如何理解企业文化冲突的含义
解决企业中的文化冲突的方法与实践
启示：解决企业 中的文化冲突需 要多方面的努力 和策略，包括沟 通、培训、激励 等，同时也需要 员工自身的理解
和适应。
影响员工士气：企业文化冲突 可能导致员工士气低落，影响 工作效率和创新能力。
影响企业形象：企业文化冲突 可能导致企业形象受损，影响 客户满意度和品牌价值。
影响团队合作：企业文化冲突 可能导致团队合作不畅，影响 项目进展和公司业绩。
信任
培训内容：企业 文化、价值观、 行为规范等
培训方式：内部 培训、外部培训、 在线培训等
培训效果评估： 定期考核、反馈 、改进等
教育方式：举办 企业文化讲座、 研讨会、交流会 等
观察员工的行为和态度 倾听员工的意见和建议 开展文化调查和评估 识别和尊重不同的文化背景和价值观
明确企业文化的 核心价值观和理 念
汇报人：WPS
Part One
Part Two
Part Three
Part Four
Part Five
企业文化冲突是指在企业内部， 不同文化背景的员工之间，由于 价值观、行为方式、沟通方式等 方面的差异，产生的矛盾和冲突。
企业文化冲突可能会影响企业的 工作效率、员工满意度、企业形
象等。
企业文化冲突可能表现为员工之 间的矛盾、员工与领导之间的矛
建立跨部门、跨 文化的沟通渠道
鼓励员工参与企 业文化建设，提 高认同感和归属 感
定期举办跨文化 培训和交流活动 ，增进员工之间 的文化沟通渠道，鼓励员工之间的交流与合作。 加强跨文化培训：提供跨文化培训课程，提高员工的跨文化沟通能力。 尊重多元文化：尊重不同文化的差异，鼓励员工保持自己的文化特色。 促进团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的信任和合作精神。
企业文化营造中的矛盾与处理
企业文化营造中的矛盾与处理在一个企业中，企业文化是非常重要的一环，它不仅代表着企业的核心价值观和行为准则，还直接影响着员工的工作态度和团队凝聚力。
然而，在企业文化的建设过程中，难免会出现一些矛盾和冲突。
如何处理这些矛盾，化解冲突，是每个企业管理者都需要面对和解决的问题。
本文将探讨企业文化营造中常见的矛盾，并提出相应的处理方法。
一、理想与现实的矛盾在企业文化建设过程中，管理者往往会设定一些理想化的目标和价值观，希望员工能够全盘接受并践行。
然而，现实往往是残酷的，员工的认知水平、个人经历、职业素养等因素都会影响他们对企业文化的理解和接受程度。
这就导致了理想与现实之间的矛盾。
处理方法：1. 沟通与协商：管理者应该与员工进行充分的沟通，了解他们对企业文化的理解和看法，找出双方的共同点，并在此基础上进行协商和调整。
2. 激励与引导：通过激励机制和引导措施，激发员工对企业文化的认同感和归属感，帮助他们逐步接受和践行企业文化。
3. 榜样的力量：管理者和领导者要以身作则，成为员工学习和仿效的榜样，引领他们走向理想与现实的统一。
二、权力与责任的矛盾在企业中，权力和责任是密不可分的。
管理者拥有权力，就必须承担相应的责任；员工承担责任，也应该获得相应的权力。
然而，很多时候企业中存在着权责不对等的现象，导致权力与责任之间的矛盾。
处理方法：1. 建立健全的制度：企业应建立健全的权责对等制度，明确各级员工的权力和责任范围，避免权责不对等带来的矛盾。
2. 培养责任意识：通过培训和教育，提高员工的责任意识，让他们明白权力与责任是相辅相成的，只有承担责任才能获得更多的权力。
3. 激励与惩罚并重：对于履行职责的员工给予适当的激励，对于违反规定的员工进行惩罚，建立起良好的激励机制和约束机制。
三、个人利益与集体利益的矛盾在企业中，个人利益和集体利益之间常常存在矛盾。
有些员工可能会为了个人利益而牺牲集体利益，导致团队合作的困难和企业整体目标的无法实现。
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
企业管理中的文化冲突与解决方案
企业管理中的文化冲突与解决方案在现代企业管理中，文化冲突是一个普遍存在的问题。
随着全球化的发展，企业界的竞争已经不再是国内竞争，而是全球竞争。
不同国家、不同地区、不同文化背景的人们在组建企业、管理企业时，文化差异已经成为影响企业管理的重要因素。
一、企业管理中的文化冲突1、社交礼仪方面的差异在企业使用场景中，大量不同文化背景的员工会产生不同的礼仪方面的问题。
比如说在有些国家的文化当中可能会较为注重老板和员工之间的关系，讲究应酬和礼仪，而有些国家的人文化中则不太看重这些“花里胡哨”的礼仪问题。
这个问题的产生会导致不同文化背景的员工彼此间的交往出现很大的误会和纷争。
例如在一些国家，有的人可能会发现周五的晚宴比周一的工作更加重要，因为这个晚宴是为了拉近员工之间的距离，但是对于一些企业而言，这是一种风俗、文化。
如果不知道这个文化差异，很容易导致误解，形成不必要的文化冲突。
2、时间观念方面的差异不同地区、不同文化背景的人们对时间有着不同的态度。
在有些国家，时间观念比较强，准时是很重要的事情。
