企业文化案例-中兴
企业文化成功的例子
企业文化成功的例子【篇一：企业文化成功案例】案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技ceo谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。
从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。
在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。
这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。
在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。
案例2：企业文化并非大企业的专利济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。
企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。
最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。
一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。
九阳的目标是要做一个百年企业。
综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。
这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。
具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。
以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。
同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
中兴企业文化和价值观
中兴企业文化和价值观中兴通讯是一家全球知名的高科技企业，在电信、信息技术、智能手机、互联网等领域有着广泛的业务布局。
作为一家代表中国企业的国际化公司，中兴通讯一直坚持秉承着自己的企业文化和价值观，用其为公司的发展打下了坚实的基础。
一、中兴企业文化1. 企业精神：勤勉、务实、创新、高效勤勉是中兴企业文化的基石，要求员工勤勉工作，勇于开拓，不断追求进步。
务实则是对企业持续稳定发展的要求，要求员工做事实事求是，不做虚浮，以实现企业长远目标为首要任务。
创新则是中兴通讯不断追求卓越的精神支撑，要求员工勇于探索创新，创造更多的价值。
高效则是对员工工作效率的要求，要求员工高效完成任务，提高工作效率。
2. 企业使命：让智能连接变得更加伟大中兴通讯的使命不仅是成为一家国际化的企业，更是成为支持智能连接的企业。
以科技驱动社会进步，中兴通讯致力于打造全球领先的智能终端和解决方案，让世界更加智能化。
3. 企业愿景：成为可信赖的全球信息与通信解决方案提供商中兴通讯的愿景是成为可信赖的全球信息与通信解决方案提供商。
而为此，中兴通讯一直致力于提供优质可信赖的综合信息与通信解决方案，构建全球性的服务网络，打造有竞争力的品牌资产。
二、中兴企业价值观1. 客户导向：客户满意是中兴不懈的追求中兴通讯的成功节节前行，是因为始终坚持奉行客户至上的原则。
这个原则始终贯穿于公司销售、技术、生产和服务的每一个环节，在企业民主管理的基础上全面落实着。
2. 互尊互信：互为伙伴，真诚相待互尊互信是中兴通讯的核心价值观之一，要求员工在生活和工作中互相尊重和信任，建立起真诚相待的互信基础，通过充分的沟通与交流，为公司和员工共同发展助力。
3. 团队协作：共同进步，共赢未来中兴通讯注重团队协作，要求员工理解和支持集体目标，相互支持、协作配合，分享经验、知识和资源，使企业实现协同工作和综合效益最大化，共创美好的未来。
4. 创新担当：不断追求卓越中兴通讯一直秉持着开放的创新文化，要求员工不断追求卓越，敢于拥抱变革、敢于打破常规，勇敢尝试新的事物。
世界企业文化经典案例
世界企业文化经典案例企业文化案例精选广州君远企业治理咨询中心2002/12目录IBM：电脑帝国的企业文化中兴文化的制胜之道Microsoft：独树一帜的文化个性戴尔文化摩托罗拉：“确信个人威严”生生不息的华为文化松下：经营之神的精髓以人为本：爱立信中国公司三．企业文化塑造案例（P41-P68）西安杨森：文化是魂源远流长的古井文化三洋的企业生命论科龙企业文化塑造通用电气的“情感治理”柯达的建议制度与科学治理四．企业文化创新案例（P69-P95）东方通信力塑市场新形象个性与生存：画廊经营金蝶企业文化再造工程技术创新的主角英特尔公司的企业文化创新海信集团的治理创新机制通用电气的文化变革理念五．品牌文化塑造案例（P96-P117）人们尊称的“康师傅”品牌娃哈哈实施营销文化战略“金利来”服务于“男人的世界”希尔顿的宾至如归沉浮巨变蒙妮莎穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌风云造时势：荣事达引入CI闻名公司的企业文化IBM：电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚决信念的公司。
这些原则和信念看起来专门简单，专门平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万职员，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人赞颂不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。
许多人不易明白得，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。
正如每一位有野心的企业家一样，他期望他的公司财源滚滚，同时也期望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其亲小孩时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。
企业文化案例-中兴通讯
企业文化案例-中兴通讯企业文化案例-中兴企业文化案例——中兴通讯一、中兴通讯与中兴文化中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。
拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。
经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。
2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。
中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。
2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。
展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念。
中兴通讯的成功之道是如何走出来,这应归功于中兴独特的企业文化。
