李宁公司第三方物流管理案例分析
2012年李宁公司案例分析报告
2012年李宁公司案例分析报告第一篇：2012年李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。
在经营上以体育赞助、特许经营为主。
由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。
2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。
现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。
李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。
2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。
李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。
而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。
采取了轻资产运作的模式。
2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。
2.5、2008—2009年2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。
李宁案例分析
而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北 京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就 能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据 经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，
降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出 库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省的仓储面积、增 加库容。我们 不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可 以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电 子化的手段来 完成。
李宁物流启示与总结
信息化的建设
2000年6月
李宁公司引进 德国SAP的R/3 软件3.1I及AFS （服装/鞋业解 决方案）1.0D 建立企业ERP
系统。
2002年
李宁公司的 R/3标准系统 升级到4.5B， 服装/鞋业解决 方案也升级到
AFS 2.5B
现在
广东李宁体育 发展有限公司 与用友签署协 议，将全面应 用用友ERPU8一体化系
对仓储 与配送 中心建 设的重 视
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，
负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全
国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的
仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李宁
公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行
为“Make The Change”，
李宁人对
物流的看
法
做到世界 的李宁，
除了过硬
的产品，
后勤保证
供应链管理论文,李宁的供应链管理
摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
李宁公司物流管理案例分析
李宁公司物流管理案例分析The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020李宁公司物流管理案例分析李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。
李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
1、寻找最适合的物流商并科学管理在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。
而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。
同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。
李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。
所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。
与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。
参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。
案例：李宁公司的销售物流管理
案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。
在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。
但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。
李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。
”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。
卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。
这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。
李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。
产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。
首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。
采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。
确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。
随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。
产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。
李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
李宁公司案例分析
目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。
李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。
而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。
目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。
李宁正处在白热化的行业竞争中。
2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。
然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。
今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。
销售收入和净利润双双下滑。
②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。
③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。
④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。
李宁公司案例分析报告
李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客（目标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。
公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。
除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。
公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
李宁公司的物流配送案例分析
1.李宁公司的企业性质：商业企业 2.李宁公司所处的行业：中国体育用品 行业 3.主营业务：运动服装、运动鞋、运动器材
等多个产品系列的专业化体育用品公司
企业的主要服务对象和服务范围
标准物流操作 李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出 来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商 的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经 销商可能只有一个店，没有仓库）。 李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流 部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装 从配送中心到门店的物流配送。
“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创 新、协作”是李宁公司的核心价值观
体建 育培 文训 化体 融系 入， 企讲 业共 基同 因语 言
让渴人 员求才 工人管 “才理 出，精 汗苛益 ”求求 的人精 福才 利
管 理 制 度
企业的配送特点
