车间管理人员培训课件(共30页)
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车间质量管理培训PPT(完整版)
• 这种变异是普遍存在于产品实现的各阶段和质量管 理体系全过程。
• 而观察、分析和研究变异，就需用统计技术。所谓 统计技术是指对不确定现象收集、整理和分析数据 变异并进行推论得到描述现象客观规律的技术。
• 数据的统计分析能对更好地理解变异的性质、程度 和原因提供帮助。从而有助于解决，甚至防止由变 异引起的问题，并促进持续改进。
孤岛型
直方图与公差限的比较
• 加工零件时，将尺寸公差的上下限分别用TC和TL在直方
图上表示出来，并与直方图的分布进行比较，有助于我们
找到原因，采取改进措施。
（如外壳组压铁片，JR182把手压螺母等）
（六）防止再发生和标准化
但在没有数据的情充况分下满，足就应公充差分要发求挥其他信息的作用，
基本满足公差要求
X 5.15
5.10
UCL=5.086
5.05 5.00
CL=5.004
4.95 4.90
LCL=4.922
4.85 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
h）抽样检验
• 抽样检验就是按照 规定的抽样方案， 随机的从一批或一 个过程中抽取少量 个体（作为样本） 进行的检验。其目 的是在于判定这一 批产品或一个过程 是否可以被接收。
• 统计技术在质量管理、质量控制和质量改进活 动中，具体说来有以下用途：
• 提供表示事物特征的数据； • 比较两事物的差异； • 分析变化的因素； • 分析事物之间的相互关系； • 研究取样和试验方法，确定合理的试验方案；
• 发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状 况和动态变化等方面。
• 但应当指出，统计方法在质量管理中起到 的是归纳、分析问题和显示事物的客观规 律的作用，为推断、预测、控制质量提供 客观依据，而要解决质量问题和提高产品 质量还需依靠专业技术和组织管理措施。
• 而观察、分析和研究变异，就需用统计技术。所谓 统计技术是指对不确定现象收集、整理和分析数据 变异并进行推论得到描述现象客观规律的技术。
• 数据的统计分析能对更好地理解变异的性质、程度 和原因提供帮助。从而有助于解决，甚至防止由变 异引起的问题，并促进持续改进。
孤岛型
直方图与公差限的比较
• 加工零件时，将尺寸公差的上下限分别用TC和TL在直方
图上表示出来，并与直方图的分布进行比较，有助于我们
找到原因，采取改进措施。
（如外壳组压铁片，JR182把手压螺母等）
（六）防止再发生和标准化
但在没有数据的情充况分下满，足就应公充差分要发求挥其他信息的作用，
基本满足公差要求
X 5.15
5.10
UCL=5.086
5.05 5.00
CL=5.004
4.95 4.90
LCL=4.922
4.85 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
h）抽样检验
• 抽样检验就是按照 规定的抽样方案， 随机的从一批或一 个过程中抽取少量 个体（作为样本） 进行的检验。其目 的是在于判定这一 批产品或一个过程 是否可以被接收。
• 统计技术在质量管理、质量控制和质量改进活 动中，具体说来有以下用途：
• 提供表示事物特征的数据； • 比较两事物的差异； • 分析变化的因素； • 分析事物之间的相互关系； • 研究取样和试验方法，确定合理的试验方案；
• 发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状 况和动态变化等方面。
• 但应当指出，统计方法在质量管理中起到 的是归纳、分析问题和显示事物的客观规 律的作用，为推断、预测、控制质量提供 客观依据，而要解决质量问题和提高产品 质量还需依靠专业技术和组织管理措施。
车间管理基础知识培训课件
远利益的关系。 （ ）全面抓好车间的行政管理工作，建立健全各项 管理制度，明确每个人的分工、职责范 围，做到人 人有专责、事事有人管，使车间管理工作规范化、
制度化、科学化。 （ ）车间主任对本单位的产品质量负有主要责任，
► （ ）加强对职工的纪律教育，严格执行奖惩制度，充分调动干部和职 工的积极性和创造 性。
► 、车间管理工作的特点
► 、优秀车间主任的素质特征
► 、车间主任的领导意识
► 、车间主任的管理技巧
►
（）如何组织车间会议►源自（）如何抓好班组建设►
（）车间主任工作的要领
►
（）权力的委让和工作的委派
►
（）车间主任的管理技巧
、车间的概念:
工业企业的车间指企业内部承担产品制造或 工业性劳务的基本生产单位。同时也是企业生 产行政的一级组织。它拥有完成生产任务所必 须的厂房或场地、机器设备、工具和一定的生 产人员、技术人员、管理人员，借以制造出各 种成品、半成品或完成修理、运输、包装等劳 务。总之，车间只是企业内部执行生产性任务
金、物资有调动处置权。 （ ）有提名工段长和班组长的权力。 （）在公司 规定的范围内有权自行选择奖励形式， 对按规定提取的奖励基金有权自主分配。
（）对职工进行奖惩。
、车间主任的基本能力
做一个好的车间主任，只满足具备基本条件和运用 一定的权力还是不够的，还必须经过实践的锻炼， 具备管理车间的全面的领导能力。车间主任全面 管理能力的主要内容，应包括以下几个方面: 一、决策能力 二、组织能力 三、知人善任能力 四、协调能力
、车间主任和副主任的分工
车间主任对生产、行政工作实行集中统一指挥， 这是社会化、现代化大生产的客观要求。 工业企业 的车间是上百人或几百人的协同劳动，各个生产环 节必须密切配合，生产过程中出 现的许许多多问题 必须及时解决。因此，需要统一指挥，以协调众多 人的活动，解决生产中出现的问题。
制度化、科学化。 （ ）车间主任对本单位的产品质量负有主要责任，
► （ ）加强对职工的纪律教育，严格执行奖惩制度，充分调动干部和职 工的积极性和创造 性。
