(整理)六西格玛评审
六西格玛项目管理,六西格玛项目总结
六西格玛项目管理，六西格玛项目总结企业项目管理的最后一个过程是“项目收尾”，包括行政收尾和合同收尾。
对于6西格玛管理咨询项目而言，主要包括六西格玛项目总结、项目成果评审与分享。
项目总结、评审和分享的过程是6西格玛管理咨询项目管理PDCA循环的A阶段，扬智咨询认为也是实现“闭环评价和知识管理”的过程，即:通过对达到目标的项目进行文件化并予以闭环评价，将获得的实践经验和教训进行管理，以便识别新的机会，包括与其他相关部门、类似过程以及顾客、供应商、社会等利益相关方分享项目的知识成果，进而使项目的成果倍增，从而实现六西格玛项目知识资产的确认、积累和分享。
首先我们先来了解一下六西格玛项目总结。
一、六西格玛管项目总结报告的编写为交流和承认成果，6西格玛管理咨询推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应基于项目立项表和项目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。
6西格玛管理咨询分析可包括以下内容:1、界定。
项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。
2、测量。
过程输出绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。
3、分析。
潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。
4、改进。
试验设计、解决方案的确定和实施等。
5、控制。
改进效果验证、收益评估(硬的和软的)，控制图与过程能力分析、标准化等。
6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。
二、六西格玛项目总结报告的审核6西格玛管理咨询认为项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、黑带(MBB)和倡导者审核。
业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性；财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。
（扬智咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司）6西格玛管理咨询黑带应对项目全过程进行全面的核实；而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。
六西格玛 项目总结和成果评审
六西格玛项目总结和成果评审
六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来改善业务流程。
项目总结和成果评审是六西格玛项目中非常重要的一部分，它有助于评估项目的成果并提出改进建议。
以下是关于六西格玛项目总结和成果评审的一些方面：
1. 项目总结，在项目结束时，团队应该进行全面的项目总结，包括项目目标、所采取的措施、遇到的挑战以及取得的成果。
项目总结应该包括对项目执行过程中所采取的各种六西格玛工具和技术的评估，以及这些工具和技术对项目成功的贡献。
2. 成果评审，成果评审是对项目成果的定性和定量评估。
通过收集数据、进行统计分析和与项目目标进行比较，团队可以评估项目对业务流程改进的影响。
这包括成本节约、质量改善、效率提高等方面的具体成果。
3. 成果展示，在成果评审中，团队应该准备清晰、直观的展示材料，以便向管理层和其他利益相关者展示项目的成果。
这些展示材料可以包括图表、数据分析结果、案例研究等，以便更好地传达项目的影响和价值。
4. 改进建议，成果评审还应该包括对项目过程的改进建议。
通
过总结项目执行过程中的经验教训，团队可以提出针对类似项目的
改进建议，以便未来的项目能够更加顺利地实施并取得更好的成果。
5. 持续改进，最后，成果评审也应该强调六西格玛项目是一个
持续改进的过程。
团队应该意识到项目成果只是一个阶段性的成绩，而持续改进才是实现持续成功的关键。
综上所述，六西格玛项目总结和成果评审是项目管理中至关重
要的环节，它有助于团队全面评估项目成果并提出改进建议，从而
推动业务流程的持续改进。
(整理)2734-六西格玛管理与不良质量成本
六西格玛管理与不良质量成本当谈到6 西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。
要实现6 西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6 西格玛管理的一种误解。
成功的 6 西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。
这一点已为摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。
根据GE 公司2000 年度的报告：1999 年GE 公司的利润为107 亿美圆，比1998 年增长了15% 。
其中，实施6 西格玛而获得的收益达到了30 亿美元。
下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6 西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
在6 西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ （Cost of Poor Quality）”。
它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。
由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。
据估计，对于3-4 西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的15-25%，而6 西格玛企业的COPQ 仅占销售额的1.5% 左右。
GE 公司认为，该公司从3-4 西格玛水平提高到6 西格玛水平，其减少的COPQ 可达80-120 亿美元/年。
各西格玛水平下的COPQ 占销售额的百分比如图3-1 所示。
图3-1 ：各西格玛水平下的COPQ 占销售额的百分比这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。
图3-2 ：各西格玛水平下的COPQ 占销售额的百分比COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。
比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。
(整理)六西格玛是什么.