中国企业文化四种典型
中国企业文化四种典型企业文化的作用归根结底取决于其精神内核。
下面跟着店铺一起来看看中国企业文化的四种典型。
中国企业文化典型：鹰文化目标、绩效市场型具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。
这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标联想文化是典型的目标导向。
柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向;以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。
当杨元庆从柳传志手中接过联想未来的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。
联想最根本的东西没有丢从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。
同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。
伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。
于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。
让绩效彰显本事TCL的企业宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
其中为顾客创造价值是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。
公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。
公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和竞争、激励、淘汰机制的保险企业。
中国企业文化四种典型
中国企业文化四种典型企业文化的作用归根结底取决于其精神内核。
下面跟着店铺一起来看看中国企业文化的四种典型。
中国企业文化典型：鹰文化目标、绩效市场型具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。
这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标联想文化是典型的目标导向。
柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向;以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。
当杨元庆从柳传志手中接过联想未来的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。
联想最根本的东西没有丢从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。
同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。
伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。
于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。
让绩效彰显本事TCL的企业宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
其中为顾客创造价值是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。
公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。
公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和竞争、激励、淘汰机制的保险企业。
中兴通讯的企业文化(专业版)
企业文化持续宣传和培训；编撰《员工手 册》；编辑出版企业文化教材《走进中兴》、 《回首中兴十五年》。 ➢ 2001年提出整合价值观。
第三部分 中兴通讯核心价值观
中兴通讯核心价值观
➢互相尊重，忠于中兴事业； ➢精诚服务，凝聚顾客身上； ➢拼搏创新，集成中兴名牌； ➢科学管理，提高企业效益。
一位不满意的顾客平均会向一位不满意的顾客平均会向1111人传播不人传播不满之情而这满之情而这1111人平均再去告诉人平均再去告诉55个人个人也就是说如果我们让一位顾客不满意也就是说如果我们让一位顾客不满意平均会有平均会有6767人在说我们的坏话许多人在说我们的坏话许多公司就是在这种糟糕的口碑中遭受重大损公司就是在这种糟糕的口碑中遭受重大损资料来源
——科学管理,提高企业效益。
4.3领导——必须以身作则
➢ 要坚持“走动式”管理； ➢ 十字工作要求； ➢ 主动沟通、善于激励、充分授权。
▪ 以身作则。 ▪ 善于激励。 ▪ 培育后备
干部。
——科学管理,提高企业效益。
4.4利润——公司、员工及股东
共同发展的基础
➢ 坚持以自我积累为主， 加速周转、增加现金储备和 低负债的稳健经营方针； ➢ 节约就是利润，争收减支是 公司长期的管理举措。
限； ➢ 服务制胜时代的到来与“理性管理”的没落； ➢ 战略管理的崛起与企业哲学的导航作用； ➢ 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用。
第二部分 中兴通讯企业文化发展史
中兴通讯企业文化建设的三个阶段
价值观！
初步形成阶段
1985-1992
丰富发展阶段
1997-至今
总结提炼阶段
50强企业案例——中兴通讯股份有限公司-精选文档22页
5S含义 •清理：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。 •整理：把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，
并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆， 该找的东西找不到等无序现象的出现。 •清洁：使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终 保持清洁的状态。 •维持：养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。 •素养：树立讲文明，积极敬业的精神。如尊重别人 爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。
中兴欣赏
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谢谢！
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中兴5S管理
5S作用 保障品质 提升效率 改善情绪 营造团队协作精神，创建良好企业文化 给客户提供信心
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中兴营销体系