1.采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此 次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。 确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些 产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物 流部根据交货单对库存的新的产品进行选配， 随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。 2.整合储运统一分拔 3.仓储扩容信息提速
李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现 在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、 便装、套服等
靠满 仓 面 将 高 速 信 信足 库 积 大 ， 度 息 息需 ， 、 幅 从 ， 系 系求 现 增 度 交 降 统 统； 有 加 压 订 低 ： 电以 的 库 缩 单 成 加 子后 改 容 ； 到 本 快 化的 造 ， 进 货 ； 物 的运 基 不 一 物 分 流 手输 础 再 步 出 拣 分 段控 已 租 节 库 准 拨 来制 经 更 省 的 确 和 完也 可 大 仓 时 性 配 成依 以 的 储 间 更 送 。
李宁物流管理案例分析学习资料
李宁物流管理案例分析物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
物流师案例 运动品牌李宁从轻到快的奥秘
物流师案例分析：运动品牌李宁从轻到快的奥秘李宁的烦恼作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。
但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。
在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制??从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。
除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。
阿迪达斯在正式成为北京2008奥运会的合作伙伴之后宣布要将专卖店增加到遍布400个城市的4000家。
与此同时，耐克在中国已经拥有近1200家门店，并以每年近500家新店的速度进行扩张。
这其实就是耐克和阿迪达斯向中国二级市场进军的号角。
尽管李宁公司很快就对此作出回应，宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是，李宁原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。
在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。
广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。
安踏作为福建晋江品牌的领军企业，最近5年亦实现爆炸式的增长，2008年整体营业额已经达到46.27亿元。
361度、鸿星尔克、特步等晋江运动品牌跟随安踏一同崛起，占领中国体育用品市场的半壁江山。
此外，被业界誉为创造了商业奇迹的Kappa以华丽的变身获取惊人的成就，每年几乎以翻番的速度实现增长，成为一个完全本土化运作的国际品牌，中国动向则一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名。
前面有“虎”??阿迪达斯和耐克，后面有“狼”??安踏等本土其他品牌的，当然这些还只是来自外部市场的威胁。
如果本身足够强大，那外部的压力或许会转换成为一种动力。
而最让李宁烦恼的也是摆在中国企业家同样的一个问题：“最大的敌人往往不是竞争对手，而是自己”。
中国企业与国际企业在中国市场竞争时过于依赖原有的成本优势，可现在的问题是，大公司制造基地转移到中国，耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势。
李宁公司第三方物流管理案例分析
物流高要求，再创高品质
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表， 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构， 专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件， 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李 宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中 一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不 足限期整改。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
信管122班 盛月 6 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，
而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，是什么造 就了李宁的今天？
• 李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘 籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流 信息化上都善打组合拳。
条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
5
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况，而对于代理公司则进行整体考评。
9
整合储运统一分拨
• 为了集中网络优势促销售，李宁公司 一边把全国13个分公司的物流储运部 整合起来，设物流中心进行统一管理， 一边推行按销售地入仓的做法。
• 这种新做法试行一年之后，已经达到 了三个目标：
• 一是在广东生产的产品，一部分发北 京，一部分到三水，分拨距离短、速 度快。
• 二是由于减少了运送环节，不仅成本 降低了，在接到订单后，货物在36小 时内可到达所有的门店，对当地的销 售反应非常及时。
李宁以3PL的标准做物流
信息化助力
• 2000年，北京李宁体育用品有限公司的销 年 售额8500万美元。同年 月，李宁公司引 万美元。 售额 万美元 同年6月 进德国SAP的R/3软件 进德国 的 软件3.1I及AFS（服装/鞋 及 （服装 鞋 软件 业解决方案） 建立企业ERP系统。 系统。 业解决方案）1.0D建立企业 建立企业 系统 • 2002年，李宁公司销售额预计达到 年 李宁公司销售额预计达到1.21亿 亿 美元，连续3年 ％的业务增长。同时， 美元，连续 年20％的业务增长。同时， 李宁公司的R/3标准系统升级到 标准系统升级到4.5B，服装 李宁公司的 标准系统升级到 ， /鞋业解决方案也升级到 鞋业解决方案也升级到AFS 2.5B。 鞋业解决方案也升级到 。
• • •
货物捡配时间比不上第三方物流公司。 货物捡配时间比不上第三方物流公司。 为此， 为此，李宁专门投入巨资改造仓库 在货物捡配时，要首先分清产品大类， 在货物捡配时，要首先分清产品大类，然后根据 不同的款色码上架。 不同的款色码上架。 • 为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有 为了选择合适的货架， 的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分 的货架类型。他们先对货品进行了 （ ），然后请来五家货架厂家 然后请来五家货架厂家， 析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做 出不同的方案，前后修改了一个月。 出不同的方案，前后修改了一个月。 • 不同的货架按不同的发货需求和货品属性依次排 工作景然有序。 开，工作景然有序。
“一切皆有可能” 一切皆有可能”
一套行之有效控制运输企业的诀窍
• 第一个要诀是关于挑选物流公司的：不找 第一个要诀是关于挑选物流公司的： 最大，只找最适合。 最大，只找最适合。 • 以招标来选择承运商并不是李宁公司的独 门秘方， 门秘方，但招标的合理流程却是李宁公司 擅长的。 擅长的。 • 如果说，前两点是李宁公司从宏观上掌 如果说， 控运输，那么对承运商的绩效考核、 控运输，那么对承运商的绩效考核、末位 淘汰、追踪控制就是从微观上的执行。 淘汰、保证安全库存量的前提 配送中心必须有一定的储存量。 下，配送中心必须有一定的储存量。现阶 段门对门的配送还不能完全实现， 段门对门的配送还不能完全实现，不能要 求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 因此， 因此，李宁在可控范围内压缩时间和 库存，以即时生产、没有原料库、 库存，以即时生产、没有原料库、成品库 作为目标。 作为目标。
李宁公司仓储外包的案例分析
李宁仓储外包案例分析1.李宁公司从仓储外包中得到了哪些好处？答：（1）通过仓储外包，李宁公司不必再分心从事自己不熟悉也不专业的仓储工作，可是把主要精力都放在本公司核心竞争力强势的营销和研发定位上。
（2）通过仓储外包，李宁公司避免了在仓储上的大量投入（人力财力等），如本身并不成熟的条码应用技术的改善、三水仓库的改建、新信息网络的搭建费用等等。
（3）通过仓储外包，李宁公司获得了更加完善的配送环节。
通过新科安达的相对的更加完善的信息处理系统、更加完善的物流网络能够更加迅速的经销商的需求做出快速的反应。
完善了自己的配送环节，获得更好的消费者评价。
（4）通过仓储外包，李宁公司可以借助先科安达公司及母公司胜科物流在亚太及全球的网络更加容易的拓展全球业务。
（5）通过仓储外包，李宁公司通过新科安达公司定期提供的各种数据及建议能够及时做出反应，而不用自己拿出精力做调查总结，节省了公司的人力物力。
（6）通过仓储外包，李宁公司可以通过向新科安达公司就出现的问题说明，就能和一定程度上解决，不必在该方面浪费过多的精力。
（7）通过仓储外包，李宁公司的物流人才可与新科安达公司的相关人才商讨业务流程改造的事宜，利于公司的发展。
并且还可得到新科安达公司的经验丰富的客服经理和一线工作人员在仓库建设及管理方面的一些经验，利于李宁公司自营仓储的发展完善。
