百盛中国成功案例分析 (麦当劳VSKFC)

百胜案例（马后炮）

市场部：高仕

2012年6月20日星期三

人物：

苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”

百胜发展

此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是KFC产业链，在中国的发展尤为快速，文章谈到KFC在全国有650个城市拥有3000多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规模上已把麦当劳远远甩在后面。百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发展的惊人潜力。百胜在1987年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在13年后，百胜在中国的业绩果然已超越了美国。但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多，而且还能比美国获得更多的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比）

在中国开辟餐饮王朝

我们不可否认，KFC和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？

冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段：

所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市，而KFC关注的是产业链、供应链发展方向，还有全国布局。

麦当劳最早的方针是---北上广深四大具有最强辐射力城市。有道说，得北京者得天下，北上广深作为一线梯队城市作为开发对象，这无疑在任何时候都是正确的市场营销导向。所以麦当劳在进入中国市场后，瞄准重点，火力全开。

KFC最早的方针是--- 由于总部在上海的地理位置，而且考虑到以后几十年的长远发展，从产业链与供应链，全国未来布局的角度考虑。并火速建立了16个遍及全国的供应链“桥头堡”来发展全国

供应链。如果我们玩过围棋的话，就能看出KFC这么做的作法其实似乎比麦当劳更为高明一些。

这种战略执行与苏敬轼他的个人宏伟目标，是将KFC开遍中国扎根中国的意志是相符的。同样，在饲料行业，微型本地企业为什么可以和大型企业相并抗衡，其实就是主要3点：1、质量、2、交货时间3、成本&价格。其实KFC在中国的核心竞争力就是他们的优秀供应链系统，物流系统。那么饲料企业呢？

建立团队：

苏敬轼心怀大志，求贤若渴，用机会吸引人才而不是金钱，时时刻刻都想着自己的宏伟目标，在邀请人才的时候或许还引用了乔布斯的作法。记得以前乔布斯在邀请可口可乐掌门人来当CEO的时候，说了一句话：“你是想继续卖糖水呢？还是想改变世界？”苏敬轼确实从麦当劳上看到了很多值得学习之处，比如麦当劳的内部运营评审流程，标准化操作系统，所以苏敬轼通过招聘有麦当劳工作经验的员工来弥补企业发展中的不足。因为只有先学习对手的优点，才能知道怎么去超越。

所有权：

KFC的本地经销商所有权加盟是最初期的扩张方式，与本地优秀经销商合资事半功倍并一直学习着如何在国内处理各种关系这，不禁让本人想到了我们公司的优秀经销商13条。在后期KFC启动了公司所有制餐厅的战略，并使用全系统标准，集中采购并专注于品牌。可以看出，百胜在条件成熟后，非常怕别人把自己品牌做烂，例如皮尔卡丹、脑黄金等失败案例。都是在打开局面后，根本控制不了经销商的所作所为而造成。所以百胜在后期专注公司所有制，全系统质量、价格、服务等控制方法。

投资供应链：

百胜在中国能胜出的，就是苏敬轼那个通往未来的体系—供应链，百胜建立自己的分仓库，经营车队，把供应链看成重要的引擎，并与肉类等供应商达成战略联盟合作伙伴。并每年进行评级审查，从而提高质量与降低成本，甚至出资让供应商出国学习，以不断地进步来匹配百胜发展的合作需要。供应链一个是硬件，另一个是软件，知识与新信息的更新加上新科技产品才能不断地站在时代的前沿。

加速发展：

苏敬轼考虑问题的角度往往比较深入，关注快速发展是问题的表面，但他更关注的是快速发展所需要的条件。从这点更加可以看出，苏敬轼应该是一个爱下围棋的人，关注构成的过程，而不是单纯的一个目标，全方位的大局观很强。

苏敬轼把中美企业文化特点进行了一个结合，弃其糟粕取其精华，结合中国人的儒家思想，团结互助与美企文化的知人善任，授权，创造，群体决策，开放自主思维的优点。更重要的是确定以学习为中心的组织。这样企业才能够不停地发展进步。

营销：

首先从定位开始，KFC的目标人群是定位在各年龄段的家人和朋友，简单来说就是“家庭与伙伴”。那么麦当劳是“年轻时髦”还有“儿童”。那么其实麦当劳和KFC还有一种隐藏的契约，就是“隐形战略合作伙伴”，这篇报道描述的定位不同，除了竞争的同时也有带着合作的关系。其实在麦当劳与KFC的合作地段中，往往是容不下一粒沙子的。所以在定位中，定位需要不同，来配合强强联合，这样这两家企业才能一直屹立不败于餐饮行业。

那么在此文章中KFC的营销之道中还可以学习到一点，那就是KFC非常重视客户需求的更新换代，比如说对于70-80后的青少年来说，在店里只要置放游戏乐园就可以了，而且带着崇洋的心态，而今90-00后的青少年则喜欢上网，喜欢3D电子视觉动漫，所以需求与消费者形态都在改变。像以前的饲料经销商，农户不懂上网，不懂阅读，而今，这些老板，农户的儿子都在当家作主，他们懂得上网了解养殖方式，通过视频DVD学习，并且24小时上线监视猪价，农场使用自动化管理等软硬件等。所以在今年来，饲料机械，环保管理，养猪饲料动保网络门户大行渠道。那是因为新一代的年轻人开始成长了，开始懂得利用所有的现代化软硬件为自己服务，来打开财富的大门。在本次33届种猪拍卖会中，通过和猪E网的记者聊天得知，双胞胎等饲料企业每年都在各种网络门户上投放大量广告，年费总和高达几十万。另外海大在近年来的饲料机械运营也取得了不错的业绩。这都是注意行业潮流趋势的结果。

接下来是产品定位，KFC在感受到激烈竞争的同时，也感受到了中国的食品安全问题，那么问题背后便隐藏着财富，那么KFC开始提倡绿色食品安全，得道多助，失道寡助，相信苏敬轼是深谙此道，通过这个反重心力来争取影响力，向心力。那么，也许是这些问题，地沟油，苏当红，三聚氰胺等，才使KFC萌生做米粥，油条等产品。现阶段KFC所运用的各种推广工具，公共手段等一系列市场工具都围绕着安全二字在进行。

再下来讨论的是产品线，在各种成本日益高涨的中国，竞争又异常激烈，如果没有增加赢利点，那么只会带来下降的毛利率，利润。为了提高效益，只能增加营业时间，并且开发出了KFC中式早餐，在他们的绿色安全的影响下，米粥油条等果然做出了效益。为什么米粥+油条可以取得成功？一个是本土文化，所谓一区一策，如果把西方人的早餐习惯带到中国，那肯定不能符合本土的饮食习惯，必然会忽略到大部分的普罗大众。KFC针对中国消费者的口味提供的便利性，食物安全问题等，都是成功的条件。

纵观饲料企业，今年来很多都扩充了自己的产品线，如动保产品，微生态制剂，饲料机械等，这都是在一个恶劣的环境下增加利润点，寻找机会，增加抗风险能力。例如发展多元化一站式服务的海大，通威的身上都可以看到这一点。

采购和物流

公司近年来更加趋向于本地化采购，以尽可能滴减少成本与物流负担。在采购方面都能够追溯到源头，从源头来确保食物质量安全，新鲜。另一个值得学习的地方，就是KFC非常注重并积极主动地推动公共关系，尤其与政府之间的紧密合作，来确保其行业的地位。在饲料行业中，海大集团便深谙此道，详情请参阅（海大集团竞争分析报告公共关系）。

KFC拥有11个全方位物流服务中心，6个卫星中心，为了这个服务体系还专门设立了一个公司来