中兴通讯通过总部的市场与工程支持、各产品 事业部工程与系统技术力量协同国内分布各省 （市）的营销工程网络、海外各营销工程服务 机构，为国内外客户提供及时的、量身定做的 高效特色服务。
ZTE A300 ZTE Z16
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ZTE P1088
中兴产品概览
ZTE E790
ZTE E780
ZTE A810
ZTE Z16
ZTE Z88 资料来源：
中兴地理位置
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中兴大楼 资料来源：
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中兴通讯股份有限公司
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中兴通讯简介
中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓 者、中国综合性的电信设备及服务提供 商，拥有无线产品、网络产品、终端产 品（手机）三大产品系列，在向全球用 户提供多种通信网综合解决方案的同时， 还可以提供专业化、全天候、全方位的 优质服务，并逐步涉足国际电信运营业 务。
中兴案例分析.ppt
公司的股权结构状况—“中兴模式”
中兴通讯自1995年成立以来， 依托深圳的政策环境，探索出一条国 有企业发展的成功之路，即“国有控 股，授权经营”的混合经济发展模式， 这使得中兴具有“产权清晰、授权经 营、规范运作”的特色。中兴在成立 之初就不断的进行经营体制的创新， 探索适应市场经济的新模式，随着中 兴的不断发展，到今天，中兴根据自 身的发展需要和社会经济的发展模式， 对公司股权不断进行更新和重组，使 得中兴在发展壮大的道路上优化改善 自身发展模式提升自身竞争力。 股本结构 中兴通讯流通A股总计14.67亿，占总 股本80.12%。（见下图）
从１９９８年到２００１年，南亚、非洲一些国家成为中兴通讯 国际市场发端的“福地”，中兴海外市场实现了由“点”到“面” 的突破。１９９８年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目，金额 达９７００万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大 一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。
新征程：走得更宽更远
侯为贵曾说：“大家 都说中兴是‘牛’文化，但 牛在战斗的时候速度也是很 快的！”当前，中兴通讯要 在经济寒冬中开始新的“战 斗”。 当前的国际金融危机 已从虚拟经济蔓延到实体经 济，全球电信市场也正面临 严峻考验。但每一次危机都 是一次优胜劣汰的选择过程， 危机中往往有新的机遇。那
成长：扣准市场脉动
“一个都不能少”的 多元化发展，以及技术 创新与市场相结合的策 略，让中兴扣准市场脉 动，几乎把握了每一个 市场增长的关键点。从 ＣＤＭＡ、小灵通到手 机，再到ＴＤ－ＳＣＤ ＭＡ，中兴创造了一个 又一个业绩新纪录。
面对国内开启的３Ｇ时 代，中兴抢占了先机。 中兴在ＷＣＤＭＡ、Ｃ ＤＭＡ２０００和ＴＤ －ＳＣＤＭＡ三大３Ｇ 制式上稳步全面推进， 是全球少数几家能够通 吃３Ｇ三种制式的厂商 之一。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例中兴通讯是中国领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球五大电信设备供应商之一、随着全球通信市场的竞争日趋激烈，中兴通讯需要通过提高财务效率来提高竞争力。
为了实现这一目标，中兴通讯引入了财务共享服务，并取得了显著的成效。
首先，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化。
财务共享服务将不同部门的财务流程整合在一起，通过统一的财务平台进行管理。
这使得中兴通讯能够更好地协调不同部门之间的财务活动，减少冗余步骤和重复劳动，提高工作效率。
此外，财务共享服务还提供了更好的内部控制和风险管理机制，确保了财务决策的准确性和可靠性。
其次，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务信息的实时共享和管理。
财务共享服务将中兴通讯各个分支机构和部门的财务信息集中在一个平台上进行管理，并实现了实时数据更新和共享。
这使得中兴通讯能够及时获取全公司的财务信息，作出准确的财务决策。
同时，财务共享服务还提供了强大的数据分析和报表功能，帮助中兴通讯更好地监控和分析财务状况，及时发现问题，采取相应的措施。
再次，中兴通讯通过财务共享服务实现了成本的降低和效益的提升。
财务共享服务将中兴通讯不同部门之间的财务资源进行整合和优化利用，减少了不必要的重复投入和浪费。
此外，财务共享服务还使得中兴通讯能够更好地协调供应商和客户之间的财务活动，实现整个供应链上的成本控制和效益最大化。
最后，中兴通讯通过财务共享服务实现了组织的协同和合作。
财务共享服务提供了一个共享平台，使得中兴通讯各个部门之间能够更好地协同工作，加强沟通和合作。
这有助于提高工作效率和质量，减少内部冲突和摩擦，提高组织的整体绩效。
综上所述，中兴通讯通过引入财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化，财务信息的实时共享和管理，成本的降低和效益的提升，以及组织的协同和合作。
这些成果有效地提高了中兴通讯的财务效率和竞争力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
十大著名企业文化
十大著名企业文化本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March十个企业文化1.星巴克企业文化核心价值观◎尊重自己的员工，依靠自己员工来宣传品牌星巴克公司内有一套被广泛接受的原则。
1）培训员工是最好的广告：星巴克公司通过分权管理机制，赋予员工更多的权利。
星巴克视员工为品牌的最好诠释者，采取了与以前打广告、做促销等截然不同的宣传方式；2）员工应成为主人：星巴克是第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。
舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，尊重员工，让员工享有公司成功的利益与好处，这就是星巴克文化的核心精髓。
◎尊重自己的顾客，把顾客当成自己的朋友星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。
每个咖啡生都要求能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。
星巴克征求客户的意见，每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。
星巴克努力遵循三条原则：1)符合顾客口味；2)创新为的是顾客；3)尊重顾客，营造温馨氛围。
顾客至上、文化亲情，给顾客一种家的感觉，这就是星巴克成功的文化基础。