2.你认为在这种外包中可能会出现哪些问题？答：（1）仓储外包，可能使李宁公司在仓储方面越来越依赖专业的第三方仓储物流公司，本公司的仓储业务失去了控制权。
（2）仓储外包，李宁公司对其产品失去了直接控制权，在出现问题时，很可能不能很好的解决出现的问题。
（3）由于仓储外包，很可能导致本公司的商业机密外泄。
李宁物流案例分析
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仓库与配送中心的建设的重视
• 提高物流效率，除了运输，仓库与配送中心的建设也是一个重要 问题。物流策略是为销售服务的，配送中心的布局、流程的设计 都要最快地反映市场需求，在最短的时间消除问题，通过对内部 客户销售部的服务，对于分散的生产与消费地，配送中心的布局 作用非常明显。仓库与配送中心建设还可以在产品款式、型号日 益增多的情况下平衡库存与仓储成本、提高拣配时间。 • 李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店， 负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全 国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的 仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李 宁公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进 行统一管理，同时推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送 到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走 以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
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精心挑选物流公司——不找最大，只找最适合
• 李宁公司的招标准则是，选择最合适的承运商。李宁公司 选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输 公司。李宁公司认识到，大的物流公司有可能有更大的客 户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户 排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。有了这种新的 思考之后，李宁转变思路，开始选择一些中等规模的物流 运输公司为合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公 司在服务上尽心尽力，这样物流公司在与李宁公司的合作 中就可以做到：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。
• 3P L是指在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合 同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流 服务。李宁产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括 鞋类从出厂到门店，服装从配送中心到门店的物流配送。 2000年李宁卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP 的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这些动作为了打 通各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。李宁产 品的物流分拨时间，即全国在途分拨时间是4.5天，比海 尔还少半天，与耐克在中国7天的物流相比更是领先不少。
案例1：李宁供应链上的新定位
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对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的 管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后， 先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加 工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给 材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。 服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一 种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种 不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国 内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越 来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场 敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。
供应链无处不在
案例1ห้องสมุดไป่ตู้李宁供应链上的新定位
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为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应 链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和 分配者。 李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业， 基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品 再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工 厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性 工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。
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在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输 公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流 供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重 视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有
欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高
不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选 择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要 求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3 天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。
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在现有的SAP系统基础上，李宁公司正在 寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路 ，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料 工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交 流信息的构想。供应链管理既然是对需求的 管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能 做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常 重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就 可以更加有效地管理需求，并通过整合资源 提高供应链对市场的反应速度。
供应链管理分析——以李宁公司为例
学位论文作者签名：吴开尧 日期：2007 年 01 月 28 日
international and mainland supply chain environment offered and upgrade to SCM.
The fourth emphasizes on how to implement SCM in Chinese Clothing Shoes Class Companies, taking Lining Company as example. Firstly introduces the history of Lining Company, in order to expose its resource, ability and the condition of its management system, then comes to the 5 key points about how to successfully implement SCM, including regard customer as the center, structure core competition capability, integrate supply chain, IT push process optimization and have a totally performance inspection system. Theorems and facts are referred, problems raised, and advice also designed in detailed.
