生产计划与进度控制培训教材(附表格)
生产计划与进度控制培训教材
第二章：生产管理的组织结构与职能
第一节 生产管理人员的工作职责
生产控制主管助理的工作职责有哪些？ PC主管助理的工作职责主要有： 1. 部门有关文件的起草拟定。 2. 部门员工的培训实施。 3. MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。 4. 部门间般事务的沟通协调。 5. 主管不在时暂代主管职务。
第一章：生产与计划控制概论
PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1. 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上， 以致经常停工待料。
2. 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短， 生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
第一章：生产与计划控制概论
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运
转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
第二章：生产管理的组织结构与职能
生产计划与控制培训教材(PPT 104页)
期末考核方式选项（只 选一项，请在后面括号
内打上“√”）
闭卷笔试（√ ） 口试（ ） 综合实 验（ ） 开卷笔试（ ） 论文（ ） 其 他（ ）
期末考核所占比例
70 ％
平时考核主要项目及所 占比例
①平时作业占 10
％；
②阶段性测验占
％；
③实验占 10 ％；
④小论文或综合作业占 ％；
⑤课堂考勤占 10 ％；
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称 为“Production”；把提供劳务的活动称为“Operations”。二
者都能够创造财富，因此我们把他们分别译作“生产”与“运 作”。
在一家现代化的公司里，经理 们的责任已经明确划分，他们的绩 效度量鼓励他们去搞次优化.
在这种公司里要去协调这些互相冲 突的目标成了一个挑战性的问题； 试图解决这一问题便是生产与库存 计划与控制的主要功能。
零工 型流 程
间歇 型流 程
混线 型流 程
连续 型流 程
3、定位型流程
产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产。
特点：
适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。
二、生产方式
1、备货生产方式(Make-To-Stock)
在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产， 补充和维持库存。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。
JIT生产、敏捷制造； 备货型生产、定货型生产； - 服务运作过程 顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产
③产出
有形产品——制造产品 无形产品——服务
④反馈 信息明确，反馈迅速
2、构成要素
结构化要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系 统的集成等.
生产计划与控制培训教材(PPT 111页)
注意：所有主数据使用公司真实数据
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第四章：物料需求计划
单元内容： 1. 物料需求计划理论 2. 物料需求计划前提 3. 执行物料需求计划 4. 自动排产 5. 评估计划结果
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工艺路线：
□工艺路线即工艺流程文件
□工艺路线中工序定额数据供安排生产计划和计算 成本用
□产品在不同的生产线生产，使用不同的工艺路线 版本
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工艺路线数据
通用数据 缺省值 能力数据 排产数据 成本核算和职员数据
SAP AG
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生产数据
BOM使 用 确 定 了 BOM包 含 了 哪 种 数 据:
工程数据
BOM
生产数据
成本数据
成本数据 销售数据
工厂维护数据
销售数据
SAP AG
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R
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消耗之后的中止
简 单 中 止 (没 有 相 关 的 零 件 被 中 止 )
有效性过期 老的库存完全用尽
预测数据
• 消耗数据 • 预测值
仓库管理
• 计量单位 • 货盘装运
SAP AG
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销售数据 • 发货工厂 • 销售文本
R
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BOM: 定 义
BOM
BBOOMM是是 一一 种种 完完 整整 正正 式式 的的 构构 成成 某某 种种 产产 品品 或或 组组 件件 的的 子子 件件 清清 单单 ..清清 单单 包包 括括 了了 每每 个个 子子 件件 的的 编编 号号,, 数数 量量 和和 计计 量量 单单 位位 ..
(生产计划)生产计划与进度控制教材
企业管理专题培训教材（V3.0版）专业严谨高效诚信一、生产管理概论在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生.1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.2.无休止的加班,人变成了生产机器.3.前后工序的半成品或材料不衔接.4.半成品堆积如山.5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.6.紧急订单很多,生产计划无法执行.7.交货经常迟延,影响公司信誉.8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。
建立良好的生产管理应：a.制订完善的生产管理运作系统。
（表1）b.制订短、中、长期的销售计划。
c.自身的产品能事前建成立分析资料。
d.生产前做好完善的生产计划。
e.配合良好的物料控。
f.生产中做好进度控制与及时的调整。
表1：生产工厂生产运作系统（订单生产型）二、产能负荷分析产能分析主要针对产品1、做哪些产品。
2、产品的制程。
3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。
4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。
5、材料的准备前置时间。
6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷）一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。
（一）人力负荷分析步骤1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生产该产品所需的人力。
PMC工作表格
PMC工作表格篇一：PMC培训教材(附表格)生产控制篇第一章生产与计划控制概论什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划与控制培训课件(PPT-58页)
04/01
04/02
115
04/02
合同234
130
安全库存 计划
90
04/03
04/04
25
04/03
合同345
安全库存
计划
90
04/04
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
时段 预测量
MAX
MAX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 23 9 24 14 15 42 25 30 30
订单量 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
毛需求量 17 25 16 50 20 15 45 25 30 30
*
生产计划与控制
计划接收量：
✓ 是指在计划日期之前早已下达订单、但是在计划日期之后完成 接收的数量。 ✓ 指正在执行的计划将在计划展望期内预计完成的产品数量。 ✓ 可看做实际接收阶段的可用库存量。
生产计划与控制
时区：
是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内 的时间位置。 一般根据需要，将计划期按顺序分为三个时区：需求时 区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3） ，每个时区包含若干时段。
*
7.2.2 时区和时界 时区：
生产计划与控制
*
生产计划与控制
需求时区（时区1）：是产品的总装提前期的时间跨度 ，即产品最终装配的时间跨度。在时区1内，订单经过确 认并已经下达执行，产品已经进入最后装配阶段。 计划时区（时区2）：是在产品的累计提前期的时间段 内，超过需求时区以外的时段，实质上是指产品零部件的 采购与加工阶段。 预测时区（时区3）：是在产品总提前期或计划期的时 间段内，超过需求时区和计划时区以外的时段，也就是比 一个完整的生产周期多出的那部分。
年度生产计划培训表格
年度生产计划培训表格
- 日期：________________
- 培训内容：年度生产计划
- 培训目的：了解年度生产计划的制定流程、目标和关键指标，掌握如何参与制定和执行年度生产计划。
- 培训对象：生产部门员工
- 培训课程：
1. 年度生产计划的重要性和目标
2. 制定年度生产计划的流程和步骤
3. 年度生产计划的关键指标和标准
4. 如何根据年度生产计划制定自身工作目标和计划
5. 年度生产计划的执行和监控
- 培训方式：讲解、案例分析、讨论交流
- 培训时间：__年__月__日上午/下午
- 培训地点：__________
- 培训负责人：__________
- 备注：________________。
生产计划及进度控制培训
生产计划及进度控制培训第一部分：生产计划概述一、生产计划的定义和意义生产计划是企业为了实现生产目标和满足市场需求而制定的生产活动计划。
生产计划的制定对于企业的生产经营具有重要的意义。
它是企业实施生产管理的基本依据，是协调各项生产活动的桥梁，也是为了使生产资源最大限度地发挥作用而进行的合理布置。
同时，生产计划还是企业生产与市场需求之间的桥梁，通过制定合理的生产计划，可以更好地满足市场的需求，提高企业的竞争力。
二、生产计划的目标1. 实现生产目标：通过制定科学合理的生产计划，确保完成生产目标，提高生产效率和产品品质。
2. 保障市场需求：根据市场需求和销售计划，合理安排生产计划，及时满足市场需求，维护客户关系。
3. 合理利用资源：根据企业的资源情况和生产能力，合理安排生产计划，做到资源的最大利用，降低生产成本。
4. 增强企业竞争力：通过制定优质的生产计划，提高企业的市场竞争力，提升企业的发展空间。
三、生产计划的内容生产计划一般包括以下内容：1. 生产目标：对本期生产计划的目标进行明确的表述，包括生产数量、产品质量、生产周期等内容。
2. 生产任务：根据市场需求和销售计划，确定本期的生产任务，包括产品种类、生产数量、生产周期等。
3. 生产计划：按照生产任务，编制生产计划表，包括生产任务的时间安排、生产车间、生产线等内容。
4. 资源分配：对生产所需的人力、物料、设备等资源进行合理的分配和调配。
第二部分：生产计划的编制流程一、生产计划的依据1. 销售计划：生产计划的制定首先要根据市场销售计划来确定生产任务需求。
2. 市场需求：要了解市场对产品的需求情况，包括产品种类、数量、质量标准等，作为制定生产计划的依据。
3. 生产能力：对企业生产能力进行全面评估，确定生产计划的可行性和合理性。
二、生产计划的编制流程1. 收集信息：了解市场需求和销售计划，收集相关的市场信息和销售数据，为生产计划的制定提供依据。
2. 制定生产任务：根据销售计划和市场需求，确定本期生产的任务需求，包括产品数量、种类、质量标准等。
生产计划培训,生产计划与进度控制,生产能力与协调管理
2.2.生产计划、进度控制过程中各部门的职责？
为防止生产线混乱状况发生，各部门应做好以下工作： 1. 业务科：应根据计划提供的产能资料，作为接单的依据，超负荷需与计划协调交期。 2. 计划科：接单后与业务部协调一个客户可接受，厂里能达成的合理交期，再回复客户。 3. 工程部：资料及时到位，保证资料品质，能优化的尽量优化，尽量让生产线好做。 4. 计划科：根据交货需求，应制定出月、周、日生产计划，不能超过生产线产能。 5. 仓管组：根据生产计划、BOM及库存，分析物料需求，提前作好请购计划。 6. 采购科：根据请购计划进行订货，并负责追踪物料按时回厂。 7. 品管科：按规程检验物料、管控好物料及生产品质，有异常时在规定时间内处理完毕。 8. 生产部：按计划排程安排生产、合理的安排利用设备、与人员，发挥最佳的效率，达成
（举例二）： OSP机输送带 宽度0.7米，速度2.5米/分，利用率70%，每小时60分钟，每天工 作10小时×2(二班制)，每月上班28天，
排程与产量目标，将生产中发生的异常反馈给相关部门，及时解决。 9. 计划科：对生产进度进行追踪、掌控，有问题及时协调解决。
15
当部门出现瓶颈时该如何解决：
1、在合理利用本部门人员的前提下，尽可能消化积压的板，如连班作业、 延长加班、提升员工(特别是新员工)的操作技能、生产速度等等；
2、当本部门人员欠缺情况下，应通知计划，调动其它部门、或其他工厂 人力、甚至设备协助，依靠团队的力量来解决， “团队的力量永远大于个人的力量”
4. 排程量：应具备相当的弹性，不能太松，轻轻松松就可以达成，没有任 何压力。也不能太紧，根本无法达成，应通过适当努力后可以达成为最 佳，排程量适当留有一定余地，可应付一些意料之外的急件插单，
5. 料号的生产顺序，清晰明了，先做哪个，后做哪个。
生产计划与进度控制培训教材(附表格)
生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划与进度控制培训教材
生产控制篇第一章生产与计划控制概论什么是生产与物料控制（PMC）PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
良好的生产与物控管理应该做到哪几点生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
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生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第二章生产管理的组织结构与职能第一节生产管理人员的工作职责●生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有：1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些？生产控制部门的工作职能主要有：1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
●生产控制主管的工作职责有那些？PC主管的工作职责主要有：1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、部门员工的培训。
●生产控制主管助理的工作职责有哪些？PC主管助理的工作职责主要有：1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
●生产计划中（PC）的工作职责主要有：1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。
●生产控制统计员的工作职责有哪些？PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：1、生产进度的统计（主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
●生产控制文员的工作职责有哪些？PC文员的工作职责主要有：1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节生产管理人员的岗位素质要求●生产控制主管岗位素质要求有哪些？生产控制主管的岗位素质要求主要有：1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、有3年以上PMC 管理工作经验。
3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。
5、有良好的组织协调能力。
●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？PC主管助理的岗位素质要求主要有：1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
●生产计划员的岗位素质要求有哪些？生产计划员（PC）的岗位素质要求有：1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？PC统计员的岗位素质要求有：1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对ISO9000有一定了解。
●生产控制文员的岗位素质要求有哪些？PC文员的岗位素质要求主要有：1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章生产计划与进度控制第一节生产能力●什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤可分为以下三步：1、决定毛产能：假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。
3、决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
●产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对以下个方面：1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●人力负荷如何进行分析？12、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人●机器负荷如何进行分析？1、对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷：例：啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%侧10台机24小时总产能=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率=80×1440÷（1+10%）×10×90=942545即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
●短期的生产能力如何调整？当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节销售与生产计划●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。
]3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
●月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。