◎尊重所有的供货商，与合作者利益共享1)尊重延伸到供货商：星巴克希望与供货商长期合作，它对供货商的第一要求是高品质的产品，其次是服务，价格仅排在第三位。
星巴克与供应商之间良好的关系不仅为其带来了稳定的货源，提高了知名度，扩大了星巴克的影响力。
2)与合作者利益共享：星巴克同别的公司合作并没有侵占它们的主营业务，而是与合作公司进行利益上的共享。
◎回报社会回报社会、关心社会疾苦，这是每一个优秀企业的责任，星巴克可以做得更好。
惠普作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。
HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过："回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。
中兴通讯企业文化手册(下)
中兴通讯企业文化手册（下）第三部分中兴通讯员工行为规范1．1公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。
严格遵守公司各项规章制度：做为集体的一员，我们都必须严格遵守集体的规则，承担义务，履行职责。
必须时刻告诫自己，公司利益就是我们的利益，当个人利益、集体利益与公司利益发生冲突时，以公司利益为先。
在任何场合、任何环境都必须自觉保护公司形象和声誉，主动阻止并制止有利于公司的言行。
爱岗敬业：做好本职工作既是对自己负责，也是对公司负责。
要热爱自己的岗位，熟悉岗位职责和工作流程，不断丰富专业知识，提高业务技能，以高度的责任心兢兢业业做好本职工作。
同时，全身心投入工作，不得有参与未经公司批准的兼职行为。
廉洁自律：搞合格的公民和合格的员工就是我们的基本建议，任何人严禁利用职务之便为自己或他人谋取私利。
1．2诚信――立身之本。
实事求是：我们必须恰当评价自身的优势和缺点，客观对待和评价别人的工作和贡献。
无论是工作汇报还是考核，都必须客观公正，既不掩盖自己的成绩，更无法抢夺别人的功劳；对于工作中的严重不足和困难，应当实事求是知会有关人员，杜绝欺上瞒下、文过饰非；利益分配中，须要自己参予评价时，对他人能够展开官方的客观评判；对于顾客明确提出的无法同时实现的建议，必须慎重允诺；对外相处和宣传中，秉持诚信务实的原则。
言行一致，信守承诺：说到做到，坚决反对说一套做一套的行为。
已签订的劳动合同、竞业协议、保密协议、高压线承诺书等都具有法律效应，要信守自己的承诺；对自己所作的承诺，要全力以赴地保证实现，如遇无法抗拒的外力因素，要第一时间给予解释和反馈。
自我反省：我们每个人在工作中都可能会发生问题或犯规，必须勇于主动承担责任，自我反省，并以积极主动的心态回去处置和解决问题；对于跨部门协作中发生的问题，必须首先从自身打听原因，打听差距，及时废止工作中的过错；必须以改良工作为目标，对事不对人，宽容表示他人工作中的过错及严重不足，并共同分析原因，明确提出改进建议和办法；坚决反对一味指责别人、别的部门，甚至打击报复的行为。
管理学原理第四章 组织文化
2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出 国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的，等等。
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3、企业提供学习培训的机会，这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织，学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元，员工的知 识得到不断更新，始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为，应该做什么，不 应该做什么，对于管理者而言，如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们，但是确实真实存在
的，并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源：员工调查问卷
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。
以下介绍的就是中兴的案例。
中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。
侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。
中兴开始了六西格玛的企业整形手术。
“这是对企业的一场大手术。
老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。
”邱回忆。
至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。
根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。
“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。
”邱得意洋洋。
1500人的试点2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。
“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。
实际上，内部人士都明白，完全不是这样。
连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。
”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。
2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。
这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。
“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。
”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。
中兴事件始末及反思
中兴事件始末与反思中兴通讯事件暴露出中国企业管控合规风险的能力滞后、企业合规管理体系存在明显漏洞。
在全球化进入新阶段，企业竞争进入到全球价值链竞争的当今时代，这是一个重大隐患。
4月16日，美国商务部网站公告，7年内禁止美国企业与中兴通讯开展任何业务往来。
公告称，中兴违反了2017年与美国政府达成的和解协议。
当时，美国政府指控中兴非法向伊朗和朝鲜出口。
2017年3月，中兴通讯与美国政府就出口管制调查案件达成和解，中兴通讯支付约8.9亿美元的刑事和民事罚金，美国商务部工业与安全局对中兴通讯的3亿美元罚金被暂缓，是否支付将依据未来七年中兴对协议的遵守情况而定。
这是中国企业收到的来自美国政府的金额最高的一张罚单。
2017年4月，我们赴位于深圳的中兴通讯公司总部，与公司合规管理部门的负责人沟通；我们请中兴公司有关负责人到北京参加中兴事件专题座谈会；我们搜集了美国政府公开的有关文件。
由此，我们了解了事件的来龙去脉。