在其他国家，人们可能更倾向于“慢工出细活”，以人为本，不太注重时间上的约束。
这种时间观念的不同也会导致企业管理中的问题。
例如有的人可能会迟到，有的人则可能会提前到。
一些国家甚至会引入“亚非时间观念”，他们认为我们应该更加强调体验生活，而细致的计划被认为是官式主义。
这种时间观念上的差异也会带来很多文化冲突。
3、性格、价值观、信仰方面的差异不同文化背景的人们在性格、价值观和信仰方面也会有所不同。
例如在一些国家，人们可能比较看重对长辈、领导的尊重和敬重，而在另外一些国家，人们可能更加注重自由和平等。
在一些国家，信仰和宗教信仰的问题也非常重要。
这种差异也会表现在企业管理中，比如在制定职业道德方面，不同的国家、不同的文化背景会有不同的标准。
例如，在有些国家，企业领导者在决策方面会参考一些“心”里面的感觉，而在其他国家则强调事实、数据。
如何理解企业文化冲突的含义
安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号1108120201二〇一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式 (1)1.1什么是企业文化冲突 (1)1。
2企业文化冲突的表现 (2)2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3)2。
1在价值观方面 (3)2.2在选择市场领域和方法方面 (4)2。
3在经营思想和管理方式方面 (4)2。
4在制度文化方面 (4)3解决文化冲突的途径探索。
(5)3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6)3.2引入专职的整合人员 (6)3。
3加强沟通 (7)4参考文献 (8)摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导,是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业.在现代云谲波诡的市场竞争中,一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购重组是企业发展壮大的重要手段。
一般而言,并购后的新企业都要进行业务整合,包括有形整合和无形整合.有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。
许多企业在并购前,往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑.企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础,但如果发生企业并购,两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。
如何解决企业文化冲突
如何解决企业文化冲突企业文化冲突是一种经常会出现的问题，它可能会影响到企业的整个文化气氛，导致员工工作情绪低落，也可能会影响到企业的形象和声誉。
因此，解决企业文化冲突问题是非常关键的。
本文将从企业文化的定义，冲突的表现形式，解决文化冲突的步骤和方案等多个方面进行详细的探讨，以此为企业提供一些针对性的建议。
一、企业文化的定义企业文化是指企业在长期发展中逐步形成的价值观、理念、信仰、规则、语言、行为习惯等方面的综合体现。
企业文化对于企业的运营和发展具有至关重要的作用。
企业文化承载着企业的核心价值观、使命和愿景，体现了企业对待员工、客户和社会的态度和行为，是企业内部凝聚力和外部形象的直接体现。
二、文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式一般分为以下几种：1、语言差异：不同的文化形成不同的语言表达方式和习惯，有可能会导致沟通的不畅和理解的偏颇。
2、价值观差异：企业文化中所包含的价值观、信仰和行为习惯可能受到不同文化环境的影响，甚至相互矛盾，引起行为方式上的不协调。
3、沟通障碍：不同文化下的人们具有不同的思维模式和沟通方式，缺乏交流和沟通可能会导致误解和冲突。
4、管理模式差异：不同文化下的管理方式和员工期望也会存在一定的差异，可能导致领导与下属之间的矛盾和不合作。
三、解决文化冲突的步骤解决企业文化冲突需要一系列的步骤，要考虑方案的严谨性、可操作性和有效性。
1、识别冲突：了解企业文化中存在的差异和冲突，为针对性的方案提供充分的信息。
2、分析原因：分析企业文化冲突产生的原因，包括文化和价值观的差异、沟通不畅等问题，找到问题的症结所在。
3、制定方案：制定一套可行的解决方案，包括增进相互了解、理解不同文化的思维和行为方式、建立跨文化的沟通机制、推广多元化思维等。
4、实施方案：将制定好的方案落实到实际工作中，监测方案的实施情况，对不合适的方案进行调整和完善。
5、评估效果：对解决冲突的效果进行评估，不断完善和提升解决方案的有效性。
试论企业文化冲突(续).