► 、车间管理工作的特点
► 、优秀车间主任的素质特征
► 、车间主任的领导意识
► 、车间主任的管理技巧
►
（）如何组织车间会议►源自（）如何抓好班组建设►
（）车间主任工作的要领
►
（）权力的委让和工作的委派
►
（）车间主任的管理技巧
、车间的概念:
工业企业的车间指企业内部承担产品制造或 工业性劳务的基本生产单位。同时也是企业生 产行政的一级组织。它拥有完成生产任务所必 须的厂房或场地、机器设备、工具和一定的生 产人员、技术人员、管理人员，借以制造出各 种成品、半成品或完成修理、运输、包装等劳 务。总之，车间只是企业内部执行生产性任务
金、物资有调动处置权。 （ ）有提名工段长和班组长的权力。 （）在公司 规定的范围内有权自行选择奖励形式， 对按规定提取的奖励基金有权自主分配。
（）对职工进行奖惩。
、车间主任的基本能力
做一个好的车间主任，只满足具备基本条件和运用 一定的权力还是不够的，还必须经过实践的锻炼， 具备管理车间的全面的领导能力。车间主任全面 管理能力的主要内容，应包括以下几个方面: 一、决策能力 二、组织能力 三、知人善任能力 四、协调能力
、车间主任和副主任的分工
车间主任对生产、行政工作实行集中统一指挥， 这是社会化、现代化大生产的客观要求。 工业企业 的车间是上百人或几百人的协同劳动，各个生产环 节必须密切配合，生产过程中出 现的许许多多问题 必须及时解决。因此，需要统一指挥，以协调众多 人的活动，解决生产中出现的问题。
生产车间现场管理培训课件(PPT 44页)
● PDCA循环法 (戴明环）
A
P
C
D
P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段
三、生产现场的质量控制
1、在全面质量管理中使用PDCA循环法
阶段
步
骤
P 1、分析现状，找出问题 2、找出产生问题的原因或影响因素 3、找出原因中的主要原因 4、针对主要原因，制定解决问题的方案
一、优秀现场管理的标准和要求
一、优秀现场管理的标准和要求
3、现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 A 7、巩固提高，总结成功经验
8、把未解决或新出现的问题转入下一循环
主要方法和内容
调查表、分层法、排列图 因果图 排列图、相关图等 预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How）
高企业经济效益。
二、现场管理的基本方法
（二）、作业标准化
3、标准的制定要求： 1）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品
A
P
C
D
P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段
三、生产现场的质量控制
1、在全面质量管理中使用PDCA循环法
阶段
步
骤
P 1、分析现状，找出问题 2、找出产生问题的原因或影响因素 3、找出原因中的主要原因 4、针对主要原因，制定解决问题的方案
一、优秀现场管理的标准和要求
一、优秀现场管理的标准和要求
3、现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 A 7、巩固提高，总结成功经验
8、把未解决或新出现的问题转入下一循环
主要方法和内容
调查表、分层法、排列图 因果图 排列图、相关图等 预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How）
高企业经济效益。
二、现场管理的基本方法
（二）、作业标准化
3、标准的制定要求： 1）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品
《车间管理培训》课件2
生产计划执行
确保生产计划的有效执行 ，及时解决生产过程中的 问题。
生产现场管理
现场环境维护
保持生产现场整洁、有序，提高工作 效率。
人员管理
合理安排员工工作，提高员工工作积 极性和效率。
设备维护与保养
定期对设备进行维护和保养，确保设 备正常运行。
生产调度管理
调度安排
根据生产计划和实际生产 情况，合理安排生产调度 。
、工艺流程等内容。
在职培训
定期对员工进行在职培 训，提高技能水平和安
全意识。
晋升培训
对有潜力的员工进行晋 升培训，提升管理能力
。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 不断改进培训内容和方
式。
绩效评估与激励措施
01
02
03
04
绩效评估
制定合理的绩效评估标准，定 期对员工进行绩效评估。
激励措施
根据绩效评估结果，采取相应 的激励措施，如奖励、晋升等
车间人员管理
岗位设置与人员配置
岗位设置
根据生产需求和工艺流程，合理 设置岗位，明确岗位职责和工作
内容。
人员配置
根据岗位需求，合理配置人员数 量和技能水平，确保生产顺利进
行。
岗位调整
根据生产变化和员工能力，适时 调整岗位，发挥员工潜力。
员工培训与发展
岗前培训
对新员工进行岗前培训 ，包括安全、操作规程
质量控制与检测方法
总结词
质量控制是车间质量管理的重要环节 ，通过科学的方法和工具进行质量控 制和检测，确保产品质量符合要求。
总结词
选择合适的检测方法对于质量控制至 关重要，应根据产品特性和质量要求 选择合适的检测手段。
车间管理专题培训讲座PPT
3. 是培养坚强有力的职工队伍，价值观念正确，思想觉悟好，劳动 热情涨，工作效率高。
精选课件
21
（二）车间管理的基础工作
不同行业的企业，管理基础工作有所不同，但就总体而言，所有 工业企业的车间管理基础工作都包含有下列内容：标准化工作、定额 工作、计量工作、信息工作、规章制度、职工教育等。
1. 标准化工作
缺点是：运输路线和生产作业周期比较长，资金占用多，生产单位之间的协作比 较复杂；
精选课件
6
（2）对象专业化车间