反思中兴通讯案例，有助于我们更深入地了解经济高度全球化时代全球型公司的竞争方式，有助于提升我国企业以合规为基础的全球竞争力，也有助于政府相关部门采取更有效的措施支持企业走向世界。
1.事件始末根据美国商务部网站的信息显示，中兴通讯自2010年1月至2016年4月期间，在知晓美国依据《伊朗交易与制裁条例》对伊朗长期实施制裁的情况下，仍将内含美国制造的受限类配件和软件产品出口到伊朗，以获取伊朗公司的合同并参与当地庞大通讯网络的供应、建设、运营及服务，这些合同金额达到数亿美元。
最终美国政府对中兴通讯提出的三项指控包括了串谋非法出口、阻挠司法以及向联邦调查人员做出虚假陈述。
事实上，早在2012年美国政府就对中兴通讯立案调查，但直到2016年美国商务部工业与安全局（简称“BIS”）才正式将中兴通讯及其三家关联公司列入“实体名单”并采取具体管制措施。
在长达4年多的时间里，中兴通讯在应对美国政府调查过程中出现了不少失误。
中兴通讯企业文化手册上
中兴通讯企业文化手册（上）目录第一部分中兴通讯核心价值观第二部分中兴通讯企业文化细则第三部分中兴通讯员工行为规范之高压线第四部分结束语第一部分中兴通讯核心价值观互相尊重，忠于中兴事业精诚服务，凝聚顾客身上拼搏创新，集成中兴名牌科学管理，提高企业效益第二部分中兴通讯企业文化细则1、互相尊重，忠于中兴事业中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是我们为之共同奋斗的事业。
中兴通讯国际化，为所服务国家和地区的发展尽力作出贡献。
诚信是我们行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提。
企业成员在人格和尊严上都是平等的，一支和谐、紧张、高效的员工队伍是我们的核心能力。
1．1公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。
1．2诚信——立身之本。
实事求是，反对虚假；信守承诺，言行一致。
对待工作，要以科学的态度、严谨的作风做实做细，恪守职业道德。
遵守法律、法规和公司规章制度。
不唯上，敢于坚持正确、符合实际的观点。
员工之间要坦诚相待，提倡批评与自我批评，力戒阳奉阴违。
对外交往、宣传以及公布公司业绩，坚持诚信务实的原则。
1．3尊重——尊重别人就是尊重自己。
待人以信任和尊重，对同事充满爱心，对事业充满信心，始终保持奋发向上的精神状态。
1.4沟通——达成共识的根本途径。
沟通是促进相互理解、达成共识的根本途径，倾听是沟通的基础，要努力营造平等的氛围，促进开放和高效的思想交流。
1．5协作——团队运作，消除壁垒。
明确职责分工，建立科学的工作程序和团队运作机制；强化内、外协作，充分共享各方资源，建立伙伴和双赢关系。
1．6成长——员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提。
人才是企业最宝贵的资源。
公司以事业、待遇、感情吸引人才、留住人才，以一流的标准选拔和培养人才。
强调个人价值和服从全局相结合，人尽其才，建立管理、技术、业务三条跑道，不断完善员工的职业生涯规划，为员工提供良好的培训机会和发展空间。
建立公开、公平、公正的绩效评价体系，为优秀员工脱颖而出创造良好的环境。
案例中兴通讯市场竞争优势策略和企业价值创造效率的权衡专业知识讲座
第二，权衡短期利益与长期利益
• 经济增加值将有利于企业长期业绩表现的 项目视为企业的投入资本而不是费用。
《 公司财务管理 》公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析2 中兴通讯案例分析
5
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案例2：删除案。例知识回顾
Beijing Jiaotong University
经济增加值管理导向主要体现在三方面：
经济增加值
税后净经营利润
-
优化产品结构 提高盈利水平
做强核心业务
降低成本费用
投入资本
×
优化资产结构 提高周转效率
加强运营管理
减少低效投资
资本成本
优化融资结构 降低资本成本
确保投资收益大于风险 确保投资回报高于成本
案例2删：除。案例论证逻辑
Beijing Jiaotong University
业绩表现
方法 - 1 经济增加值 EVA
逐年递增
中兴通讯 2009-2012年
方法 - 2 经济增加值动量 EVAMomentum
持续下降
经济增加值
两种方法 有什么区别？
经济增加值动量
判断价值创造效率 为什么价值创造率
不断下降？
1
用代表规模的销售收入进行平均，消除了企业
规模对业绩评价产生的影响。
第二，使不同行业的企业具有可比性
基于单位营业收入的经济利润的变化， 能够通过相对值消除行业和市场环境 的影响。
2 3
第三，经济含义更加明确
经济增加值动量为零表明企业没有增加或降低 经济利润，价值创造效率没有变化；
为正表明企业创造价值效率提升，为企业投资 者创造了比上期更多的经济利润；
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企业文化案例——中兴通讯一、中兴通讯与中兴文化中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。
拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。
经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。
2001年，公司实现销售合同额亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。
中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。
2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。
展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念。
中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。
企业文化的概念是80年代以后才提出的。
其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。
企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。
象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。
中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。
文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。
文化也是一个发展的概念。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。
企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。
另一方面，企业文化不断完善深化。
一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。
