六种领导风格转换案例
戈尔曼的六种领导风格
戈尔曼的六种领导风格1. 强制型领导风格强制型领导风格是指领导者通过权威和强制手段来实现目标。
这种风格通常适用于紧急情况或团队成员缺乏动力的情况下。
强制型领导者会明确规定目标，并给予具体的指令和要求，要求团队成员严格遵守。
他们通常会监督和控制整个过程，确保任务按时完成。
然而，强制型领导风格可能会导致员工的压力和不满意。
因为团队成员缺乏参与感和自主权，他们可能会感到被压迫和被剥夺了发挥能力的机会。
2. 授权型领导风格授权型领导风格是指领导者将权力下放给团队成员，鼓励他们自主决策并承担责任。
这种风格适用于有能力和积极性的团队成员，他们需要一定程度的自由度来发挥创造性。
授权型领导者会提供支持、资源和指导，同时相信团队成员有能力完成任务。
他们会鼓励团队成员提出自己的想法和建议，并尊重他们的决策。
这种领导风格可以激发团队成员的积极性和创造力，提高整个团队的效率。
然而，授权型领导风格也存在一些潜在问题。
如果团队成员缺乏能力或不清楚目标，他们可能会感到迷失和无所适从。
此外，如果授权不当或缺乏有效的沟通，可能导致任务执行出现问题。
3. 支持型领导风格支持型领导风格是指领导者关注并满足团队成员的需求，帮助他们实现个人和职业发展。
这种风格适用于需要情感支持和鼓励的团队成员。
支持型领导者会倾听团队成员的意见和反馈，并提供必要的帮助和资源。
他们会给予赞扬和鼓励，建立良好的工作氛围。
通过关心员工的福利和发展，支持型领导者可以增强员工对组织的忠诚度和工作动力。
然而，支持型领导风格也可能被滥用。
如果领导者过于关注个人情感，而忽视了任务的执行和团队的目标，可能会导致团队效率的下降。
4. 指导型领导风格指导型领导风格是指领导者提供明确的指示和反馈，帮助团队成员提高工作绩效。
这种风格适用于新员工或缺乏经验的团队成员。
指导型领导者会明确规定期望和目标，并提供具体的工作指导。
他们会监督和评估团队成员的表现，并及时给予反馈和建议。
通过培养技能和知识，指导型领导者可以帮助团队成员逐渐独立并提高工作表现。
六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。
当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。
最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任.总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始,罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。
同时她也明白,当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。
因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。
当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题,不如说是理解他们本人。
这里罗琼是利用一种领导方式探索他们的生活、梦想和志向。
同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。
例如，有一位经理总是得到负面反馈,他向罗琼吐露了烦恼。
大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。
罗琼看出他是一为很能干的管理人员,对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心.此时她的目的是建设团队,号召大家为当前出现的危机献计献策。
她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题,每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。
当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。
在大家献计献策的同时,罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。
远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。
她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连.特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。
变革型领导典型案例
变革型领导典型案例那我就讲讲史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的例子吧。
乔布斯那可绝对是变革型领导的典型啊。
你想啊，当年苹果公司可不像现在这么牛哄哄的。
乔布斯回来之前，苹果就像个在黑暗中摸索的小迷糊。
乔布斯一回来，就跟开了挂似的。
他可不会满足于做那些普普通通的电子产品。
他心里想的都是怎么去改变世界，这想法可够大的。
就说iPhone吧，在iPhone出现之前，手机都是那种带小键盘的，功能也比较单一。
乔布斯就像个魔法师一样，带着他的团队捣鼓出了iPhone。
这个iPhone可不得了啊，它直接把手机变成了一个能打电话的小电脑，手指在屏幕上滑来滑去，就能做各种各样的事情，听歌、看视频、玩游戏啥都能干。
这就好比大家原本都骑着自行车赶路，乔布斯突然就弄出了一辆会飞的自行车（当然这是夸张啦，但就这么个感觉）。
他还特别会给大家描绘一个超级酷炫的未来。
他站在台上介绍新产品的时候，就像是在给大家展示通往未来世界的门票。
他的员工呢，都被他的这种热情和对未来的憧憬给点燃了。
那些工程师啊、设计师啊，都愿意跟着他没日没夜地干，就想把乔布斯脑袋里那些奇奇怪怪又超级厉害的想法变成现实。
他不在乎那些传统的规矩，就想着怎么打破常规，做出让大家惊叹的东西。
这就是变革型领导，乔布斯就这么把苹果公司从一个可能会被淹没在科技浪潮里的小公司，变成了全球最酷、最赚钱、最有影响力的科技巨头。
还有埃隆·马斯克（Elon Musk），这人也是个变革型领导界的“大神”。
马斯克的梦想那是一个比一个疯狂。
他弄特斯拉的时候，好多人都觉得他疯了。
汽车行业发展了那么多年，传统燃油车才是主流，他偏要搞电动汽车。
那时候大家都觉得电动汽车续航不行，充电不方便，根本没前途。
但是马斯克可不这么想啊。
他就像个孤胆英雄一样，不仅要做出电动汽车，还要让电动汽车比燃油车跑得还远、跑得还快，还得更酷。
他到处去找投资，说服那些怀疑他的人。
他的团队一开始可能也有点心里打鼓，但是马斯克就给他们画了一个大饼，这个大饼可不是普通的大饼，是一个未来汽车行业由特斯拉引领变革的大饼。