物流案例分析：李宁打造新营销模式突围战
在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育⽤品市场的却总被排在耐克、阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落寞。
然⽽，不⽢落寞的李宁从传统市场⼀跃⽽⾄互联，借助新的营销模式实现突围，创造了⼀⽚属于⾃⼰的天空，在这⾥，李宁颇有些独孤求败的味道。
慧眼识“江湖” 运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。
在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之⽕；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班⽛”男篮全体队员的⾝上；NBA赛场中，纵横联盟近⼗载的“⼤鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代⾔⼈……即使如此，李宁却并不如意。
在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，⼜有安踏这样的民族企业紧随其后。
随着市场发展，竞争⽇趋⽩热化，李宁⾯临前有堵截后有追兵的尴尬境地。
加上⾦融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“⾎⾬腥风”。
2009年3⽉，市场霸主耐克关闭了在华⾃有的太仓⼯⼚，随后减少了给代⼯企业的订单（甚⾄终⽌了向数家合同⼯⼚下单）；阿迪达斯财报也显⽰，其上半年销售收⼊下降2%，利润同⽐下降95%。
不过，在⾦融危机下李宁并未⾃乱阵脚，反⽽在此时寻觅到⼀⽚新的市场。
与其在传统市场上与竞争对⼿缠⽃，倒不如⾃⼰另辟⼀⽚新的天地。
这个新的市场就是互联购物市场。
数据显⽰，服装络是消费⾦额的商品，接近六成的上购物消费者在上买过服装，同时，服装占到了全部购⾦额的约四分之⼀。
庞⼤的交易额得益于中国民数量的攀升及络购物群体的增加。
CNNIC报告显⽰：截⾄2008年底，中国民规模达到2.98亿⼈，络购物的⽤户规模达到7400万⼈，占全部民的24.8%。
⽽负责为李宁开拓这⽚新市场的林砺在2007年的调查也发现，淘宝上销售李宁产品的店有上千家，⼀年的销售额超过5000多万元。
这就是李宁的新市场。
从服装⾏业的络营销情况来看，李宁的进⼊算不上早，之前早有PPG这样的“快公司”打开了服装⾏业络营销的⼤门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿的不俗业绩。
李宁物流配送案例分析【物流初级讲义】
《李宁物流配送案例分析【物流初级讲义】》摘要：vv水产品围有定限制,它基只是关,基卡车国运输该络,货主和承运人可以共处理合,优化搭配交换运能力并共安排货运 3,将江rgrx物流市场提供国际贸易可能性,将许多应用系统整合进他络,包括进出口管理,物流管理和总装卸成管理,然而,真正使其区别其他企业是它“贸易地图”工具,它是种可以通分析公司国际供应链组发结构和成结构判断它对该公司特殊效益方法和工作流产品 lrx,这项系统可以使公司跟踪监视工厂定单状况,积极看管理运输途货物,处理运费支付及计算装卸费用现提供三种①商业线,流议价然订立并管理长短期合和订单②管理线,国国际物流操作和信息管理③智力线,分析提供先进模型计算装卸费用,从而作出佳采购策 5 Lg 该公司战略性“优化报价”交易工具和承运人系统依旧是该公司主要收入,然而仔细分析发现,很明显Lg 正利用它验和实力努力创造新机会除了提供交易支持外,它还提供套货主和承运人物流助,前者提供传统功能,者助承运人制定装卸计划行驶表,补充路径,收益管理和提供其他 6bx 该公司软件系统整合不地方动态数据并以l方式提供给用户,然用户就能出不变量关系,所以能快速有效策包括工作流...物流初级讲义现代物流概论节物流概论及其发展物流概念物流定义物流“八原则” 3发展物流业主要作用和义二国国外物流发展状况国外物流发展状况①初级阶段②快速发展阶段③合理化阶段④信息化智能化络化阶段国物流发展状况①计划济下物流②有计划商品济下物流③现代物流发展阶段（8主要表现）二节现代物流构成现代物流基构成运输含义①运输物流地位（）②运输功能（）④运输方式选择③运输方式特铁路运输优缺水路运输优缺公路运输优缺民航运输优缺管道运输优缺⑤运输合理化影响因素（5）⑥不合理运输形式（7）⑦运输合理化措施（9）储存含义①功能济利益（）利益（5）②储存合理化概论③储存合理化标志（6）④储存合理化实施要（0） 3装卸搬运①装卸搬运含义②装卸搬运物流功能（6方面）③装卸搬运特（3）④装卸搬运分类（5种）⑤装卸搬运作业合理化原则（7原则）包装①包装含义②包装物流功能（7种）④包装合理化（）③包装分类商业包装运输包装其他包装保护技术 5流通加工①通加工含义②流通加工与般生产型加工差别（5）③流通加工物流功能（3） 6配送①配送含义②配送功能（5）③配送活动基特（3）⑤配送现代化趋势（7条）④配送类别按配送商品种类及数量不分类（3）按配送及数量分类（5） 7物流信息①物流含义②物流功能③物流信息特（3）④物流信息分类（种）⑤现代物流特及涵盖信息技术（5）二国际物流及国际物流系统国际物流含义国际物流特（）国际物流系统组成（5） 6国际物流合理化措施（5） 7国际物流流运主要环节（三阶段） 5国际物流业贸易国际物流非贸易国际物流（国际物流国际邮政物流）三节现代物流分类按实用价值分类宏观物流含义微观物流含义二按作用分类供应物流含义销售物流含义生产物流含义回收物流含义废弃物流含义三按物流活动空围分类地区物流含义国物流含义国际物流含义四按照物流系统性质分类社会物流含义行业物流含义企业物流含义五其他物流绿色军事三方定制虚拟物流等四节物流系统系统含义二物流系统概论（7R）三物流系统特征（6）四物流系统目标（5目标）五物流系统功能要素物流系统功能要素（8要素）物流系统般要素 