第一章绩效管理概述

第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

2、绩效管理的特性：1、多因性。

2、为维性。

3、动态性。

3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

4、绩效管理的特点：1、目标导向。

2、强调发展。

3、以人为本。

4、系统思维。

5、注重沟通。

领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

2、绩效管理的目的：1、战略目的。

2、管理目的。

3、开发目的。

4、信息传递目的。

5、组织维持目的。

6、档案记录目的。

3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。

（2）增强企业计划管理的有效性。

（3）提供企业价值创造循环的动力。

（4）建设企业文化的有效工具。

2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。

（2）提高员工工作效率。

（3）促进员工能力提高和职业发展。

3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。

（2）提高管理者的管理技能。

（3）节约管理者的时间。

简单应用内容：1、绩效管理的典型模式：（1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。

其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。

还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。

第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

该模式对刚刚起步的企业有积极作用。

（2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。

该模式考核对提高工作效率和质量有很大的作用，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

该模式有两个重大的缺陷：一是绩效考核结果没有效度；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

大致由以下几个方面的原因造成的：第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么；第二，考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。

第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性。

(3)“共同参与”式：该模式有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都有进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会受到极力抵制。

改模式对提高工作质量以及团队精神的养成，是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务，以便完成团队的整体工作。

该模式使用不当会带来严重负面效果，主要表现在：第一，大部分考核指标不需要过多的考核信息，考核随意性较大，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”。

第二，在涉及个人利益关系时，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”。

第三，这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。

第四，表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀。

（4）“自我管理”式：这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。

“自我管理”式的显著特征是：通过制定激励型目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理有如下特点：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，在中国目前社会发展水平下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟而没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大的损失。

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上支持，因此绩效管理的提升空间有限。

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局的角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

二、绩效管理的发展历程（一般）领会的内容：1、绩效管理思想发展史上的代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。

这一观点的典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。

罗杰斯在其1990年的研究成果中阐述了在地方政府中实施绩效管理共同权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个重要过程组成。

这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。

个体因素即员工虽然会受到整个体系变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。

观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。

安斯沃斯和史密斯提出一个三步骤循环模型，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了一个三步骤模型，分别是计划、管理和绩效考察。

这些研究有一个共同点，就是管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。

观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。

这种观点把绩效管理视为一种综合体，在这个综合体系中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整体工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。

2、绩效管理应用的发展历程：国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。

1、成本绩效管理时期：成本绩效管理是绩效管理发展的基础，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一成本的角度进行，过于简单，不能满足从事多种经营活动的考核需要。

2、财务绩效管理时期：从财务角度进行绩效考核是绩效考核的进一步创新，避免了原有的单一从成本的角度进行考核的弊端，结合了收入等收益性指标建立了财务考核指标体系，从而较为全面地进行了绩效考核，更大范围和程度上满足了公司的生产和经营管理的需要。

3、绩效管理创新时期：它的核心是更加关注非财务信息，并将其与财务信息结合起来应用于企业的生产和管理实践中，这样能够站在战略的高度进行管理。

这一时期以罗伯特‧卡普兰和戴维‧诺顿提出的平衡记分卡为标志。

3、绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的发展：绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，也可以清新地分区为四个发展阶段：第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）。

第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）。

第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）。

第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）。

三、绩效管理的体系（重点）识记内容：1、绩效管理的基本流程：1、绩效计划。

2、绩效实施。

3、绩效评价。

4、绩效应用。

5、绩效改进。

领会的内容：1、绩效管理中各级管理者的角色与职责：（四）人力资源部的角色和职责：人力资源管理者在绩效管理中主要承担的职责是：制定方案和规则；提供实施咨询和辅导；提供必要的行政支持。

主要有三个作用：第一，设计绩效考核体系。

第二，为参与绩效考核的评估者提高培训。

第三，监督和评估绩效考核体系的实施。

（五）高层管理者的角色和职责：在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；第二，承担公司发展所必须承担的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：第一，奖励和鼓励员工出色工作；第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。

（六）一线经理的角色和职责：一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。

现实中反馈和辅导是一线经理的在绩效管理中最重要的职责。

第一，这是一个积极的、主动的、持续的过程。

主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的地帮助员工发挥个人最大的潜力，达到公司业绩目标。

第二，一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问和挑战。

第三，一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其业绩的要求。

第四，一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持良好的工作表现。

（四）主管人员的角色和职责：在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：第一，指导或辅导员工按公司要求完成各项工作；第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。