是“活力舞”活动,通过在社区开展舞蹈课程和健身运动,提高了社区居民的运动率和整体健康状况。

项目四:可口可乐人道援助项目可口可乐在灾难发生时积极参与人道援助工作,为受灾地区提供紧急救援和恢复重建的支持。

该公司通过与各地的救援机构合作,提供食品、水和医疗设备等援助物资,并提供支持灾后重建的资金和资源。

这些人道援助项目在灾难中给予了受灾群众巨大的帮助和支持,有效提高了受灾地区的抗灾能力和恢复速度。

结论:可口可乐的社会责任项目体现了其作为一家全球企业的使命和愿景。

通过积极参与环保、社区发展、健康和人道援助等项目,可口可乐不仅回馈了社会,也为自身的可持续发展做出了贡献。

可口可乐公益案例分析

可口可乐公益案例分析

可口可乐公益案例分析引言:作为一家享有全球声誉的跨国公司,可口可乐一直致力于公益事业。

在过去几十年中,可口可乐通过各种项目和合作伙伴,为社会做出了积极贡献。

本文将对可口可乐的公益案例进行分析,并探讨其对社会的影响和可持续发展的作用。

一、可口可乐的公益项目概况:可口可乐公司在全球范围内开展了许多公益项目,涉及教育、环境保护、健康与福利等领域。

其中最著名的包括“可口可乐盖蒂奖学金计划”、“世界清洁日”和“幸福之旅”等。

1. “可口可乐盖蒂奖学金计划”该计划于1986年启动,旨在资助全球范围内的高中毕业生继续深造。

截至目前,该计划已经资助了超过20000名学生。

该计划不仅为学生提供了资金支持,还为他们提供导师和培训机会,帮助他们实现个人潜力。

2. “世界清洁日”可口可乐每年都会组织“世界清洁日”活动,呼吁全球社区一起行动,清洁环境。

通过携手合作伙伴和志愿者,可口可乐在数百个城市开展了清理公园、海滩和街道等活动,提高人们对环境保护的意识。

3. “幸福之旅”“幸福之旅”是可口可乐与联合国儿童基金会合作的项目,旨在为贫困地区的儿童提供教育资源和支持。

通过为儿童提供学校建设、学习用具和培训师资等方面的援助,这个项目为他们创造了更好的学习环境和机会,提高了他们的生活质量和未来发展的机会。

二、可口可乐公益案例的可持续发展影响:可口可乐的公益项目不仅对受益对象有所帮助,对公司自身和社会的可持续发展也具有积极影响。

1. 提高企业形象和声誉通过开展公益项目,可口可乐树立了良好的企业形象和声誉。

公众对于可口可乐的认可和好感度提高,进而为公司赢得了更多的市场份额和忠实消费者。

2. 促进社会发展可口可乐的公益项目对社会的发展起到了积极推动作用。

例如,“可口可乐盖蒂奖学金计划”为年轻人提供了继续深造的机会,提高了整体教育水平;“幸福之旅”为贫困儿童提供了更好的教育资源,帮助他们改变命运。

3. 呼吁社会关注问题可口可乐的公益项目通过强调教育、环境和健康等问题,引起了社会对这些问题的关注。

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可乐大战案例分析学号:09051052姓名:康磊软饮料行业环境分析一.现有企业间的竞争1.1 竞争者的数量及力量对比目前,从全球范围来看,从事软饮料生产的企业数量极多。

例如,仅仅在中国,就有大概3000 个本土的品牌饮料。

但从实力及规模上来讲,无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。

两家公司几乎瓜分了全球市场,形成了全球软饮料市场的半垄断状态。

然而在两大巨头之间,其力量也是不均衡的。

可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场,都充当着市场领头羊的角色。

百事可乐紧随其后,是市场的赶超者。

图 1-1 1992 年,两“乐”在亚洲各国市场份额对比 (%)8060 40 可口可乐 百事可乐20日本 菲律宾 澳大利韩国中国 其他 总计图 1-2 1992 年,两“乐”在欧洲各国份额对比(%)60 50 40 可口可乐 30 百事可乐20 10亚 可口可乐 32 76 59 50 12 53 38 百事可乐7201085159德国 英国 西班牙 意大利 法国 其他 总计 可口可乐 49 31 54 55 43 50 47 百事可乐81213117161170 60 5040 30 20 10 0 可口可乐百事可乐图1-3 1992 年,两“乐”在拉丁美洲各国份额对比(%)墨西哥巴西阿根廷智利其他总计可口可乐55 60 62 62 44 54 百事可乐25 12 36 18 5 1850 4030 20 可口可乐百事可乐10可口可乐百事可乐加拿大3432美国4131国际市场4514图1-4 1992 年,两“乐”在北美市场及国际市场(除美国)中的份额对比(%)1994 年,可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80% ,而百事可乐在15% 到20% 之间。