大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。
中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？中兴通讯核心价值观互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益；中兴通讯高压线高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除——１．故意虚假报帐。
２．收受回扣。
３．泄露公司商业机密。
４．从事与公司有商业竞争的行为。
５．包庇违法乱纪行为。
我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。
我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。
文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。
比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。
对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。
没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。
在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。
中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。
对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。
企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。
同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。
因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。
限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述：1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。
诚信的第一个概念。
企业的诚信。
众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私利。
在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。
国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。
这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。
简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。
诚信的第二个概念。
企业成员之间的尊重和信任。
企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。
好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。
比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。
信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。
上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。
对员工的尊重还体现在奖励上。
在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。
企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。
企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。
事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。
企业总说要重视人才，体现在哪呢？“员工是企业最重要的资源。
”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。
我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。
这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。
2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。
企业是为客户服务的。
企业成功的关键是客户，客户决定一切。
中兴的产品是由客户决定的。
客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
建立顾客文化。
永远保持对顾客的热情。
同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。
一般来讲，顾客可以自主选择供应商。
因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。
要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。
不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
.成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。
它们能够预期并满足顾客的要求。
公司里有着一种与众不同的独特氛围。
所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。
它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。
为此，企业需要员工的责任心和信心。
员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。
由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。
培养出良好的士气，企业才能战无不胜。
3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。
学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。
知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。
企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。
LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。