3物流系统支撑要素物流系统物质基础要素六物流系统评价指标体系制订物流统计评价指标体系原则（5指标）常用物流系统评价指标（5评价指标）五节现代物流组织和管理物流组织物流组织发展三阶段及组织特当前物流组织特征（6）二物流企业组织结构组织机构原则（）物流企业组织结构部门划分（3种）3物流企业组织机构层次划分（3层）物流企业组织机构管理形式（5种形式）三现代物流管理现代物流管理特征（6）现代物流管理要①物流成管理物流成管理概念物流成管理作用（3条）物流成计算围（3方面因素）物流成合理化管理（6容）②物流质量管理物流质量概念（条容）物流质量管理特（3）③库存控制合理化储存重要义（条）库存控制是实现合理储存重要手段六节物流标准化物流标准化概念标准化物流标准化 3国际物流标准化二物流标准化容物流标准化基物流与环境关系 3物流系统各环节标准话配合性（7）三物流标准化方法物流基础模数尺寸物流模数 3以分割与组合方法确定系数尺寸识别与仓库标准四我国物流标准化信息企业流程信息标准化各公司标准化 3实施框架二物流配送心管理节配送心概论配送与配送心配送济合理区域围根据客户要对物品进行拣选加工色装分割组配等作业并按送达指定地物流活动从物流角说配送包括了所有物流功能要素是物流围物流全部活动体现从商流说物流和配送有明显不配送心定义及其形成配送心是以组织配送性销售或供应执行实物配送主要职能流通型物流结配送心是物流领域社会分工专业分上进步细化产生二配送心种类与功能配送心种类①零售供货配送心这是专门某集团企业组织供货配送心②专业配送心这是配送心多见制造业销售配送系统③共配送心这是以城市围配送圈配送心配送心功能配送心是种多功能集约化物流据作现代物流方式和优化销售体制手段配送心它把收货验货储存保管装卸搬运拣选分拣流通加工配送结算和信息处理甚至包括订货等作业有机地结合起形成多功能集约化和全方位供货枢纽通发挥配送心各项功能压缩整连锁企业库存费用降低整系统物流成提高连锁企业水平①集货功能②储存功能③拣选功能④流通功能⑤分拣功能⑥配送功能⑦信息处理功能三配送心连锁商业地位和作用配送心有力支持市场营销体系 3配送心完善了连锁营体系配送心实现了物流系统化和规模化济有机结合四配送心物流流程合理化由商品流通程因商品销售渠道不而异不类型配送心里物流流程也是多种程式商品B分析是管理科学化基础配送心物流流程实例介绍收货储存拣货配送零售店收货分拣配送零售店五配送心设施及其构造配送心是从流通型仓库演变和发展起但它部结构和布局与般仓库有较不接货区完成接货及人库前工作储存区往往占总面积半以上储存或分类储存所进货物 3拣货配送区进行分货拣货配货作业送货作准备占配送心很部分面积理货拣货按用户要将配货暂存放等待外运相对要面积不 5发货待运区接客户配货物装入外运车辆发货 6流通加工区进行分装包装贴标签等加工增值活动 7管理指挥区营业事处理场所部指挥管理场所信息处理场所二节配送心作业管理进货作业是实现商品配送前置工作而商业配送心收货工作更涉及到商品所有权移商品旦收下配送心将承担商品完全部责任集货卸货工作验商品条形码验工作收货操作程序和要二搬运作业配送心里从入库保管拣货流通加工出库配送等所有程搬运作业约占全部作业60~70%以上搬运基知识搬运合理化原则单位装化设备与常使用搬运平衡现场布置机械化标准化安全流程水平直线弹性搬运简单操作活性空活用死重率降低重力利用预防保养废弃三储存作业配送心更要空有效利用和存量有效控制储存保管目标储位管理储位指派法则①可与随机储存策略共储存策略相配合②可与定位储存策略分类储存策略相配合③先进先出法则④商品特性法则 3入库保管作业①储存方式②提高货架储存系统空利用率措施③要着重抓几项工作库存管理①有效期管理②周期管理③储存保管四盘作业有效地控制货品数量对各库存场所货物进行数量清作业盘作业目盘作业步骤 3盘店结评估检讨五订单处理从接到客户订货开始到准备着与拣货止作业阶段称订单处理接货订单方式订单容确认六拣货作业是配送心根据客户提出订单所规定商品品名数量和储存仓库位地将商品从货垛或货架上取出搬运到理货场所摘法让拣货搬运巡回储存场所接某要货单位订单挑选出每种商品巡回完毕也完成了次配送作业将配齐商品放置到发货场所指定货位然再进行下要货单位配货播种法将每批订货单上种商品各累加起从储存仓位上取出集搬运到理货场然将每种商场所数量取出分放到该要货单位商品暂储待运货位处直至配货完毕 3拣选作业与设施叉车货架拣选系统重力式货架电子标签拣选系统七补货作业补货作业目标是保证拣货区有货可拣包括补货方式补货机八出货作业将拣货取分类货品作出货检装入妥当容器做标记根据车辆调安排趟次等将物品搬运到出货待运区装车配送包括分货出货检九输配送作业以流通观念看输配送是指将被订购物品使用卡车从制造厂和生产地送到顾客手物流活动什么是输配送输送它是作长距离量货物移动输送是物流据货物移动是区域货物移动配送它是做短距离少量货物移动是从供货企业成供货枢送达商店顾客手商品移动是区域货物移动配送是多频率多样少量短距离运送尽可能满足客户要输配送管理重要性 3车辆输配送要车辆输配送是配送心作业终和具体直接①效性②可靠性③沟通性④便利性⑤济性 3输配送运行效率这里着重抓住“距离”“少”“成低” ①消除交错输送②利用回程车降低卡车空驶率和运输成③直接运送④输配送工具变换选用⑤建立完善信息系统⑥改善运送车辆通讯⑦控制出货量⑧共配送当配送心要向多用户配送接节约里程法制定配送计划当多配送心向多用户配送按线性规划圈上作业法制定配送计划十退调般退货或换货原因退调做法十配送心信息处理配送心运营信息系统起着枢神作用对外与生产商批发商连锁商场及其他客户等对向各子系统传递信息把收货储存拣选流通加工分拣配送等物流活动整合起协调致指挥控制各种物流设备和设施高效率运配送心信息管理系统功能配送心里物流金流与信息流动 3物流信息动态管理配送心信息处理流程图 5配送心建立信息系统目标三节配送心库存控制库存控制义库存控制是希望将货品库存量保持适当标准以免多造成金积压增加保管困难或少导致浪费仓容供不应情况二库存控制目财合理化作业合理化三存控制关键问题何必须补充库存？——订购问题必须补充多少库存？——订购量问题 3应维持多少库存？