从竞争者的数量及力量对比来讲,软饮料行业目前的竞争不太激烈。

1.2 市场增长率过去,软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场,都保持了较高速12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 美国本土 国际市场2,000 0度的增长。

尤其是国际市场,软饮料产品的增长潜力和盈利潜力都是巨大的。

仅以中国为例,在亚洲,中国是继日本之后的第二大市场。

据专家分析,中 国在 1990 年至 1993 年产量增长了 70% ,在这个基础之上, 1994 年至 1997 年三年中,有望再扩大 62% 。

更重要的是,中国社会年轻人占大多数,教育水平提高,城市居民大多拥有了冰箱、 内陆市场逐渐开放等因素将有力推动软饮料市场的增长。

分析家认为,中国在未来的15 年内将成为美国本土以外的最大的市场。

图 1-5 可口可乐 1980-1994 本土及海外市场销售额走势 ($ millions)1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994美国本土 1,486 1,865 2,461 2,646 2,813 3,052 3,506 国际市场 2,349 2,677 6,125 7,245 8,551 9,205 10,907,000 6,000 5,0004,000 3,000 2,000 1,0000 美国本土国际市场图1-6 百事可乐1975-1994 本土及海外市场销售额走势($ millions)1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994 美国本土1,065 2,358 2,725 5,035 5,172 5,485 5,918 6,541国际市场1,489 1,744 2,120 2,720 3,146图1-7 软饮料1984-1993 中国市场容量走势(单位:百万)8006004002001984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 中国市场容量112 139 248 326 413 385 423 529 608 650由于市场是高速增长的,短期内,软饮料企业不必有从竞争对手那里争夺顾客的巨大压力,每个企业都将获得市场成长所带来的利益。

1.3 固定费用和存储费用灌装过程是资本密集型的过程,它涉及到专用的、高速的生产线。

而且这些生产线仅仅能在包装相似并且结构相似的条件下才能够通用。

目前,在美国市场上销售的具有不同大小的包装或不同结构的软饮料产品有 6 种之多。

在美国,根据生产能力和包装产品要求的类型不同,一条这样的生产线的价值在400 万到1000 万美元之间不等。

如果要建造一个约有 5 条生产线,具有 1.5 亿箱生产能力的小型灌装厂,投资要在3000 万到5000 万美元之间。

因此,固定成本势必占了总成本的一大部分,企业需要尽量利用其生产能力,用产出分摊成本。

但当企业实现产能最大化时,整个行业往往会产能过剩,导致竞争加剧。

因此,从固定费用上讲,软饮料行业竞争较为激烈。

1.4 产品差异性及转换成本目前,软饮料行业的产品差异化不大。

各企业所生产的软饮料的种类大同小异。

两大行业巨头也适应市场发展,产销“新一代”饮料。

百事甚至宣布“百事可乐实质上就是生产各种饮料的公司”;可口可乐公司也不甘示弱,也开始朝这个方向发展。

另外,购买者的转移成本也极低,竞争对手很容易通过提供特别的价格和服务来吸引转移顾客。

因此,从这两个角度看,行业竞争比较激烈。

二.供应商的议价能力软饮料行业厂商主要购买两种生产资料:一是包装材料,在美国,包括罐、塑料瓶和玻璃瓶;另一种是甜料,包括糖、高果糖的糖浆和阿斯巴特。

但是本行业的供应商的议价能力相对较弱,原因如下:1. 供应商很多,不是由少数公司所控制。

行业生产商常常不止和一个包装材料供应商保持联系。

2. 供应商的产品不具差异性,买方的转换成本很低。

3. 虽然罐的成本占了产成品成本的40% ,但软饮料行业是金属罐制造企业的最大客户。

三.买方议价能力到1994 年为止,在美国,已趋于衰退的软饮料分销渠道是:食品货仓商场(40% ),fountain(17% ),自动售卖机(8% ),自选商场(14% ),其他商店(21% ),其中,批发商、大商店、杂货店占其他商店销售量方面的12% 。

这些渠道作为软饮料行业的买方,其议价能力也比较弱,理由如下:1. 软饮料市场基本被可口可乐和百事可乐所垄断。

对买方来讲,供应掌握在少数几个大公司手中,而且相比买方,其行业集中度更高。

2. 对任意单个买方而言,其购买量都没有占到行业产出的大部分。

3. 主要行业厂商采取了前向整合策略。

从20 世纪80 年代中期开始,可口可乐和百事可乐开始实施专卖销售系统结构的构建。

1993 年,百事可乐在美国的百事可乐控股灌装厂中占有55.7% 的股份,而在与它合伙企业中占有70.1% 的股份。

可口可乐在它的四个合伙灌装厂中均占股份70.1% 。

百事可乐的前10 个灌装厂占有它的总灌装量的81% ,而可口可乐的前10 个灌装厂的装瓶量占有总装瓶量的86% 。

但值得注意的是,随着大型平价超市,如沃尔玛的迅速发展,市场竞争的加剧,买方的议价能力是趋势增强的。

四.潜在进入者4.1 、进入障碍。

潜在进入者进入软饮料行业面临的障碍如下: 1.资本要求。

软饮料行业生产浓缩液需要大量的营销经费,经营灌装厂需要投入大量的生产线费用,这决定了进入改行业需要充足的资本。

2.产品差异化。

软饮料产品本身差异化并不大,但是由于已有厂商长期的成功的广告活动,或者提供顾客某种服务的行为,使得消费者相信企业的产品是独特的,是显著区别于其他产品的。

3.转换成本。

软饮料行业单从成本角度讲,转换成本是很低的,几乎为零。

这一点对新进入者是有利的。

但是新进入者要想成功的从其他厂商转移顾客,也需要大量成功的营销、服务活动。

4. 分销渠道。

软饮料行业目前的分销渠道有:食品货仓商场,fountain ,自动售卖机,自选商场,其他商店。

目前来讲,进入这些分销渠道是比较容易的。

尤其是在大型平价商场的快速发展的背景下。

5.与规模无关的成本劣势。

已有的厂商,如两“乐,”已经采取了前向整合的策略,大大降低了交易成本。

新进入者一般无法拥有相对的成本优势。

6.政府政策。

1980 年,国会通过了一项“软饮料内部竞争法”,制定这个法律的目的是保护CP 生产商有“授予灌装商在一定的地理区域范围内有独占销售权”的权力。

在中国,政府规定外资必须和中国当地的厂商合伙建立企业,且政府授予的只是地区性的灌装销售权,很多地区还没有合法的灌装销售权。

4.2 、预期的报复措施。

想要进入某个行业的企业必须估计行业内现有企业的反应。

软饮料行业目前处于“两乐”的半垄断状态。

如果,新进入者大规模的进入,遭到猛烈反击的可能性会很大。

但是,新进入者也可以寻找现有行业内现有竞争者为提供服务的市场缝隙进入。

从以上的分析可以看出,新进入者对软饮料行业现有厂商的威胁不大。

五.替代品的威胁我国将软饮料规定为乙醇含量在0.5% 以下的饮用品,即所谓的非酒精饮料。

据原料和产品形态的不同,软饮料多达八大类:碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、天然矿泉水饮料,以及其他饮料如橘子露、杨梅露、茶饮料等。

目前来看,软饮料的主要替代品是酒精类饮用品。

但是二者有显著区别: 1. 消费者消费两类饮品的目的不同。

2.两类产品的功能不同,且酒精类饮品的生产成本并不比软饮料低。

3.二者的市场细分不同,酒精类主要出现在餐饮行业。

软饮料主要用于日常饮用。

且随着人们越来越关注健康,软饮料甚至在一定程度上替代了酒精类饮品。

因此,替代品对软饮料行业的威胁不大。

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 销售净利率 资本净利率图 1-2 百事可乐 1972-1994 利润走势40.00% 案例问题解析一、为什么软饮料行业的盈利高?1.1 软饮料行业盈利现状(以“两乐”为例)图 1-1 可口可乐 1972-1994 利润走势20.00% 10.00% 0.00%1972 1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994销售净利率 11.0 9.00 7.70 12.3 13.5 14.0 12.7 15.6 15.8 资本净利率 22.0 21.0 20.0 24.0 36.0 38.0 43.0 47.0 49.0从上面的统计图可以看出,“两乐”的盈利水平相当可观,且仍处于高速增长的态势。

1.2 行业盈利高原因分析通过上一章的行业环境分析,我们可以总结出软饮料行业盈利高的原因如下:1. 行业竞争较为缓和。

软饮料行业基本处于“两乐”的半垄断状态,且市场处于高度增长之中。

各个软饮料生产商之间不用激烈的相互竞争,也能成长的比较好,都能从高速成长的市场中获得可观的收益。

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%41%29%CPBF 9% 10%销售利润率资本利润率2. 供应商的议价能力较弱,为行业的厂商节约了大量的成本。

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