求”(在虚线框中)。
CAUSE-AND-EFFECT (FISHBONE) DIAGRAMS因果(鱼刺图)一项流行的技术是因果图、鱼刺图或石川图。
除有许多名称之外，其它工具也可引用该工具。
鱼刺图(图6-4)是用在集体讨论问题(或结果)可能的原因，并且它将可能的因素分类聚合或亲合；主要因素或其它因素被编制在结构树上。
因果图的价值是能够帮助团队收集团队认为问题可能出现的原因的共同的想法，以及搞清主要的原因。
因果图不告诉你正确的因素。
然而，它可以让你知道该在何处集中测量和对问题的根源做进一步分析，并做出有根据的推测或假定。
数据收集工具SAMPLING抽样在一个过程中连续的计算每件事物可能是非常昂贵的，并且从逻辑上来讲也是很可怕的。
幸运的是，民意测验专家将告诉你，你只需计算很少的项目，就可推断整体的情况(好的，民意调查可能是错误的，因此，你必须小心地抽样)。
抽样可以节省金钱和时间，却可以提供相对准确的数据去测量或分析一个问题。
OPERATIONAL DEFINITIONS作业定义如果人们不计算和/或对同类事物进行分类，测量将毫无意义。
作业定义是对过程中的数据和事件提供清楚的、详细的和可以理解的解释描述，让你始终一贯地推断数据和不以“苹果和橙子”作为“结束”。
例如，在测量“在线等候时间”时，对作业的定义会准确地告诉你何时该开始和结束计算时间，因而最后能提供给你的数据是有效的、清晰的。
VOICE OF THE CUSTOMER (VOC) METHODS顾客之声法许多六西格玛活动和目标是以顾客为关注的焦点，概括性排列技术将帮助一个组织收集外部顾客的输入、评估和区分优先需求，并且连续不断地提供反馈给组织做适合的评价。
顾客之声工具包括许多抽样以及简单和复杂的市场之声研究方法、需求分析概念和数据库及数据采集等比较新的技术。
CHECKSHEETS AND SPREADSHEETS檢查表和電子數據表檢查表形式是用於收集和組織數據。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
六西格玛项目成果评审表
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制： 审核： 批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部 门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12
六西格玛项目评价表
评委签名：
项目立项
项 目 选 择 合 理 性 项 目 立 项 流 程 执 行 情 况
定义阶段（D)
项 目 目 标 选 择 准 确 性 则目 的标 程设 度定 符 合 S M A R T 原 0-5 项 目 计 划 执 行 情 况
测量阶段(M)
验 证 测 量 系 统 有 效 性 的 方 法 0-5 方验 法证 当 前 Y 满 足 要 求 能 力 的 0-5 充 分 发 挥 团 队 脑 力 资 源
分析阶段(A)
寻 找 问 题 原 因 的 方 法 验 证 关 键 原 因 的 工 具 和 方 法 0-5 各 种 分 析 工 具 使 用 的 正 确 性 0-5
改善阶段(I)
改 善 措 施 的 制 定 改 善 措 施 实 施 过 程 改 善 结 果 的 验 证 方 法
控制阶段(C)
情有 况效 改 善 措 施 文 件 化 标 准 化 0-5 改 善 结 果 后 续 监 控 方 法 财 务 部 门 核 实 经 济 效 益 大 小 0-10
项目报告பைடு நூலகம்
项 目 报 告 内 容 质 量 项 目 发 布 过 程 质 量
备注
1.此处备注 评价要点； 2.如不符合 结案条件， 请备注，不 可结案
序列
项目名称
项目责任人
总 分 合 计
分值 1
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
2
3
4
5
6
7
8
备注： 1.本次活动设立一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名； 2.一等奖不低于85分，三等奖不低于60分，如不符合该要求则奖项轮空； 3.如项目低于60分，则该项目不可结案，需项目责任人重新制定行动措施；
六西格玛标准
六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率，提高组织的绩效水平。