不同企业文化背景的员工组合到了一起，由于各自对原企业文化的习惯认同，对对方的文化习惯、价值观的不认同，决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。
作为一种社会存在，人们每时每刻都要用文化来调节和规范自身的行为，人们的行动无不打上文化的烙印。
因此，伴随着企业的经营管理活动实践，每个企业都自然会产生相应的企业文化。
由此不难看出：企业文化产生于经营实践活动中人与人之间的频繁互动和情感沟通，存在于企业中的人们处理问题的特有方式方法，是整体的企业人生，是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。
每个企业由于历史、行业、地域、员工构成、经营风格等方面的不同，其所拥有的企业文化必然有着自己独特的个性。
无论是激情横溢还是小心翼翼；无论是钟情结果还是关注过程；无论是注重思维还是强调行动；无论是重集权领导还是重民主参与；无论是等级森严还是上下打成一片；……；都是企业长期的习惯养成。
而且，员工对本企业的文化有着天然的习惯认同。
[5]这样两种文化背景下的员工，养成的两种文化习惯，具有两种不同的思维方式，甚至在价值观上也有很大差异，兼并后走到一起，在同一个公司工作，甚至在上下道工序工作，难免产生矛盾和分歧，文化冲突是客观存在的。
正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。
行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。
这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。
如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。
作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。
所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。
第六章 企业文化的冲突与整合
本章内容提要
企业文化冲突及类型 企业文化冲突的形成及管理 企业文化整合
学习目的与要求
了解企业文化冲突的后果、如何管
理企业文化冲突； 理解文化冲突的内涵、企业文化冲 突的含义及其特点； 掌握企业文化冲突的表现和类型， 企业文化整合的内容和模型。
一、 企业文化冲突及类型
文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化 的进程，需要双方互动地做出一体化的决定 ，通常会让双方得到，同时也要求双方做出 一定牺牲 指几个不同企业在文化上依然保持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用 新的文化。这种模式可能导致最高水平的风 险，因而可能是最难管理的
注意：
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目标企业中的和谐统一；
整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，
最后才是精神文化的磨合；
整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整 合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精 神文化被目标企业的员工接受。
思考题：
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突。
二、 企业文化冲突的 形成及管理
1.企业文化冲突的内涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能
和力量释放过程中由于差异而引起的互相 冲撞和对抗的状态。
企业文化冲突：企业文化发展过程中不同
特质的文化在相互接触、交流时产生的撞 击、对抗和竞争。
如何应对企业文化冲突与矛盾
如何应对企业文化冲突与矛盾企业文化冲突与矛盾是在组织内部普遍存在的问题。
随着企业不断发展，不同个体之间的差异逐渐突显，这就导致了不同的价值观和行为方式的碰撞。
解决企业文化冲突与矛盾是维护组织和谐稳定发展的关键。
本文将探讨如何应对企业文化冲突与矛盾，并提供相关的解决方案。
一、了解企业文化的定义和价值企业文化是组织内部共同认可的价值观念、行为规范和潜在假定的集合。
它可以形成组织独特的氛围和氛围，对于维护组织的凝聚力和内部稳定起着重要作用。
在应对企业文化冲突与矛盾前，我们需要首先了解企业文化，明确其价值和作用。
二、找出冲突的根源企业文化冲突与矛盾多种多样，可能源于不同价值观的碰撞、不同部门之间的利益冲突、文化融合不完全等原因。
我们需要通过深入调查和了解，找出冲突的本质，确定其根源，为解决冲突提供有力依据。
三、倾听和沟通在解决企业文化冲突与矛盾中，倾听和沟通是非常重要的环节。
领导者应该积极倾听员工的意见、需求和心声，鼓励各部门之间的沟通和交流。