关于交易型和变革型领导力的案例
关于交易型和变革型领导力的案例交易型和变革型领导力是两种不同的领导风格，它们在不同的情况下都有其优势和劣势。
下面列举了10个关于交易型和变革型领导力的案例。
1. 交易型领导力：在一个销售团队中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过奖励和惩罚来达到目标。
这种领导风格适用于需要快速达成目标的情况。
2. 变革型领导力：在一个创新型公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的想法和方法。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
3. 交易型领导力：在一个制造业公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高生产效率来降低成本。
这种领导风格适用于需要提高效率的情况。
4. 变革型领导力：在一个教育机构中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的教学方法和技术。
这种领导风格适用于需要不断改进教学质量的情况。
5. 交易型领导力：在一个政府机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的公共服务。
这种领导风格适用于需要提高公共服务质量的情况。
6. 变革型领导力：在一个科技公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的技术和产品。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
7. 交易型领导力：在一个零售公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高销售额来提高利润。
这种领导风格适用于需要提高销售额的情况。
8. 变革型领导力：在一个非营利组织中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的筹款方法和项目。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
9. 交易型领导力：在一个医疗机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的医疗服务。
这种领导风格适用于需要提高医疗服务质量的情况。
10. 变革型领导力：在一个媒体公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的报道方式和媒体形式。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
这6种领导风格
这6种领导风格，采用的越多，组织业绩越强！领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。
掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
合益集团（Hay）进行了一项调研，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
研究结果显示，企业高管的领导风格主要有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且能不留痕迹地进行风格转换。
指令型不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。
想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀，人们没有被尊重的感觉。
此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。
例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购等危急情形时，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
但是，如果仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。
愿景型数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。
以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，以此激励员工。
六种领导风格转换案例
六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。
不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。
例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。
以你身边的同学及家人为例分析他们的领导风格及类型归属
以你身边的同学及家人为例分析他们的领导风格及类型归属在家中父母属于独裁型领导是一种强制而又传统型的领导方式，唯我独尊，强调集大权于一人。
这种领导方式可以说是权威式的，一切权力集中在首长一人的手中，以权威推进工作，部下无权参与，没有自主权，完全处于被动的地位；重视行政手段，严格规章制度，缺乏灵活弹性。
独裁式的领导可以分成严格的独裁领导和仁慈的独裁领导。
类型风格：领导风格类型分析根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
领导风格类型：远见型远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
领导风格类型：关系型这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
领导风格类型：教练型教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
变革型领导案例分析
变革型领导案例分析[编辑]案例一：变革型领导在护理管理中的应用[2]1.保证护理组织与环境的协调变革型领导时刻保持一种高度的战略警觉，他们既关注眼前，又高度地关注未来；既关注环境提供的机遇，又注重自身与环境之问始终保持良好的协调。
如果一个护理队伍的领导者缺乏战略理念，对医院及社会环境的变化关注不够，就不能及时创新、培育和发展出新的核心竞争力，不能适应社会的变化对护理人员的新要求。
知识经济的到来使得整个社会的变化日益复杂和迅速，必然要求护理管理者从对事物运动变化和发展的全局性角度进行思考和谋划。