它是一种以数据为基础的方法，旨在通过对流程进行改进，从而实现质量和效率的提升。
六西格玛方法最初是由摩托罗拉公司引入的，后来被通用电气公司和其他许多组织广泛采用。
六西格玛方法的核心是通过测量和分析，找出导致缺陷和浪费的根本原因，然后采取相应的措施进行改进。
六西格玛方法的核心是DMAIC模型，即Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control （控制）。
在这个过程中，团队需要明确定义问题，收集相关数据进行分析，找出潜在的问题根源，并采取适当的措施进行改进，最后确保所做的改进能够持续有效地实施。
使用六西格玛方法有助于组织提高绩效水平。
首先，它能够帮助组织降低成本。
通过减少缺陷和浪费，组织可以节省成本，提高效率。
其次，六西格玛方法有助于提高客户满意度。
通过改进流程，提高产品和服务的质量，组织可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
此外，六西格玛方法还有助于提高员工参与度。
通过团队参与改进流程，员工可以更好地理解组织的目标和价值观，增强团队合作意识，提高工作效率。
然而，要实现六西格玛方法所带来的好处，并不是一件容易的事情。
首先，组织需要有强烈的领导支持。
六西格玛方法需要领导层的支持和推动，只有领导层意识到改进的重要性，才能够有效地推动改进的实施。
其次，组织需要有一支专业的团队。
六西格玛方法需要有一支经验丰富的团队，他们能够熟练运用六西格玛工具和技术，找出问题的根源，并提出有效的改进方案。
最后，组织需要有一套完善的管理机制。
六西格玛方法需要有一套完善的管理机制，能够确保改进措施的有效实施，并能够持续地改进和监控流程。
在实施六西格玛方法的过程中，组织需要克服一些困难和挑战。
首先，组织需要克服员工的抵触情绪。
改变是一件困难的事情，员工可能会对改变产生抵触情绪，因此组织需要做好沟通和培训工作，帮助员工理解改变的重要性，并鼓励员工参与改进流程。
【全面】六西格玛(6σ)管理工具梳理,知识点全部到位
【全面】六西格玛（6σ）管理工具梳理，知识点全部到位写在前面作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧。
下面把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
01FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
02Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量：当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量：也有称为一元质量，当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量：当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
企业实施六西格玛设计需要具备哪些先决条件？
企业实施六西格玛设计需要具备哪些先决条件？
六西格玛设计作为一种追求卓越质量的方法，已经成为了许多企业的核心竞争力。
那么，企业实施六西格玛设计需要具备哪些先决条件呢？天行健六西格玛培训咨询公司分享如下：
1. 高层支持：六西格玛设计需要企业高层的支持和承诺，包括提供资源、推动变革、确立目标和参与项目的评审。
2. 明确的业务需求：企业需要有明确的业务需求和改进的目标，以便能够选择适当的项目进行六西格玛设计改进。
3. 员工参与和培训：实施六西格玛设计需要跨职能团队的参与，因此企业需要有员工的积极参与，并提供相关的培训，以使他们具备六西格玛设计的知识和技能。
4. 数据和信息管理：六西格玛设计依赖于数据和信息的分析，因此企业需要建立有效的数据收集和管理系统，以便能够获取和分析相关的数据。
5. 流程和系统的理解：企业需要对其现有的业务流程和系统有深入的理解，以便能够识别改进的机会和设计更有效的解决方案。
6. 文化和价值观：六西格玛设计需要倡导持续改进、团队合作、客户导向和数据驱动的文化和价值观，因此企业需要营造相应的文化氛围。