——库存基准问题低库存量与高库存量四存策考虑要素确知情况风险情况不确定情况五存重管理客户别B分析商品别B分析 3客户别与商品别B分析四节案例分析日神户生协连锁超市鸣尾浜配送心二伊藤洋华堂——日零售业旗舰三美国澳尔玛配送体系简介三物流运输管理节物流运输概述物流运输职能运输是物流主要功能物流运输系统是物流系统重要子系统运输改变了物品状态更重要是改变了物品空状态运输提供了物品位移和短期库存职能运输首先实现了物品空上位移职能运输还可以实现物品进行临储存职能二运输方式按照运输工具及运输设备不运输包括铁路运输公路运输水路运输航空运输管道运输等五种主要方式各种运输方式有其身特并且分别适合运输不距离不形式不运费担能力和不物品铁路运输技术济特（）适应性强（）运输能力（3）安全程高（）运送速较高（5）能耗（6）污染程（7）运输成低技术济缺（）灵活性不高（）发车频率低（3）近距离运输费用较高铁路运输适宜承担长距离且运量货运任公路运输优（）机动灵活适应性强（）实现直达运输（3）运送速较快（）始建投少（5）铁路水路航空等运输方式集散或疏运客货（6）掌握车辆驾驶操作技术较易缺（）单位运输成较高（）运行持续性较差（3）安全性较低公路运输适宜承担短距离且运量不货运任 3水路运输特（）运输能力（）运输成低（3）投者（）劳动生产率高（5）航速较低缺（）受然条件影响很（）水路运输速较慢（3）安全性和准确性难以得到保障水路运输适宜承担运量运距长对要不太紧运货担能力相对较低货运任航空运输特（）速快（）机动性（3）舒适安全（）基建设周期短投少缺（）运输成和运价较高（）飞行受气象条件定限制影响其正常准性航空运输适宜承担运输量较少运距对要紧运费担能力较高货运任 5管道运输优（）运量（）运距短占地少（3）受各种恶劣气候条件影响（5）安全性较（）劳动生产率高（6）耗能低运费低廉（7）沿途无噪音漏失污染少缺（）不如其他运输方式灵活（）承运货物比较单（3）货减少不能改变线路（）运输量较运输成显著增管道运输适用单向定量货物运输三运输结物流系统络连接物流线路结节处称结或节现代物流络结对优化整物流络起着重要作用并且更多地执行指挥调和信息等枢职能物流结具有衔接功能物流结具有信息功能 3物流结还具有管理功能运输运型结是处运输路上结是物品集散地是各种运输工具衔接是办理运输业和运输工具作业场所也是运输工具保养和维修基地铁路车汽车是保证车辆正常运行和运输业正常开展营业场所3港口是水路运输起和终是船舶停泊及进行作业处所航空港是航空运输起和终具有执行运输业和保养维修飞机和起飞降落停机功能 5管道是给液体和气体等增加压力等能量改变温提高流动性能场所四运输管理原则对运输组织管理应贯彻“及准确济安全”基原则及就是按照供运销等实际要能够及将物品送达指定地尽量缩短物品途准确就是运输程能够防止各种差错事故发生准确无误地将物品送交指定收货人济就是通合理选择运输方式和运输路线有效地利用各种运输工具和设备运用规模济原理实施配货方案节约人力和运力提高运输济效益合理地降低运输费用安全就是运输程能够防止霉烂残损及危险事故发生保证物品完整无损运输管理包括运输市场宏观管理和物流运输业微观管理两层面运输市场（宏观层面）管理是政府主管部门对运输行业管理包括市场准入管理“游戏规则”管理等以达到建立公开公平公正竞争市场制目运输业（微观层面）管理是企业对物品运输程管理包括物品发送接运和安全运输管理以达到提高效率降低成目①发送管理②运货安全管理③接运管理④管理五物流运输增值物流程物化劳动和活劳动投入增加了物品效用具体表现增加了物品空效用效用品种效用批量效用信息效用分险效用和信用效用等物流运输增值物流企业专业化和规化导致了低成节省物流运作成对提供了其它增值这也是物流企业生存基又是赢取客户出发二节铁路运输管理铁路运输技术济特征铁路运输特及其地位与作用般说铁路不适宜短途货物运输铁路运输各种现代化运输方式占有重要地位主要担着长途旅客和宗货物运输任铁路运输发展趋势 85年英国建造了世界上条铁路并投入公共运输运送旅客和货物可以预见铁路运输建设和发展将朝着功能多样化质量优质化组织管理现代化货物运输重化列车运行高速化路结构合理化货运集散协调化投主体多元化方向发展二铁路货物运输组织与管理铁路运输工作组织简述铁路运输工作组织包括货运组织行车工作组织和客运工作组织三方面容铁路行车工作组织主要是完成货物运输任通编制和执行列车编组计划列车运行圈运输工作技术计划车作业计划及运输方案等从而实现对铁路车流组织和管理铁路货物运输组织①路货物运输种类整车运输零担运输集装箱运输②铁路货物运输计划根据国民济各部门生产计划供应计划和销售计划进行编制铁路货物运输计划按其实施期限长短分长远货物运输计划年货物运输计划和月货物运输计划③铁路货物运输合具有标准合性质它主要条款如运输条件运输费用计收承托双方权利义和责任等都是依据国有关法律规规定而成立不能由双方当事人行商定也不能更改④铁路货物运输基作业包括货物发送作业途作业和到达作业发送作业主要包括托运受理进货验收制票承运装车等环节途作业主要包括途货物交接和检货物整理换装货物运输变更整车分卸及运输障碍处理等到达作业主要包括车与车长或列车乘员所办理重车和货运票据交换货物卸装及货物交付与搬出3铁路货物列车运行组织①列车编组计划研究和就是如何编组那些列车以及那些车上编制列车②列车运行图是列车各区运行刻和各车停车和通刻图③运输工作技术计划保证完成月货物运输计划而制定合理运用铁路技术设备综合计划④车作业计划包括班计划阶段计划和调车计划三铁路特种货物运输技术铁路运输货物有部分具有危险长笨重易腐贵重等特它们对装卸运送和保管等作业有特殊要这类货物统称特种货物分危险货物鲜活货物和阔货物危险货物把具有爆炸易毒害腐蚀放射性等性质运输装卸和储存保管程容易造成人身伤亡和财产毁损而要反特别防护货物称危险货物危险货物安全运输措施鲜活货物指铁路运输要采取制冷加温保温通风上水等特殊措施以防止腐烂变质或痛残死亡货物分易腐货物和活动两类鲜活货物运输规则 3阔货物把超限货物超长货物和集重货物统称阔货物阔货物装卸技术条件四、路货物运输济核算运输费用计算方法算出发至运价里程确定适用运价出适用发行基价和运行基价计算出运费计算货运杂费等运输组织评价指标提高货车使用效率主要途径两方面①加速车辆周②提高货车重量利用效率（平静重货车动重货车装能力利用率车辆生产率）三节公路运输管理公路运输技术济特征我国公路运输般从事短途运输是种地区性“面”上运输方式铁路水运航空运输起集疏运作用而且是厂矿企业部运输及城市旅客主要运输方式我国公路运输建设与发展已呈现功能多样化场布局合理化质量优质化操作运行机械化电子化运输组织电子化货运集散协调化组织管理现代化投立体多样化趋势二货物运输组织与管理简述公路运输工作组织主要包括货运工作组织客运工作组织和与相应车辆运行工作组织三方面容车辆行车工作组织是完成公路运输任通制定和执行汽车运输生产计划车辆运行作业计划力车辆速行程和重量等方面有良利用程以定车辆行驶线路和车辆运行组织方式组织车辆运行公路货物运输组织①种类整车运输b零担运输集装箱运输②运输合托运单明了托运货物名称规格件数包装质量体积货物保险价和保价价发收货人姓名和地货物装卸地以及承托双方有关货运事项③基作业货运程般包括货物装运前准备工作装车运送卸车保管和交付等环节发送工作主要由受理托运,组织装车和核算制票等三部分组成途工作主要包括货物交接,货物整理或换装等容到达工作主要包括货运票据交接货物卸车保管和交付等容 