通过有效的沟通，可以减少误解和偏见，增加团队之间的理解和合作。
四、建立共同价值观为了解决企业文化冲突与矛盾，我们需要寻找共同点并建立共同的价值观。
领导者应该引导员工明确企业的核心价值观，并将其内化为个人行为的准则。
同时，组织还可以举办团队建设活动，增进员工之间的互信和情感联系。
五、培养文化敏感度企业文化冲突与矛盾的解决需要每个员工具备一定的文化敏感度。
文化敏感度是指员工对不同文化的认知和理解能力。
通过培养员工的文化敏感度，可以帮助他们更好地理解不同文化之间的差异，并妥善处理冲突和矛盾。
六、引入中立调解人在一些矛盾较为突出、无法自行解决的情况下，可以考虑引入中立的调解人。
调解人应该具备专业的调解技巧和敏锐的洞察力，能够有效地促进冲突双方的理解和沟通，推动问题的有效解决。
七、建立有效的冲突解决机制为了应对企业文化冲突与矛盾，组织应该建立一套有效的冲突解决机制。
这包括明确的冲突解决流程、相关制度和规定，以及专门的冲突解决团队。
如何应对企业文化冲突？
如何应对企业文化冲突？企业文化是组织共同价值观念、信仰、行为等的总称，是企业生存发展的重要因素之一。
它体现了企业的文化底蕴和经营理念，对员工的行为准则、职业生涯发展等方面有着重要的影响。
然而，在跨国企业、合资企业等多元化的商业环境中，企业间的文化差异会成为一种冲突。
这时，如何应对企业文化冲突，成为企业发展的重要课题之一。
一、了解文化差异的本质文化差异是由不同民族、地域、历史、社会制度等造成的。
不同的文化在价值观、行为方式、商业习惯等方面会出现不同的特点与风格。
在企业间合作中，不同文化间在管理、沟通、合作等方面的冲突是必然的。
了解不同文化之间的冲突根源和本质，有助于企业更理性地看待问题，采取适当的解决方法。
比如，德国文化强调以法律和规章制度为主导的决策方式，而中国文化则强调以人格崇敬为根本的领导方式。
在国际企业合作过程中，两种文化的差异可能会导致不同的管理理念、决策方式和沟通风格，而这些差异也可能会引起冲突。
因此，企业需根据文化差异的本质，运用正确的沟通方式和解决策略，以达到良性的合作效果。
二、强化企业文化建设企业文化是由企业价值观念、员工行为准则、企业理念等组成的。
企业的文化建设对企业的发展有着十分重要的作用。
在跨国企业和合资企业中，由于涉及不同文化的交流和融合，企业需要强化文化建设，将不同的文化融合在一起，形成自己的企业文化。
为此，企业可以在以下几个方面加强文化建设：1. 打造企业核心竞争力企业的核心竞争力在于员工，因此企业需要通过与员工的互动，形成自己的文化氛围，以此吸引和留住优秀人才。
同时，企业还需要建立人才培养规划和激励机制，为员工提供良好的职业发展平台和发展空间。
2. 确立企业价值观和行为准则企业价值观是企业文化的灵魂和核心，是决定企业成败的根本因素。
在建设企业文化时，价值观的确定是必不可少的。
企业需要通过公开的方式，让员工知晓企业价值观和行为准则，并在日常工作中将其贯彻落实。
3. 优化企业管理方式企业管理方式是企业文化的重要组成部分。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突是指由于不同企业之间的文化差异而导致的矛盾和不协调。
这种冲突可能表现在价值观、管理风格、工作方式、员工行为等方面。
为了化解文化冲突，可以采取以下措施：
1. 文化评估：在并购前进行全面的文化评估，了解双方企业的文化特点、差异和潜在冲突。
这有助于提前发现问题，并制定相应的解决方案。
2. 沟通与培训：加强沟通是化解文化冲突的关键。
通过开展内部培训、研讨会等方式，促进员工之间的交流，增进彼此的了解和信任。
3. 整合管理团队：组建一个整合的管理团队，包括来自双方企业的代表。
这样可以促进文化融合，减少偏见和冲突。
4. 制定共同的价值观和目标：在并购后，制定共同的企业价值观和目标，使员工有一个共同的努力方向。
这有助于减少文化差异带来的分歧。
5. 尊重和包容：在企业内部倡导尊重和包容不同文化的态度。
鼓励员工学习和欣赏彼此的文化特点，减少文化冲突的发生。
6. 逐步融合：文化融合是一个渐进的过程。
不要期望一蹴而就，而是通过逐步调整和改进，让两种文化在企业内逐步融合。
通过以上措施的实施，可以有效地化解企业并购后的文化冲突，促进企业的稳定发展和员工的凝聚力。
如何处理企业文化冲突和整合
如何处理企业文化冲突和整合当一家公司要进行企业文化整合时，往往会遭遇文化冲突的问题。
文化冲突会对企业的发展和团队的凝聚力造成严重影响。
因此，如何解决企业文化冲突及整合企业文化成为了每个企业必须解决的难点。
首先，要了解企业文化的本质。
企业文化是指企业内部人员所共同认同的、表现为企业行为方式、管理风格、组织形式、精神价值及其它元素的一种内在因素。
不同的企业、不同的行业，其文化的体现和不同特点也会各有不同。
如果企业本身已经建立了较为成熟的文化建设，那么企业在整合文化过程中也会相对简单一些。
其次，要了解企业在整合文化时要面对的挑战。
文化整合不仅涉及到组织结构的调整、员工队伍的调配，以及工作制度的统一，还涉及到企业的价值观念、经营理念等方面。
如果不同子公司之间、不同员工之间对企业的认知有差异，那么在文化整合的过程中，难免会被视为文化冲突。
例如，由于不同区域间的文化差异，某些企业的分支机构可能会与总部的文化存在一定的差异。
如果这些文化差异不能得到合理的解决，那么这些分支机构就会成为企业文化整合的难点。
要缓解这种状况，企业需要采取以下措施。
一、建立企业文化平台企业的核心文化价值观念应该通过内部文化平台来进行传达和强化，这种平台可以是企业官网、内部论坛或者企业微信等等。
企业通过这种平台能跨地区、跨分公司进行文化传播，使得企业文化以更加高效而统一的方式传播，减少文化冲突的概率。
二、提高管理水平企业文化整合的成败除了在于文化匹配的程度外，还与企业的管理水平有很大的关系。
优秀管理者在文化整合过程中可以看到不同文化的优点，并充分利用各自的长处，达成更好的整合效果。
同时，企业的管理者也需要深入了解各分公司间文化差异的本质，并根据差异制定相应的解决方案。
企业管理水平的提高，不仅有利于文化整合，还有利于企业的发展。
三、完善考评机制在文化整合的过程中，需要制定一套较合理的考评体系，针对员工和各部门在文化整合上的表现制定具有可操作性的目标和指标。
了解并应对企业文化的冲突
了解并应对企业文化的冲突企业文化是指一个企业内部形成的一套共同认同、价值观和行为准则。
不同的企业文化在不同组织中可能会引发冲突，这种冲突可能会对企业带来不利影响。
因此，了解并应对企业文化的冲突是至关重要的。
首先，我们需要了解企业文化冲突的原因。
企业文化的形成是一个长期的过程，它与组织的历史、价值观和员工的特点密切相关。
当一个企业与其他企业或员工背景迥异的合作伙伴进行合作时，不同的文化碰撞会产生冲突。
这些冲突可能涉及沟通方式、工作习惯、决策方式以及组织结构等方面。
其次，如何应对企业文化冲突也是一项关键的任务。
适当的沟通是解决企业文化冲突的重要手段之一。
不同文化背景的人之间的沟通障碍经常导致误解和冲突的产生。
通过开放、诚实、尊重的沟通，可以缓解矛盾并找到解决问题的办法。
此外，培养跨文化敏感性也是解决冲突的有效途径。
了解不同文化之间的差异，以及如何适应这些差异，有助于提高团队合作和决策效率。
另外，企业可以制定一套明确的文化政策来引导员工的行为。
这些文化政策可以包括关于沟通、决策、合作和人际关系等方面的准则。
通过明确的文化政策，可以规范员工的行为，减少不必要的冲突和误解。
同时，企业可以通过为员工提供培训和教育来增强他们的文化意识和跨文化技能，从而减少文化冲突的发生。
此外，企业应该积极倡导多元文化和包容性，创造一个能够容纳各种背景和观点的环境。
多元文化的融合可以带来创新和活力，但也可能引发冲突。
企业可以通过组织文化活动、培养团队合作和鼓励思想交流等方式，促进多元文化的包容性和融合，减少文化冲突的发生。
最后，企业应该建立一个良好的冲突解决机制，以便及时处理和解决文化冲突。
这种机制可以包括内部调解、外部咨询、矛盾冲突培训等方式。
通过这些机制，企业可以快速而有效地识别和解决文化冲突，保持组织的稳定和发展。
总之，了解并应对企业文化的冲突是一个复杂而关键的任务。
通过适当的沟通、跨文化敏感性培养、明确的文化政策、多元文化包容性和良好的冲突解决机制，企业可以减少文化冲突的发生，促进组织的稳定和可持续发展。
企业文化与企业内部冲突的化解
企业文化与企业内部冲突的化解企业文化是指一家企业内部的价值观、行为准则、工作方式以及员工的共同认可和信奉等方面的综合体现。
它是企业内部形成的一种管理理念和团队精神，对企业发展起着重要的作用。
然而，在不同的人和不同的观点相互碰撞的过程中，企业内部冲突可能会产生。
本文将探讨企业文化与企业内部冲突的关系以及化解这些冲突的方法。
一、企业文化与企业内部冲突的关系企业文化作为企业内部的粘合剂，应该能够有效地凝聚员工的力量，促进企业的发展。
然而由于员工的个人差异、利益冲突以及对企业发展方向的不同理解等原因，企业文化与企业内部冲突不可避免地会出现。
具体表现在以下几个方面：1. 价值观差异造成的冲突企业文化中包含了对价值观的明确要求，比如诚信、创新、合作等。
但是不同员工对于这些价值观的理解和重视程度可能存在差异，导致冲突的产生。
例如，在决策方面，一些员工可能更加注重经济效益，而另一些员工则更关注社会责任。
2. 利益冲突引发的冲突在企业内部，不同岗位的员工会有不同的利益诉求。
特别是在资源分配和晋升机会等方面，利益冲突成为影响企业内部和谐的重要因素。
当一个岗位的晋升会涉及到其他岗位的利益，或者某个部门的预算和资源分配需影响到其他部门时，冲突就会产生。
3. 管理方式和工作方式冲突引发的冲突不同的管理方式和工作方式反应了员工的不同习惯和心理预期。
在企业内部，对于如何有效地管理和完成工作，员工之间可能存在差异。
例如，有的员工习惯于团队合作，而有的员工习惯于独立完成任务。
这些差异如果得不到处理，同样会导致冲突的发生。
二、化解企业内部冲突的方法企业内部冲突的存在对于企业的发展和员工的积极性都有着不利的影响。
因此，如何有效地化解这些冲突成为了重要的问题。
以下是一些常用的方法：1. 沟通与倾听良好的沟通和倾听是化解冲突的基础。
管理者应积极倾听员工的意见和建议，了解他们的需求和困难。
同时，员工之间也需要进行充分而有效的沟通，以增进彼此的理解和信任。
企业文化中存在的冲突问题及调和方法
企业文化中存在的冲突问题及调和方法一、引言企业文化作为组织内部的核心价值观和行为准则，对于一个公司的长期发展至关重要。
然而，在实际运营过程中，不同个体之间、不同部门之间以及不同层级之间常常产生各种冲突。
本文将探讨企业文化中存在的冲突问题，并提供有效调和方法。
二、概述企业文化中的冲突问题1. 价值观差异导致的冲突在一个多元员工群体中，每个人拥有自己独特的价值观。
这些个体的不同看法可能导致合作困难、冲突甚至矛盾产生。
2. 部门之间沟通不畅引起的冲突大型企业通常分为若干个部门，由于各个部门职责不同、利益驱动也不同，导致彼此之间沟通协作出现问题。
3. 跨文化背景带来的摩擦全球化时代，越来越多企业拥有国际性团队与客户。
跨文化环境下，语言、习俗等方面差异加大了冲突的潜在可能。
三、调和企业文化冲突的方法1. 共识建立通过组织内部的沟通、协商与讨论，找到共同点，建立共识是解决企业文化冲突的有效方法。
领导者在此过程中扮演着关键角色，他们需要引导各方互相理解并寻求妥协。
2. 增加团队合作机会开展团队合作活动是增进企业员工之间联系和交流的有效方式。
定期开展跨部门沟通会议以及员工间的集体活动，可以改善关系，减少彼此之间的误解。
3. 重视人才培养和发展通过培训和发展计划来提高员工技能水平，并且根据不同层级和个体特点制定不同的发展路径能够提高企业内部人员整体素质，进而调和文化冲突。
4. 领导力示范行为领导者应该积极践行公司价值观，并主动倡导积极健康的办公室文化。
身教言传、树立起正面榜样，有助于塑造一个有凝聚力的团队。
5. 引入中立的第三方当冲突达到无法解决的地步时，引入中立的第三方介入可以为双方提供公正、客观的意见和建议，并推动问题解决。
这种方式对于过于激烈或复杂性较高的冲突特别有效。
6. 设立明确的沟通渠道企业应该设置一个明确和有效的沟通渠道，使员工能够直接访问管理层并表达自己对公司文化以及组织运行方式的看法。
这样能提高领导者了解真实情况的机会，及时调整错误和改进企业内部文化。
文化冲突
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在企业并购过程中文化冲突问题的研究中，多数学者探讨的对象是指不同组织形态的公司文化之间相互排斥、 对立的演变过程。它包括企业内部由于工种、背景不同引发的冲突，也包含企业在跨国经营过程中因社会观念、 民族区域的不同而产生的冲突。
组织行为学上的把冲突分为广义和狭义两种。广义的包括积极、消极两种冲突，狭义的冲突是指消极的冲突。 大多数学者所探讨的是狭义上的文化冲突,是指不同形态的企业文化或文化要素之间相互抵触和相互排斥的过程， 它集中表现在人们对问题的分析角度、思维模型和评判标准的差异上。企业文化冲突是内部机制与规章制度的冲 突体现，也是组织内员工的一种心理冲突。
文化冲突
两种或两种以上的文化接触产生的竞争 状态
目录
01 基本含义03 造成的源自果02 产生原因 04 一些案例
文化冲突是指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。
文化冲突(Culture conflict)是指两种组织文化在互动过程中由于某种抵触或对立状态所感受到的一种压 力或者冲突。
一些案例
刮痧
种族歧视
电影《刮痧》讲述了一个美籍华人在美生活中遇到的一个困扰。影片男主人公的儿子感冒，恰逢爷爷来美探 望，于是爷爷使用了一种古老的治疗方法--刮痧，来治疗孙子的病。而这被美国人认为是不合儿童保护法的，于 是福利院的人员将孩子强制抱走，剥夺了其父母的抚养权。其后又展开了一些情节。
不同人种之间由于文化观念，意识形态，肤色等等上的不同，引起的敌对情绪。
随着历史的发展，部落或者村落之间人们的各种不断增多，封闭的状态逐渐就会被打破。人们带着自己所处 的环境里所形成的感受、认识，习惯等互相交往，必然要产生冲突和磨擦。
所以，文化的冲突是由文化的“先天性”或者文化的本性所决定的，是文化在不断发展过程中不可避免的一 种必然现象。
企业文化冲突与整合
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
国际贸易环境下的企业文化冲突
国际贸易环境下的企业文化冲突企业文化是企业的灵魂，而国际贸易则促使不同企业文化的碰撞。
在国际贸易环境下，企业文化冲突成为了许多企业所面临的一个问题。
如何解决企业文化冲突并实现文化融合是当前亟待解决的问题。
企业文化是企业的核心价值观和业务理念，是企业的灵魂和不可替代的品牌标识。
在国际贸易中，企业文化冲突一般是指不同企业面临不同的文化背景和思维方式，这种差异对企业经营和业务推广产生了负面影响。
因此，企业文化冲突已成为摆在企业面前的一个重要问题。
首先，企业文化冲突可造成沟通不畅。
由于语言不同、思维方式具有对称性、习惯等差异，企业之间在交流过程中常常会产生一些误解和矛盾。
在文化交流中，不同民族和地区之间的文化差异比较明显，如西方文化和中国文化之间的区别。
这使得企业在国际贸易中难以顺利地开展合作，甚至影响到了交流的效果。
其次，企业文化冲突可导致业务合作冲突。
由于文化背景的不同，企业在经营业务过程中常常会发生不同方面的分歧和冲突。
例如，中西方企业在商务谈判中各自存在着“面子”的强迫性和效率的追求，这一点容易导致在谈判过程中的语言、表达方式和商务行为上存在巨大差异，导致谈判进程受到极大的影响，甚至中断。
为了解决企业文化冲突这一问题，中西方企业可以共同采取以下措施：首先，提高文化意识增强文化了解。
中西方企业应该提倡文化交流，尊重不同的文化背景和思维方式，增强沟通能力和合作意识。
可以通过互访、翻译等方式来提高和促进文化交流和了解。
其次，积极推动管理技能的共享。
中西方企业可以相互了解自己的企业管理制度和管理经验，并互相交流分享，从而有效提高企业经营管理水平。
最后，建立合理的文化融合机制。
企业文化具有独特的价值和生命周期，不能轻易妄同和扭曲。
因此，在文化融合中建立文化共同点，保留差异点，实现互补和协同是非常重要的。
总之，企业文化冲突是国际贸易的一个普遍存在的问题。
中西方企业应该积极通过文化交流和沟通、管理经验分享等方式来解决这一问题，促进企业文化的融合，为企业的发展注入新的动力。
企业文化冲突与整合ppt课件
企业文化冲突的后果
决策低效率
沟通中断
极度保守
文化冲突不能给予及时 反应、妥善的处理，可 能造成的不良后果
非理性反应
组织涣散
怀恨心理
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第二节 企业文化的内部整合
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何为企业文化整合？
文化整合 就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化， 将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
主并购企业要避免以“战胜者”的姿态 进行文化整合
被并购企业要放弃“陈规陋习”，甘于“随 声附和”
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上海贝尔公司的同化模式
PTIC
通过组 织调整 安排， 进行人 员的交 流和相 互渗透
在工作之余 多组织一些 双方人员共 同参加文化 娱乐活动， 并利用非正 式组织成员 之间的相互 联系，大家 尽快沟通和 交流。
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安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号**********二〇一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式 (1)1.1什么是企业文化冲突 (1)1.2企业文化冲突的表现 (2)2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3)2.1在价值观方面 (3)2.2在选择市场领域和方法方面 (4)2.3在经营思想和管理方式方面 (4)2.4在制度文化方面 (4)3解决文化冲突的途径探索。
(5)3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6)3.2引入专职的整合人员 (6)3.3加强沟通 (7)4参考文献 (8)摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。
在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购重组是企业发展壮大的重要手段。
一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。
有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。
许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。
企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。
因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。
1.2企业文化冲突的表现1.2.1经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
1.2.2决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
1.2.3价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
1.2.4劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。
认为只有这些素质才是企业发展所需要的。
由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生2.1在价值观方面价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。
如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。
霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。
2.2在选择市场领域和方法方面国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。
在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。
例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。
2.3在经营思想和管理方式方面不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。
实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。
2.4在制度文化方面从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。
根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。
相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。
具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。
跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面：在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。
文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。
在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。
此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。
跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。
3.解决文化冲突的途径探索。
发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。
虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。
需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
3.2引入专职的整合人员如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。
专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。
整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。
因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。
这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。
对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。
他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。
除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
3.3加强沟通几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。
交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。
当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。
此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。
一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。
因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。
为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。
通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。
思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。