7. 项目管理能力：六西格玛设计项目需要有效的项目管理，包括明确的项目目标、计划、资源分配和进度跟踪。
8. 合适的工具和技术：企业需要投资于适当的六西格玛设计工具和技术，以支持项目的实施和分析。
当然，这些先决条件并不是绝对的，不同的企业可能有不同的起点和需求。
然而，具备这些条件可以提高成功实施六西格玛设计的可能性，并确保能够取得可持续的改进效果。
4-附件2-精益六西格玛项目阶段评审打分表
具体评价要素
改善方向明确 （5分） 逻辑关系清楚 （5分） 项目定义清楚 （5分） 项目范围合理 （10分） 项目指标制定准确 （10分） 财务收益预估合理 （10分） 数据分析的可靠 （5分） 分析过程与专业工作的 紧密 集合度 （5分） 分析结果对专业工作的 指导 作用 DMA阶段完成后大Y指标 有效 提升 （20分） DMA阶段完成后大Y指标 接近 过超过行业先进水平 （10分） 报告条理清楚、逻辑性 强、 版面可视化程度高 发表人表述声音洪亮， 思路清晰，回答问题简 单、明确 （5分）
公司领导 评分 （20%）
专业部门 领导评分 （15%）
综合总分
目标达 成情况 （30 分）
报告发 表情况 （10 分）
总分 0 0 秀；【80,90），良好；【60,80），合格；【0,60），不合格
0
0
0
项目推进 思路 （15分）
1、项目整体思路情 况 2、项目范围定义情 况 3、六西格玛方法论 、工具运用情况 4、项目与专业工作 结合情况 5、项目辅导内容理 解及执行情况
顾问 评价 （60% ）
阶段工作 完成情况 （40分）
六西格 玛管理 办公室 评价 （40% ）
1、倡导者参与、支 持项目小组活动和辅 导情况 2、项目团队协作、 计划及顾问要求的完 成情况 3、项目团队人员学 习能力、考试成绩、 小组活动投入时间情 况 4、项目团队人员培 训、辅导出勤情况 5、周、月总结和计 划上交情况
企业精益六西格玛项目中期DMA阶段
项目名称 立项部门 项目类型 项目倡导者 项目负责人 评审 内容 DM过程评审评分（35%） 第一次辅导 第二次辅导 第三次辅导 具体评价要素 期间评分 期间评分 期间评分 （5%） （10%） （20%） 评审 内容 顾问方项目经理 项目辅导顾问 评审人员 评审日期
六西格玛
（2）六-西格玛管理(简称6σ):1.六–西格玛管理定义:实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法。
六-西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。
要改进质量，首先必须能够衡量质量。
摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标，称为“百万机会缺陷数”（简称DPMO，Defects Per Million Opportunity ）。
由于DPMO是一个比率，从而可以将之与正态分布曲线上的σ西格玛范围内所包括的面积相对应，每一个DPMO的取值都可以用一个相应的西格玛来表示，反之也一样（在将DPMO与西格玛值进行对应时，正态分布曲线设定为离心值有1.5西格玛的偏移）。
DPMO的值越小，对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。
因此从这个角度来说，西格玛值可以用于度量质量水平。
1-西格玛的质量水平对应DPMO为690000，2-西格玛的质量水平对应DPMO为308000，3-西格玛的质量水平对应DPMO为66800，4-西格玛的质量水平对应DPMO为6210，5-西格玛的质量水平对应DPMO为233，6-西格玛的质量水平对应DPMO为3.4。
2.六-西格玛管理的循环也称为DMAIC循环；在企业追求6-西格玛的过程中，有很多方法和工具。
其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）与控制（Control）。
透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
1.界定（Define）:界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是“品质关键要素”（Critical to Quality，CTQ）。
理清团队章程，以及核心事业流程。