3公路货物运输车辆管理①生产计划主要包括运输量计划车辆计划车辆运用计划和车辆运行作业计划②作业计划是运输生产计划具体化它规定了每辆车定周期应该完成运输任允许三环节③行驶线路车辆行驶线路致有往复式环行式和汇集式三种类型④车辆运行调工作是企业运输生产活动核心组成部分⑤车辆运行组织方式行有效车辆运行方式有双班运输拖挂运输和甩挂运输等应从实际情况出发加以选用并加强对它们组织三公路特种货物运输技术危险货物凡具有烧爆炸腐蚀毒害放射线等性质运输程能起人身伤亡人民财产受到毁损货物鲜活货物运输要采取相应保鲜活措施并规定期限运抵目地货物 3长笨重货物汽车运输货物具有长或重特甚至几者皆有货物简称件四公路货物运输济核算公路货物运输费用计算方法确定计费里程得规定运价确定计费重量算出运费计算杂费确定运杂费运输组织评价指标车辆组织评价指标①车辆利用指标工作率完率平每日出车出车利用系数昼夜利用系数②车辆速利用指标平车日行程技术速营运速③车辆行程利用指标总行程行程利用率④车辆重量利用指标重量,重量利用率吨位利用率实率拖运率⑤车辆生产率四节水路运输水路运输概况水路运输包括江河运输和海上运输海上运输又分沿海运输和远洋运输远洋运输国际性方面特①业营对国际市场依存性②主要货运单证国际通用性③适用法规国际统性。
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• 三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销 售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的 车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输， 因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
• 依靠科技提升仓储水平
• 因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况 下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特 定时间内不能直接配送到门店。
谢谢观看
李宁公司第三方物流管理
--案例分析
信管122班 盛月 6100512100
* 李宁为何精彩？？？
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国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天， 而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，是什么造 就了李宁的今天？
•
李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘 籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信 息化上都善打组合拳。
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况，而对于代理公司则进行整体考评。
案例分析-->
寻找最适合的物流商并科学管理
• 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大
型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，
只找最适合的。
公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行 业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户 的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁 公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作 为合作伙伴。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一 条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
整合储运统一分拨
• 为了集中网络优势促销售，李宁公司 一边把全国13个分公司的物流储运部 整合起来，设物流中心进行统一管理， 一边推行按销售地入仓的做法。 • 这种新做法试行一年之后，已经达到 了三个目标： • 一是在广东生产的产品，一部分发北 京，一部分到三水，分拨距离短、速 度快。 • 二是由于减少了运送环节，不仅成本 降低了，在接到订单后，货物在36小 时内可到达所有的门店，对当地的销 售反应非常及时。
物流公司面对考核
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表， 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构， 专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件， 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李 宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中 一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不 足限期整改。