它是按对象原则设置的车间。它具有“三不同”和“一同”的特点。即在车 间里集中着为制造某种产品所需要的不同类型的设备和不同工种的工人、采用 不同的工艺方法对同种产品进行多种工艺加工。这类车间可以分为两种：
一种是为完成一个工艺阶段的全部工种作业的工艺专业化车间。如机器 制造企业设立的：机加工车间、热处理车间、铸造车间、锻造车间、组装车 间等；
另一种和完成一个工艺阶段的部分工种或某一工种的工艺专业化车间， 如车工车间、铣工车间、钻工车间等。
优点是：对产品品种变化有较强的适应性；有利于充分发挥机器设备的 作用；便 于加强技术指导和组织同工种工人培训。
精选课件
14
全员设备管理
全员设备管理以设备综合经营管理为重 点，其任务是提高设备完好率，降低设备 故障率，确保设备正常运转。同时教育职 工管好、用好、维修好设备，合理使用工 装，做到会使用、会保养、会检查、会排 除一般故障，以确保生产的正常进行。
精选课件
15
工艺管理
车间工艺管理为生产顺利进行提供一切技术条 件和保证。它以提高产品质量、降低生产成本为 重点，对建立良好的生产技术工作秩序有着重要 作用，其工作主要包括各类技术文件、设计图纸、 工艺规程、技术标准等。同时，组织技术革新、 技术改造和科学试验工作，采用新技术、新工艺、 新材料，组织新产品试制和工艺定型准备工作等。
精选课件
21
（二）车间管理的基础工作
不同行业的企业，管理基础工作有所不同，但就总体而言，所有 工业企业的车间管理基础工作都包含有下列内容：标准化工作、定额 工作、计量工作、信息工作、规章制度、职工教育等。
1. 标准化工作
缺点是：运输路线和生产作业周期比较长，资金占用多，生产单位之间的协作比 较复杂；
精选课件
6
（2）对象专业化车间
它是按对象原则设置的车间。它具有“三不同”和“一同”的特点。即在车 间里集中着为制造某种产品所需要的不同类型的设备和不同工种的工人、采用 不同的工艺方法对同种产品进行多种工艺加工。这类车间可以分为两种：
一种是为完成一个工艺阶段的全部工种作业的工艺专业化车间。如机器 制造企业设立的：机加工车间、热处理车间、铸造车间、锻造车间、组装车 间等；
另一种和完成一个工艺阶段的部分工种或某一工种的工艺专业化车间， 如车工车间、铣工车间、钻工车间等。
优点是：对产品品种变化有较强的适应性；有利于充分发挥机器设备的 作用；便 于加强技术指导和组织同工种工人培训。
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14
全员设备管理
全员设备管理以设备综合经营管理为重 点，其任务是提高设备完好率，降低设备 故障率，确保设备正常运转。同时教育职 工管好、用好、维修好设备，合理使用工 装，做到会使用、会保养、会检查、会排 除一般故障，以确保生产的正常进行。
精选课件
15
工艺管理
车间工艺管理为生产顺利进行提供一切技术条 件和保证。它以提高产品质量、降低生产成本为 重点，对建立良好的生产技术工作秩序有着重要 作用，其工作主要包括各类技术文件、设计图纸、 工艺规程、技术标准等。同时，组织技术革新、 技术改造和科学试验工作，采用新技术、新工艺、 新材料，组织新产品试制和工艺定型准备工作等。
车间管理人员培训课件PPT(30张)
第二节 车间管理人员每日工作事项
• 一。班前要做的事项有哪些 • 1.提前20分钟到岗 • 2.检查区域环境卫生 • 3.确认当天工作准备情况是否完善 • 4.当天的生产目标再度确认 • 二。上班后要做的事项有哪些 • 三。班中要做的事项有哪些 • 1.追踪查看是否所有员工都按标准作业 • 2.随时查看工序安排是否平衡 • 3.随时追踪不良品并立刻查处 • 4.随时准备后续所需物料
– 了解年轻员工的特点，对症下药 – 雇佣一些老年员工 – 给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康
• 有靠山的员工
– 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 – 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 – 表扬要适度，批评要公正 – 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们
• 消极悲观的员工(持否定态度的人)
某员工
你不知道 你不知道 你不知道 你知道 你知道 你知道
车间其他员工
都不知道 大家都知道 大家都知道 大家都不知道 大家都不知道 大家都知道
处理方式
沟通技巧
一。指令下达一定要具体 (平时在工作上是否经常如此下达工作指令）
1.做完以后一定要自己检验一下，看看有没有质量问题
2.小心检查来料，看有没有不良，要是有，都给我拣出来
车间管理人员培训第一部分
第一章 优秀车间管理人员任职要求
• 第一节 车间管理人员扮演哪些角色 • 1.是生产车间负责人 • A。监督，管理的职责范围 • B。向其他部门或上级呈报意见 • 2.是现场的指挥塔
生产准备 生产中的巡视
确认在生产中所必须的材料，物料，设备的准备工作和当日的 生产计划
在生产过程中巡视现场，观察生产情况是否正常
• 四。下班前要做的事项有哪些 • 1.检查区域内卫生及安全事项 • 2.检查当日生产进度是否达标 • 3.检查次日工作的生产准备情况 • 4.回顾当日的一切工作安排及决策是否正确
《车间管理培训教材》课件
03
车间的工艺管理
工艺流程设计
总结词
明确生产流程、提高生产效率
详细描述
工艺流程设计是车间管理的核心，需要根据产品要求和生产条件，设计出合 理的生产工艺流程，明确各生产环节的技术要求和操作步骤，以确保生产过 程的高效运行。
工艺文件编制
总结词
制定生产规范、保障生产质量
详细描述
工艺文件编制是工艺管理的关键环节之一，其目的是制定生产规范和操作规程， 明确各生产环节的质量和技术要求，以确保生产过程中的质量控制和安全管理。
04
车间的设备管理
设备购置与选型
设备购置
在进行设备购置时，要进行全面的市场调研，了解各种设备 的性能、价格、售后服务等信息，并充分考虑企业自身的实 际需要和条件限制，确保所购置的设备能够最大程度地满足 生产需要。
设备选型
在设备选型时，要充分考虑设备的适用性、可靠性、节能性 和环保性等因素，选择符合企业实际需要和未来发展需要的 设备。
介绍质量改进的基本概念、原 则和重要性。
质量改进的方法
介绍常用的质量改进方法，如六 西格玛、PDCA循环等。
质量创新的实践
讲述如何在车间中实现质量创新， 包括新工艺、新技术、新材料的推 广应用等方面的内容。
质量成本分析与控制
质量成本的概念
介绍质量成本的定义、内容、 目的和重要性。
质量成本的分析
讲述如何对企业的质量成本进 行分析，包括质量成本核算、 分析和报告等方面的内容。
培训与提高
鼓励员工参加培训和学习，提高自身素质和技能水平，适应企业 发展的需要。
车间团队建设与企业文化培育
团队建设
通过开展各种活动，增强车间的凝聚力，提高员工之间的合作精神。
车间管理能力提升培训教材(共 30张PPT)
30
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
车间管理培训教材PPT课件
这不是我负责 的地方，也许 是粘胶负责
缺陷
-什么是缺陷 -小组讨论
缺陷
缺陷是不合已定标准的产品。
质量性能测量 Defect 缺陷
Upper Specification Limit 规格上限
Lower Specification Limit 规格下限
为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正－纠正就是浪费
制造质量
1、什么是质量？ 2、小组讨论
定义
质量是客户感觉 能够接受并满意 其热忱的东西
质量差意味着失去客户
疯牛 （毒牛肉）
Firestone 燧石
意外事故
漏装移位锁定 （Sudden Acceleration）
突然加速
制造质量
什么是制造质量？ 小组讨论
什么是制造质量？
定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
财务费用 资金成本
成本分类
直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料 间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造
费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成 本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。
意图
确保不传递缺陷。
制造质量口号
Do not 不要
Accept 接受
Build制造 Ship传递
A Defect 缺陷
团队合作解决问题！
不要逃避问题！
在没有工业工程装配
什么漏雨我
方法及人力的情况下， 我不做任何试验
没发现漏雨 问题出自冲 压边缘过长
问题在于 供应商的 材料不好
工厂车间管理操作能力培训课程(PPT144张)
时间管理能力
-赶跑时间第一大盗的韵律原则
据统计:每天因打扰而产生的时间损失约 为5.5小时，按8小时工作制算，这占了 工作时间的 68.7%。” 韵律原则： 一是保持自己的韵律：对于无意义的 打扰电话要学会礼貌的挂断；多用干扰 性不强的沟通方式（如：Email）；适当 的与上司沟通减少来自上司地打扰等。 二是要与别人的韵律相协调：不要唐 突地拜访对方，了解对方的行为习惯。
段，也是成功的关键阶段）
目标关注能力(防止目标分散或仅关注工作本身) 计划管理能力（效率来自于计划，计划是起步阶 观察预见能力 （成功源于拥有会观察发现的眼睛，
而会观察则取决于知识的全面性及常态性的用心观察积累）
系统思考能力 （面对问题，善于从整体进行考虑，
而不仅仅是就事论事，即要形成大局观）
现场主管的能力要求
想要拥有全面的主管能力，需积极 学习专业技术知识，多与高层次的 专业技术人才进行技术交流更成为 快速吸收专业技术知识及掌握前沿 技术的捷径。
需要进行时间管理、有效授权、沟 通与激励、人员育成等能力的学习
时间管理能力
时间管理（Time Management）就 是用技巧、技术和工具帮助人们更 有效的运用时间来完成工作，实现 目标。时间管理最重要的功能是透 过事先的规划，做为一种提醒与指 引。
时间管理能力
-执着于流程优化的精简原则
崔西定律：任何工作的困难度与其 执行步骤的数目平方成正比；例如 完成一件工作有3个执行步骤，则此 工作的困难度是9，而完成另一工作 有5个步骤，由此工作的困难度是25 ，所以必须要简化工作流程。 无论对于1部门的工作流量，还是7 部门的工作流量，编制 “分析工作 流程网络图”，每一次去掉一个多余 的环节，就少了一个工作延误的可 能，这意味着大量时间被节省了。
车间管理专题培训讲座PPT
精选课件
2
内容安排
车间管理概述 车间管理的途径-----人、机、 料、法、环；
车间管理的核心：生产管理、 质量、设备、成本和交货期；
车间现场管理：安全生产管理、 定置管理、5S管理、目视管理。
精选课件
3
第一章 车间管理概论
现代企业是拥有现代科学技术，以社会化大生产为基 础的营利性组织。企业的生产经营活动是通过其内部各 生产经营机构去具体展开的，其中最基本的一级生产和 行政管理组织是车间。一个生产性企业总有若干个车间， 由这些车间实施和完成产品加工过程，为企业经营活动 提供物质基础。因此，车间是企业组织结构中最为重要 的生产环节和基层生产行政管理单位。
精选课件
8
三．车间的组织结构
（一）企业层级结构 层级结构是指管理系统和被管理系统之间的关系，表现为按等级顺序排列，
并赋予相应权利和义务的独立的下属单位结构及其相互信息联系的总和。在 企业层级结构的建立和管理中，管理层次与管理幅度是密切联系的。
我国工业企业的层次结构主要有两种：
五级结构（厂 分厂
车间 工段 班组）
精选课件
7
（3）综合性车间
综合性车间就是按工艺专业化和对象专业化结合运用的综合原则设置 的车间。这类车间在一定条件下吸取了上述两类车间的优点而避免了它们 的缺点，因而是一种较为灵活的车间组织形式。
这类车间既有按车间主要零件的工艺过程顺序排列工艺设备，以设备 组为基础设置的生产班组，如机加工车间的车工班、铣工班、钳工班、磨 工班等；又有按部件或产品生产为基础设置的生产工段或班组，如机加工 车间的标准件工段、油箱班等。
一种是以产品或部件为对象建立的总车间，如汽车制造厂的发动机车间、底 盘车间等；
另一种是以同类型零件为对象建立的专业化车间，如机床厂的齿轮车间、轴 承厂的滚子车间等。
车间管理培训PPT课件
15
成本
定义 现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场
控制成本的目标，并持续不断改善。 企业的战略定位与成本管理
成本领先，是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手 的一种战略。让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有 独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。
16
17
现场成本管理
材料费用管理： 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货－－加速库存周转
人工费用管理： 1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养
制造费用管理： 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM全员生产维护
18
标准成本控制
根据工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工 艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准 化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。 标准成本核算步骤 （1）基础工作：成本构成要素标准化。 （2）标准直接材料费 = 标准使用量 × 标准单价
成本分类(成本构成)
直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料 间接材料：用与生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工
间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接 材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合 在一起称为转化成本。
10
质量
什么是质量？(讨论) 定义
质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西。 质量差意味着失去客户。
11
制造质量
什么是制造质量？(讨论) 定义
指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷，以及采取 措施防止缺陷再发生的方法。 目的
成本
定义 现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场
控制成本的目标，并持续不断改善。 企业的战略定位与成本管理
成本领先，是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手 的一种战略。让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有 独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。
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现场成本管理
材料费用管理： 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货－－加速库存周转
人工费用管理： 1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养
制造费用管理： 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM全员生产维护
18
标准成本控制
根据工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工 艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准 化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。 标准成本核算步骤 （1）基础工作：成本构成要素标准化。 （2）标准直接材料费 = 标准使用量 × 标准单价
成本分类(成本构成)
直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料 间接材料：用与生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工
间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接 材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合 在一起称为转化成本。
10
质量
什么是质量？(讨论) 定义
质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西。 质量差意味着失去客户。
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制造质量
什么是制造质量？(讨论) 定义
指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷，以及采取 措施防止缺陷再发生的方法。 目的
车间人员管理培训课件
8
能动性的矛盾
人一方面是自己所处环境的产物，对外界给予的奖励和惩罚特别 敏感，很容易作出反应；但另一方面，人的自我意识又很强，强 烈地受到内心的驱动，具有自我能动性。由此便构成了环境动力 与内心动力的矛盾。 鼓励成功，也是鼓励完美的失败，是解决环境动力和内心动力之 间的矛盾的好方法。
9
思维的矛盾
12
车间企业文化与人员
“企业人的身上凝聚着企业文化的精髓，并以个人的意识和行为 反映企业文化的特性。“
13
员工对企业/ 车间的希望
1. 企业能否使个人充分发挥自己的能力。 2. 员工能否自由地改进和创新自己的工作。 3. 员工的成绩能否得到正确的评价。 4. 较高的奉献能否得到较高的报酬。 5. 企业能否长期、稳定地发展。 6. 能否保持良好的人际关系。 7. 企业的形象是否良好。 8. 能否有培训的机会。 9. 是否能够自由地调转工作，以利个人全面地发展。
15
评估表
人员 项目
工作态度 项目
知识水平 项目
能力 项目
技术水平 项目
标准
得分
优势
不足
提高方法
16
小组讨论
如何将主任
驾驭部属的能力----将才 判断领导力的标准就是用人的质量
作为车间主任，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了 不同的目标走到一起来的员工，如何团结全体员工齐心协力地共 同完成企业的工作，发挥大家的特长呢？尤其是对班组长(或基 层主管)的作用，是组织好生产的一个关键环节。
人天生愿意工作，有才、有责任心，可以通过满足人的物质、安 全、尊重和自我实现的需要来调动人的积极性，人而提高生产经 营的效率。 出色经营管理者的出色之处，就在于他们懂得如何用妥当的方式 来处理人中的内在矛盾。
能动性的矛盾
人一方面是自己所处环境的产物，对外界给予的奖励和惩罚特别 敏感，很容易作出反应；但另一方面，人的自我意识又很强，强 烈地受到内心的驱动，具有自我能动性。由此便构成了环境动力 与内心动力的矛盾。 鼓励成功，也是鼓励完美的失败，是解决环境动力和内心动力之 间的矛盾的好方法。
9
思维的矛盾
12
车间企业文化与人员
“企业人的身上凝聚着企业文化的精髓，并以个人的意识和行为 反映企业文化的特性。“
13
员工对企业/ 车间的希望
1. 企业能否使个人充分发挥自己的能力。 2. 员工能否自由地改进和创新自己的工作。 3. 员工的成绩能否得到正确的评价。 4. 较高的奉献能否得到较高的报酬。 5. 企业能否长期、稳定地发展。 6. 能否保持良好的人际关系。 7. 企业的形象是否良好。 8. 能否有培训的机会。 9. 是否能够自由地调转工作，以利个人全面地发展。
15
评估表
人员 项目
工作态度 项目
知识水平 项目
能力 项目
技术水平 项目
标准
得分
优势
不足
提高方法
16
小组讨论
如何将主任
驾驭部属的能力----将才 判断领导力的标准就是用人的质量
作为车间主任，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了 不同的目标走到一起来的员工，如何团结全体员工齐心协力地共 同完成企业的工作，发挥大家的特长呢？尤其是对班组长(或基 层主管)的作用，是组织好生产的一个关键环节。
人天生愿意工作，有才、有责任心，可以通过满足人的物质、安 全、尊重和自我实现的需要来调动人的积极性，人而提高生产经 营的效率。 出色经营管理者的出色之处，就在于他们懂得如何用妥当的方式 来处理人中的内在矛盾。
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3.凡是有异常，一个都不要放过
二。让生产现场充满生气 三。适时关注下属的情绪
各类员工的管理方法举例
• 有个性的员工(天生不合群)
– 不要放弃对他们的希望 – 宽宏大量最为重要，不要以势压人故意给下马威 – 试着争取他们的信任 – 切忌过分热情 – 尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件
• 过于敏感的员工(对任何批评耿耿于怀 )
是否需整顿清扫等？
问题的解决
• 简单问题处理方法 • 三现主义: 现场、现品、现象
• 5个为什么: • 马上在场采取应急措施 • 追查原因时连续问5个为什么？ • 直到找到最直接的根本原因 • 在问题根源处予以解决。 • 制定措施，预防再发生。
问题：杰弗逊大厦墙壁开裂
为什么墙壁开裂？ 喷清洁剂腐蚀墙壁 为什么喷清洁剂？ 墙壁上有鸟屎 为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子 为何房子里有燕子？ 房子里有虫子 为何房子里有虫子？ 窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长
– 了解年轻员工的特点，对症下药 – 雇佣一些老年员工 – 给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康
• 有靠山的员工
– 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 – 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 – 表扬要适度，批评要公正 – 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们
即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度 等。
是否需维修？
3M
MATERIAL 材料
材料是否能及时供应、品质是否符合要求。 是否需追料？
4M
METHOD 技术和方法
是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认 样等资料，是否正确。
是否需编制、修改？
1E
ENVIRONMENT 环境
工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否 达到标准。
车间管理人员培训第一部分
第一章 优秀车间管理人员任职要求
• 第一节 车间管理人员扮演哪些角色 • 1.是生产车间负责人 • A。监督，管理的职责范围 • B。向其他部门或上级呈报意见 • 2.是现场的指挥塔
生产准备 生产中的巡视
确认在生产中所必须的材料，物料，设备的准备工作和当日的 生产计划
在生产过程中巡视现场，观察生产情况是否正常
某员工
你不知道 你不知道 你不知道 你知道 你知道 你知道
车间其他员工
都不知道 大家都知道 大家都知道 大家都不知道 大家都不知道 大家都知道
处理方式
沟通技巧
一。指令下达一定要具体 (平时在工作上是否经常如此下达工作指令）
1.做完以后一定要自己检验一下，看看有没有质量问题
2.小心检查来料，看有没有不良，要是有，都给我拣出来
• 缺勤的员工
– 弄清楚他们缺勤的原因 – 加强关于考勤方面的规定 – 坚持惩罚制度 – 设立适当奖励全勤的制度
• 业绩平平的员工
– 重视他们的意见，超出他们的想象范围 – 加强一些感情上的交流(小礼品) – 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 – 定期总结，让他们看到自己的进步
• 年轻与老年员工
第二节 车间管理人员每日工作事项
• 一。班前要做的事项有哪些 • 1.提前20分钟到岗 • 2.检查区域环境卫生 • 3.确认当天工作准备情况是否完善 • 4.当天的生产目标再度确认 • 二。上班后要做的事项有哪些 • 三。班中要做的事项有哪些 • 1.追踪查看是否所有员工都按标准作业 • 2.随时查看工序安排是否平衡 • 3.随时追踪不良品并立刻查处 • 4.随时准备后续所需物料
培训工作
何时需要培训 ➢新员工初次上岗时 ➢岗位变换的时候 ➢改变作业方法时 ➢新产品上线时 ➢存在安全隐患时等
谁担任指导者
现场班组长 技术员 工程师 有经验被认证的同事
如何开展现场内的培训
• 一 现场培训的理由和目的 • 二 实施步骤 • 1.确定受教育者 • 2.候做。在哪道工序前或后做 • C 作业者-谁去做 • D 作业地点-在哪儿做 • E 作业目的-为什么要这么做 • F 作业方式-所用工具及作业方法 （关键要点）
解决方案 关掉窗户
第二章 班组长人员怎么管
• 第一节 班组长如何配备 一。班组如何定岗管理 1.根据工艺确定生产岗位 2.按需设置职能管理岗位 二。班组如何定员 三。员工如何定岗 1.定岗原则： 适所适才 适材适所 强度均匀 2.定岗好处 3.未定岗危害
• 四。员工出勤如何管理 1.时间管理 2.状态管理 五。员工技能如何管理 六。人员后备如何管理 七。如何做好补员与员工轮岗工作 1.补员管理：告知 指导 监督 2.员工轮岗：人员 时间 八。工位顶替怎么管理 1.顶替时机 2.管理方法
• 四。下班前要做的事项有哪些 • 1.检查区域内卫生及安全事项 • 2.检查当日生产进度是否达标 • 3.检查次日工作的生产准备情况 • 4.回顾当日的一切工作安排及决策是否正确
班组长工作中须注意的细节
1M
MAN 人员
员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识 等。
是否需培训？
2M
MACHIN 机器
– 表扬他们工作中做得好的部分 – 建议他们将你不满意的部分做得更好 – 鼓励他们自己做决定
• 功高盖主的员工
– 让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们 – 不要吝啬你的夸奖 – 用更高的标准激励 – 分派需要团队合作的任务
• 追求完美的员工
– 实践你的诺言 – 遵循规章制度办事情，不要突发奇想 – 从正反两个方面分析工作计划的优劣 – 表现出务实精神
发现异常及时处置 当发现生产异常时，应及时停止生产，调查原因，采取适当的 方法解决。
生产结束后的工作 收集生产日报和相关数据，确认第二天的生产计划及准备工作
• 3.是中间管理者 • A.中间管理者的位置 • B。在企业内部与上司之间的关系 • C。在工作现场与员工之间的关系 • D。在组织上的行动方法 • E。成为夹心饼时开展工作的方法 • 4.是生产任务的达成者
• 3.进行实际作业指导
说给她听，做给他看 说给你听，做给你看
新员工教育方法及内容 方法：培训公司制度，组织。 有错误立刻纠正 内容：时间 着装 理解 措辞 动作 报告 理解 品质
多面手的培养
王军
剪腿 1天
焊接 5天
波峰 3天
成型 2天
李强
刘明
怎么样与下属有效沟通
管理人员
我不知道 我知道 我不知道 我不知道 我知道 我不知道
二。让生产现场充满生气 三。适时关注下属的情绪
各类员工的管理方法举例
• 有个性的员工(天生不合群)
– 不要放弃对他们的希望 – 宽宏大量最为重要，不要以势压人故意给下马威 – 试着争取他们的信任 – 切忌过分热情 – 尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件
• 过于敏感的员工(对任何批评耿耿于怀 )
是否需整顿清扫等？
问题的解决
• 简单问题处理方法 • 三现主义: 现场、现品、现象
• 5个为什么: • 马上在场采取应急措施 • 追查原因时连续问5个为什么？ • 直到找到最直接的根本原因 • 在问题根源处予以解决。 • 制定措施，预防再发生。
问题：杰弗逊大厦墙壁开裂
为什么墙壁开裂？ 喷清洁剂腐蚀墙壁 为什么喷清洁剂？ 墙壁上有鸟屎 为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子 为何房子里有燕子？ 房子里有虫子 为何房子里有虫子？ 窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长
– 了解年轻员工的特点，对症下药 – 雇佣一些老年员工 – 给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康
• 有靠山的员工
– 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 – 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 – 表扬要适度，批评要公正 – 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们
即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度 等。
是否需维修？
3M
MATERIAL 材料
材料是否能及时供应、品质是否符合要求。 是否需追料？
4M
METHOD 技术和方法
是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认 样等资料，是否正确。
是否需编制、修改？
1E
ENVIRONMENT 环境
工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否 达到标准。
车间管理人员培训第一部分
第一章 优秀车间管理人员任职要求
• 第一节 车间管理人员扮演哪些角色 • 1.是生产车间负责人 • A。监督，管理的职责范围 • B。向其他部门或上级呈报意见 • 2.是现场的指挥塔
生产准备 生产中的巡视
确认在生产中所必须的材料，物料，设备的准备工作和当日的 生产计划
在生产过程中巡视现场，观察生产情况是否正常
某员工
你不知道 你不知道 你不知道 你知道 你知道 你知道
车间其他员工
都不知道 大家都知道 大家都知道 大家都不知道 大家都不知道 大家都知道
处理方式
沟通技巧
一。指令下达一定要具体 (平时在工作上是否经常如此下达工作指令）
1.做完以后一定要自己检验一下，看看有没有质量问题
2.小心检查来料，看有没有不良，要是有，都给我拣出来
• 缺勤的员工
– 弄清楚他们缺勤的原因 – 加强关于考勤方面的规定 – 坚持惩罚制度 – 设立适当奖励全勤的制度
• 业绩平平的员工
– 重视他们的意见，超出他们的想象范围 – 加强一些感情上的交流(小礼品) – 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 – 定期总结，让他们看到自己的进步
• 年轻与老年员工
第二节 车间管理人员每日工作事项
• 一。班前要做的事项有哪些 • 1.提前20分钟到岗 • 2.检查区域环境卫生 • 3.确认当天工作准备情况是否完善 • 4.当天的生产目标再度确认 • 二。上班后要做的事项有哪些 • 三。班中要做的事项有哪些 • 1.追踪查看是否所有员工都按标准作业 • 2.随时查看工序安排是否平衡 • 3.随时追踪不良品并立刻查处 • 4.随时准备后续所需物料
培训工作
何时需要培训 ➢新员工初次上岗时 ➢岗位变换的时候 ➢改变作业方法时 ➢新产品上线时 ➢存在安全隐患时等
谁担任指导者
现场班组长 技术员 工程师 有经验被认证的同事
如何开展现场内的培训
• 一 现场培训的理由和目的 • 二 实施步骤 • 1.确定受教育者 • 2.候做。在哪道工序前或后做 • C 作业者-谁去做 • D 作业地点-在哪儿做 • E 作业目的-为什么要这么做 • F 作业方式-所用工具及作业方法 （关键要点）
解决方案 关掉窗户
第二章 班组长人员怎么管
• 第一节 班组长如何配备 一。班组如何定岗管理 1.根据工艺确定生产岗位 2.按需设置职能管理岗位 二。班组如何定员 三。员工如何定岗 1.定岗原则： 适所适才 适材适所 强度均匀 2.定岗好处 3.未定岗危害
• 四。员工出勤如何管理 1.时间管理 2.状态管理 五。员工技能如何管理 六。人员后备如何管理 七。如何做好补员与员工轮岗工作 1.补员管理：告知 指导 监督 2.员工轮岗：人员 时间 八。工位顶替怎么管理 1.顶替时机 2.管理方法
• 四。下班前要做的事项有哪些 • 1.检查区域内卫生及安全事项 • 2.检查当日生产进度是否达标 • 3.检查次日工作的生产准备情况 • 4.回顾当日的一切工作安排及决策是否正确
班组长工作中须注意的细节
1M
MAN 人员
员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识 等。
是否需培训？
2M
MACHIN 机器
– 表扬他们工作中做得好的部分 – 建议他们将你不满意的部分做得更好 – 鼓励他们自己做决定
• 功高盖主的员工
– 让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们 – 不要吝啬你的夸奖 – 用更高的标准激励 – 分派需要团队合作的任务
• 追求完美的员工
– 实践你的诺言 – 遵循规章制度办事情，不要突发奇想 – 从正反两个方面分析工作计划的优劣 – 表现出务实精神
发现异常及时处置 当发现生产异常时，应及时停止生产，调查原因，采取适当的 方法解决。
生产结束后的工作 收集生产日报和相关数据，确认第二天的生产计划及准备工作
• 3.是中间管理者 • A.中间管理者的位置 • B。在企业内部与上司之间的关系 • C。在工作现场与员工之间的关系 • D。在组织上的行动方法 • E。成为夹心饼时开展工作的方法 • 4.是生产任务的达成者
• 3.进行实际作业指导
说给她听，做给他看 说给你听，做给你看
新员工教育方法及内容 方法：培训公司制度，组织。 有错误立刻纠正 内容：时间 着装 理解 措辞 动作 报告 理解 品质
多面手的培养
王军
剪腿 1天
焊接 5天
波峰 3天
成型 2天
李强
刘明
怎么样与下属有效沟通
管理人员
我不知道 我知道 我不知道 我不知道 我知道 我不知道