2.衡量（Measure）:找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
{六西格玛管理}提高梗丝纯净度过程能力指数六西格玛评审版
{六西格玛管理}提高梗丝纯净度过程能力指数六西格玛评审版六西格玛管理是一种强大的管理方法，旨在提高组织的业务过程能力和效率。
通过采用六西格玛，组织可以识别和降低业务过程中的变异性，从而提高产品和服务的质量，提高客户满意度，降低成本并实现持续改进。
针对梗丝纯净度过程能力的提升，在六西格玛的框架下，我们可以进行以下四个步骤的评审和改进：1.定义阶段：在这个阶段，我们要明确梗丝纯净度的目标和客户的需求。
这包括收集和分析相关数据，并与客户进行沟通，了解他们对纯净度的期望。
同时，我们还需要定义关键业务过程和所需的资源，以确保能够达到目标。
2.测量阶段：在这个阶段，我们要量化梗丝纯净度的当前水平，并识别造成梗丝纯净度问题的根本原因。
这可以通过收集和分析数据来完成，比如检测报告、质量记录等。
通过测量，我们可以了解当前的流程能力并进行比较。
3.分析阶段：在这个阶段，我们要分析数据并确定改进梗丝纯净度的潜在机会。
这可能包括识别和解决造成变异的主要因素、关键流程和关键输入变量的影响，以及识别任何不符合规范的趋势和模式。
通过分析，我们可以确定改进的重点和方向。
4.改进阶段：在这个阶段，我们要设计和实施改进措施，并评估其有效性。
这可以包括优化关键业务过程、提高操作规范、培训员工等。
在实施改进措施后，我们需要再次测量梗丝纯净度，并与之前的测量结果进行比较，以评估改进的有效性。
除了这些步骤，六西格玛管理还强调持续改进的文化和方法。
这可以通过确保组织有良好的数据收集和分析能力，建立和遵循标准工作程序，以及进行定期的问题解决和回顾会议来实现。
同时，六西格玛还强调领导层的重要性，他们需要提供支持和资源，以确保六西格玛管理的成功实施。
总结起来，六西格玛管理对于提高梗丝纯净度过程能力指数是非常有效的。
通过定义、测量、分析和改进的过程，组织可以识别和纠正梗丝纯净度问题的根本原因，并实现持续的改进。
同时，六西格玛管理还可以建立一个持续改进的文化和方法，确保组织在不断提高梗丝纯净度的过程中能够持续取得成功。
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法
一、六西格玛项目流程
1.项目发起：定义项目的目标，在全面的分析下，为项目指定定量的
目标，包括进度、成本或者其他指标，定义明确的项目范围，拟定项目计划，作出有关的组织决定，决定项目组织结构及经理，准备项目立项文件。
2.规划和设计：设定项目的绩效指标，定义项目章程，定义项目的范围，设计项目的网络计划，拆分任务，安排资源，确定项目的进度安排，
编写项目计划文件。
3.项目实施：实施项目，领导安排，执行计划，控制资源，检查任务
的实施，确保任务的顺利进行，确保项目进展如期完成。
4.项目收尾：结项评审，评价项目绩效，结算项目支出，收取项目成果，归档文件，组织结题会，编写报告，并做好项目后续处理事宜的准备。
二、六西格玛项目方法
1.六西格玛项目分解：将一个大的项目分解为若干个子项目，从而能
够更好地实施管理。
2.关键路径法：关键路径法是一种路径分析和计划技术，能够快速准
确地建立起项目的整体框架，有效地管理和控制项目。
第7章6西格玛管理
产出97件
2件报废，4 件经返修后 转入下道工 序
1件报废， 3件经返修 后交付
按照原来的统计方法，产出率=97%，掩盖了生产过程中的返工返修费用 工序2的首次产出率FTY=(100-2-4)/100=94% 工序4的首次产出率FTY=(100-1-3)/100=96% 整个过程的流通产出率RTY=94% × 96%=90% 如果不重视首次产出率，该过程一次就能达到要求的可能性是90% 第一次就做对才是经济的
第7章
6σ管理导论
“6 是通用电气至今所采用的最重要的创 新……它是我们公司未来领导力的基因组成部 分。” ---- 杰克· 韦尔奇
二、、6σ管理含义
定义:是通过减少质量波动，不断创新，达到 缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现 顾客满意和组织最大收益的系统科学。
1、目标： 顾客满意 组织最大收益
2、缺陷机会:指单位产品产生缺陷的可能性 3、机会缺陷数（DPO):单位缺陷数除以缺陷机会