案例分析-->
寻找最适合的物流商并科学管理
• 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大
型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，
只找最适合的。
公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行 业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户 的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁 公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作 为合作伙伴。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一 条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
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于是，李宁公司投资改造了仓 库，而且在改造过程中非常注 重细节。比如为了选择合适的 货架，相关人员几乎考察了所 有的货架类型。他们先对货品 进行了属性分析，然后请来5家 货架厂家，根据货品属性制订 不同的方案，前后修改了一个 月最终才作出决定。如今走进 李宁公司的仓库，人们会惊奇 地发现，不同的货架在仓库里 按照不同的发货需求和货品属 性依次排开，成为一道独特的 风景。
* 李宁的冠军团队背后，有着怎样一套
卓有成效的管理方法？
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点 的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、 零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效 率和品牌形象。 • 独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、 奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、 服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。 李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信， 敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有 这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践
• 案例总结
• 李宁公司与第三方物流公司在物 流运输服务、仓储配送、物流信 息化上打组合拳 ，在时间，空间， 信息上抢占优势，第三方物流公 司也积极达到李宁公司的要求， 不断提高自身素质，在高度配合 下最终达到共赢的局面！不得不 说李宁在对第三方物流公司管理 及调配方面是成功的典范！
-->到此结束
科学的信息系统
• 为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系 统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度， 降低成本;提高分拣准确性，将从收到订单到货物 出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积，增 加库容。经过一系列升级改造之后，李宁公司仓 储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李 宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。
物流高要求，再创高品质
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表， 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构， 专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件， 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李 宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中 一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不 足限期整改。
• 因此，李宁公司决定以没有原料 库、成品库为目标，在可控范围 内压缩库存时间。经过一段时间 试行，在反思了整个物流过程的 各个指标之后，李宁公司发现其 货物拣配时间比不上第三方物流 公司。其中主要原因是由于李宁 公司在国内市场上推出新品的频 率很高，现在已有2万种不同款 式、色码的鞋、帽、便装、套服 等。在货物拣配时，要首先分清 产品大类，然后再根据不同的款 式、色码上架。另外，配送中心 既做批发又做零售，选配货物要 不断拆箱，这些都给货物分拣带 来了难度。
案例背景
• • 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之 初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业 推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑 者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位， 销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺……