关于销售能力分析

销售能力分析

咨询提纲可参见图6．3．38销售能力咨询提纲图

□第一时期——成绩咨询

对销售人员提供的结果进行分析

分析推销人员提供的结果，然后在第二个时期与所制定的目标相比较。表6．3．39列出销售能力的要紧分析因素。咨询者依照其任务选择最准确的标准。

在这些可测结果中，应加上质量阻碍素，如：

（1）同客户关系的质量；提供的服务；反应和行动的迅速性；对客户要求的处理。

（2）出访/接触的质量。

这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。其目的是明确企业销售力的形象，与竞争对手进行比较。

2．实际需要调查

（1）在销售力治理中一般用以下指标表目标：①总销售定额（营业额或销售量）；②单项产品定额（力量平衡）；③出访定额（月、周、日）；④按客户类型出访频率；⑤对现有及以后客户出访次数；⑥治理工作。

（2）报告（内容、频率）；

（3）传递订货。质量目标（保持客户，服务，信息传递…）

这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：分析制定目标的方法（特不是销售额定的制定）；分析时刻和任务，能够行业标准或经验标准进行分析。

表6．3．39 销售能力的分析标准

例如出访标准，如表6．3．40。

表6．3．40

分析的目的是找出销售者实现量与标准量之间的差距，以及产生结果与目标之间的差距的根源。

3．判明差距（见图6．3．41）。

□第二时期——方法及组织咨询

1．对销售人员的治理和领导方法

在第一时期中所发觉的差距是根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的治理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员的素养、销售方法等。

外来因素与某些销售人员治理领域的决策相关：

（1）目标的制定

（2）对销售人员的激励；

（3）酬劳系统；

图6.3.41 判明差距图在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可能对结果产生阻碍？咨询人员可参照表6．3．42研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良阻碍。

表6．3．42 销售能力治理方法

2．资源组织

（1）人力资源

①销售网络组织注重地区覆盖、客户依旧产品（见表6．3．43）。

表6．3．43 组织类型

每种类型都有其弱点，咨询人员只能依照产品物点，顾客和地区覆盖目标加以评价。观看覆盖地区和客户图有助于这种评价。

第二个分析方向是分工情况：负担是否公正，假如不公正，有何补偿？

②销售人员个人工作和时刻的组织。评价方法是要求销售领导制定

工作完成表，注明日期、工作内容和实际使用时刻（见表6．3．44）。

表6．3．44 销售能力分析表

（2）出访组织。每次出访是否按打算进行？最后按顾客类型进行？

良好的出访组织一般分几个时期，首先应以预备工作开始：销售者是否确定了出访目标？是否拥有有关产品和顾客的必要信息？

是否有物质条件（样品，显示器时，直观销售材料）？是否预备了销售产品讲明书？

出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？这些技术是否适合被访问的客户类型？

访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？是否可靠和可用？

最后要了解出访是由销售人员安排依旧由商业部门安排。

（3）销售人员素养与职务的适应。专业销售人员一般应具有能力与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批判和建议的优点。

罗伯特R·布莱克和雅纳·穆托依照顾客利益和销售利益定了一个销售人员素养分析图，见图6．3．45。

咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否做过真正的选择（测试、谈话、试用）？

然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应