DPU
DPO=
缺陷机会
4、百万机会缺陷数（DPMO)： 即100万次出错机会中实际出现的缺陷数
DPMO=
缺陷数
×1000000
单位数×缺陷机会
如果某项工作每100万次出错机会中实际出现的错误只有3.4次， 就认为这项工作达到了6σ水平
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
σ =0.33分钟
18分钟/平均值
3、σ水平的测量: σ水平:规格限内所包含的2σ的个数, Tu-TL σ水平 =
2σ
：均值
TL
下规 格限 ：标准偏差
TU
上规 格限
1> 2> 3
3 4.5 6
六西格玛评审
湖南华菱湘潭钢铁有限公司
华菱湘钢发〔2009〕1号
湖南华菱湘潭钢铁有限公司
关于公布2008年度六西格玛项目评审结果的通知
各二级单位、部室：
2008年是公司自主实施六西格玛项目的第一年。
自三月份开始，公司陆续启动了黑带及子项目班、处干绿带班、骨干绿带班和蓝带班。
全年共立项实施项目142个，其中黑带项目21个、绿带项目102个、蓝带项目19个。
截止11月底，项目陆续结案，分批进行了成果发布。
经公司六西格玛管理推进办公室组织现场验证、评审委员会评审，报领导小组批准，114个项目获得通过。
根据《六西格玛推进管理办法》（钢司发〔2007〕134号）规定，决定授予“提高高炉设备运行效率”等16个黑带项目为管理创新成果三等奖，其中一档成果5项、二档成果6项、三档成果5项；授予“降低棒材厂控制系统设备故障时间”等77个绿带项目为管理创新成果四等奖，其中一档成果19项、二档成果39项、三档成果19项；授予“提高漩流井水泵使用寿命”等16个蓝带项目为管理创新成果五等奖，其中一档成果4项、二档6项、
三档6项。
具体项目获奖档次及成果奖励标准见附表。
奖金计入各单位成本，按规定提留部分，由财务部统一托收。
湖南华菱湘潭钢铁有限公司
二○○九年一月九日
2008年度管理创新成果三等奖（黑带）项目表
2008年度管理创新成果四等奖（绿带）项目表。
六西格玛：13项目评审
项目评审
修订版10
六个西格玛倡导人评审
1998年12月18日
目的： • 评审六个西格玛工具、项目方向和所取得的结果 • 将该项目的经验和教训交流给EA的其它场所和部门 • 克服项目障碍，解决项目问题 主要出席人员：
厂长、设计经理、产品经理、质量经理、MBB、BB 、GB
向您的MBB询问有关您所在部门的倡导人 评审的详细情况。
13.3
GE Appliances Copyright 1999
项目评审
修订版10
项目现状汇报
1998年12月18日
目的： • 评审六个西格玛项目的进展和方向 • 评审六个西格玛项目所使用的工具和方法 • 克服项目所面临的障碍，解决项目问题
主要出席人员： 项目所有人，质量经理，项目所有人的工作人员，MBB，BB， GB
13.2
GE Appliances Copyright 1999
项目评审
修订版10 1998年12月18日
什么是项目评审？
项目评审是指六个西格玛项目评审会议。它们有两个 目的：
1. 评审六个西格玛工具的使用和方法 2. 汇报项目现状
项目评审有两种类型：
1. 项目现状汇报 (工作组) 2. 倡导人评审 (管理层)
项目评审
修订版10 1998年12月18日
第 13部分：
项目评审
13.1
GE Appliances Copyright 1999
项目评审
修订版10 1998年12月18日
卡片13： 项目评审
目的： 提供与六个西格玛项目评审相关的信息。
目标：
1. 理解不同评审类型之间的差异。 2. 提供项目评审时的表达技巧。 3. 提供GEA不同部门内项目评审的实例。
六西格玛绿带项目流程班中期评审报告
六西格玛绿带项目流程班中期评审报告在六西格玛绿带项目的中期评审中，我们对项目的完成情况和进展进行了评估，并提出了一些改进建议。
以下是评审报告的主要内容：1.项目目标和范围项目的目标是提高生产线的效率和质量，减少不良品的产生率。
项目的范围包括改善生产流程，优化设备维护计划，培训员工，并实施质量控制措施。
2.项目计划和进展项目计划包括项目启动、数据收集、问题分析、解决方案设计、实施和持续改进阶段。
目前，项目已完成了数据收集和问题分析阶段，正在进行解决方案设计的工作。
3.数据分析和问题分析结果通过对生产线数据的收集和分析，我们发现了一些问题和瓶颈影响生产效率和产品质量。
其中主要包括设备故障频繁发生、操作工艺不稳定以及员工技能水平不足。
4.解决方案设计基于数据分析和问题分析的结果，我们提出了一些解决方案来改善生产线的效率和质量。
其中包括：-更新设备维护计划，加强设备保养和预防性维护工作，降低设备故障率；-优化操作工艺，减少变异性，提高产品一致性；-提供员工培训，提升其技能和知识水平；-实施质量控制措施，建立完善的检验和测试体系。
5.进度和资源分配目前，项目的进展较为顺利，各项工作按计划进行。
资源分配方面，我们已经安排了专门的团队负责项目的实施和监督，并分配了必要的资金和设备。
6.风险评估与管理在项目的进行中，我们也识别了一些潜在的风险和挑战。
其中包括技术难题、员工培训的难度以及员工抵触情绪的可能性。
我们已经制定了相应的风险应对措施，并定期监测和评估风险的发生概率和影响程度。
7.项目影响和效益预计一旦项目顺利完成，生产线的效率将显著提高，产品质量将大幅度提升，不良品的产生率将大幅下降。
这将有助于提高组织的绩效和市场竞争力。
综上所述，六西格玛绿带项目在中期评审中取得了较好的进展，并确定了解决问题的方向和措施。
我们将继续努力推进项目的实施，并期待在最终评审时取得优异的成果。
同时，我们也将密切关注项目的风险和挑战，并及时采取相应的措施进行管理。
六西格玛项目评审标准(参考)
六西格玛项目评审标准（简表)
（注：项目申报需提交此表；项目评分细目表供参考）
优秀六西格玛项目推荐表（汇总)省、市、行业推荐单位
推荐单位联系方式：
单位名称：
地址/邮编：
联系人: 传真:
联系电话: 手机:
E-MAIL：
优秀六西格玛项目报告单
注:企业名称、项目名称是制作《全国优秀六西格玛项目成果汇编》的依据,填写内容须准确无误,简明扼要。
项目报告参考格式
一、基本信息
1．企业名称：
2．项目名称
3．项目负责人（组长）
4．项目组员
5．企业六西格玛项目倡导人以及联系方式6．项目起止时间
二、项目报告主体
1．项目选题和界定
选题的意义
改进的机会
项目的目标（基于SMART原则）
项目的范围（SIPOC）
项目计划
团队成员和工作安排
项目授权书(如果有的话）
2．测量
测量对象、指标的选择，测量方法等
测量指标与CTQ/CTP的关系
测量系统分析
3．分析
要给出具体的数据、分析方法、分析结果4．改进
改进方案
效果
改进方案的实施计划
5．控制
控制方法
保证措施
控制的效果
三、项目总结
1．项目收益（直接收益、间接收益、潜在影响等）
需给出计算财务收益的方法和公式
2．存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划）
3．个人组织六西格玛管理工作的体会
注：此报告格式为参考使用，申请单位也可自行设定项目报告格式,但需按要求撰写。
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湖南华菱湘潭钢铁有
华菱湘钢发〔2009 〕1 号
湖南华菱湘潭钢铁有限公司
关于公布2008 年度六西格玛项目评审结果的通知
各二级单位、部室：
2008 年是公司自主实施六西格玛项目的第一年。
自三月份开始，公司陆续启动了黑带及子项目班、处干绿带班、骨干绿带班和蓝带班。
全年共立项实施项目142 个，其中黑带项目21 个、绿带项目102 个、蓝带项目19 个。
截止11 月底，项目陆续结案，分批进行了成果发布。
经公司六西格玛管理推进办公室组织现场验证、评审委员会评审，报领导小组批准，114 个项目获得通过。
根据《六西格玛推进管理办法》（钢司发〔2007 〕134 号）规定，决定授予“提高高炉设备运行效率”等16 个黑带项目为管理创新成果三等奖，其中一档成果5 项、二档成果6 项、三档成果5 项；授予“降低棒材厂控制系统设备故障时间”等77 个绿带项目为管
理创新成果四等奖，其中一档成果19 项、二档成果39 项、三档成果19 项；授予“提高漩流井水泵使用寿命”等16 个蓝带项目为管理创新成果五等奖，其中一档成果4 项、二档6 项、三档6 项。
具体项目获奖档次及成果奖励标准见附表。
奖金计入各单位成本，按规定提留部分，由财务部统一托收。
湖南华菱湘潭钢铁有限公司二○○九年一月
九日
2008 年度管理创新成果三等奖（黑带）项目表
2008 年度管理创新成果四等奖（绿带）项目表
2008 年度管理创新成果五等奖（蓝带）项目表。