2.创新理念迎合人们健康发展的需求，创护理品牌创新性理念主要是指变革型领导具有开放、创新的精神。
未来社会，人们服从的不是等级制，也不是权力，而是新的创意和新的思想。
因此，为了使护理队伍能够在疾病预防和健康维护中充分发挥作用，实现护理人员的自身价值，护理管理者必须具备相当的开放理念，不能将自己局限在原有护理理念等固有的框架范围，勇于创新，这是形成护理品牌的基础。
3.利用愿景理念激发护理人员的潜在热情愿景是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。
愿景激励与德行垂范对组织承诺、员工满意度有显著的影响。
变革型领导主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革。
一个吸引人的愿景是成功的一半，变革型领导能够在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且只有使护理组织中的每位护士都承担起应有的责任，变革型领导强调愿景不应该是护理管理者强加于护理人员的，而应该是源于护理组织发展的需要，由护理组织及其相关成员共同参与而决定的。
只有给护理人员一个普遍认同、乐于追求的愿景，才能激发出护理人员的最大潜能。
4.护理管理者发挥模范作用任何变革型领导都十分霞视模范的领导作用。
通常情况下护理管理者总是会成为下属护理人员关注的焦点，往往会成为护理人员模仿并作为其行动的一个参照。
团队管理｜六种领导风格,你属于哪种
团队管理｜六种领导风格，你属于哪种要掌握好一种领导风格，就必须懂得：这种领导风格能够给你在什么样的，达到什么样的结果。
我们常常会听到“领导力”这个词。
到底领导力是什么？合益集团 (Hay) 进行了一次全球性的研究，从2万名高管中随机选出3,871位作为样本，试着逐步解决领导力的谜题。
此次研究结果显示，领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。
不同的领导风格对团队、部门甚至公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。
所研究也显示优秀曲风的高管还有以下的领导风格：六种领导风格：1. 指令型领导特征：“一言堂”式的决策方式，员工只有按照指示执行，没有其他想法的可能性。
优势：在特殊的情况下如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意私有化的时候，这种风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，体认人们采用新的工作方式；在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
劣势：工作中没有任何灵活性，不利于创新思想，员工没有被尊重的感觉，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的赞同目标和价值观，对组织没有忠诚度。
一小部分的创业者都有这种大部分特质。
在初创阶段，团队的人才有限，资源也一样。
对企业来说，太发散性也许的执行真的不是最好，反而指令型领导可以把大家的精力和资源聚焦在一起。
时间长了，这些创业者的指令型不可否认风格也就根深蒂固了，导致他们的领导风格受限。
2. 领跑型领导特征：会制定极高的业绩标准，而且总是顺服；沉迷于工作的质量和速度，同事同时要求邻近其他同事也像一样；对表现不满意的高管很快就会被替换竞技状态掉。
优势：以身作则能有效激发充满工作激情，杰出能力优秀的团队起到意想不到的效果；以身作则能给公司员工员工一个好的工作示范。
劣势：会毁坏组织气氛，面对高标准和斯特默，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重无以为继；自己可能了解其他工作的指导原则，但是从不清楚地说出来，希望下属自己领会，领导成员让下属苦于揣摩领导的巧思，无心做好工作。
工作范文中展示你的领导风格的六种方式
工作范文中展示你的领导风格的六种方式在工作场所中，展示出良好的领导风格是每个职场人士的追求。
好的领导风格不仅能够有效地管理团队，还能够激励员工的积极性和创造力。
在本文中，将介绍六种展示你的领导风格的方式。
1. 明确目标和愿景作为领导者，你应该能够明确规定目标和愿景，让团队成员明白他们的工作对整个组织的重要性。
你可以使用SMART原则（Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可实现的、Relevant相关的、Time-bound有时限的）来确保设定的目标是具体、可实现的，并且与组织的长期愿景保持一致。
通过传达这些目标和愿景，你能够展示出你的领导力并激励团队成员朝着共同的方向努力。
2. 建立信任和透明度信任是领导力的基石。
你应该努力与团队成员建立互信关系，通过坦诚和透明的沟通来转化为实际行动。
与团队成员分享信息、取得他们的反馈和意见，并对结果负责，这将增进彼此之间的信任。
展示出你的领导风格需要持续地倾听和承认其他人的贡献，并让团队成员明白他们的声音和意见对整个团队的发展至关重要。
3. 激励和赞赏一个好的领导者能够激发员工的潜力并提供适当的赞赏和认可。
了解每个员工的优势和兴趣，并给予他们相应的挑战和发展机会。
当员工取得成绩时，及时给予肯定和奖励，这将激励团队成员持续努力，并增强整个团队的凝聚力。
在展示你的领导风格时，关注团队成员的个人成长和发展，并提供他们需要的支持和资源。
4. 与团队成员建立良好的沟通良好的沟通是领导者的核心能力之一。
通过有效的沟通，你能够指导团队成员，明确他们的期望和目标，并提供及时的反馈和指导。
建立开放和透明的沟通渠道，鼓励团队成员分享意见和建议。
此外，学会倾听团队成员的反馈，并快速做出回应，以加强领导风格的展示。
5. 以身作则和高效管理时间作为领导者，你需要以身作则，成为团队的榜样。
你的行为和价值观对团队成员起着重要的示范作用。
展示出高效的工作方式，并管理好自己的时间，以保持团队成员的工作积极性和效率。
4d领导力红转绿案例
4d领导力红转绿案例4D领导力红转绿是一种领导力模型，旨在帮助领导者实现从红色（控制型）领导风格向绿色（共享型）领导风格的转变。
这种转变不仅可以提升组织内部的协同和创新能力，还可以提高员工的工作满意度和幸福感。
下面我将通过一个案例来说明4D领导力红转绿的过程和效果。
在某个大型制造企业中，李总是研发部门的领导，他是一个典型的红色领导者。
他喜欢控制一切，喜欢通过命令和惩罚的方式来管理团队。
虽然他的团队取得了一定成绩，但是员工的流失率却非常高，研发团队的创新能力也不如人意。
当企业面临市场竞争加剧和创新能力不足的问题时，李总意识到他需要改变自己的领导风格。
于是，他开始学习和实践4D领导力红转绿模型。
第一阶段：发现红色领导风格的局限性李总首先对自己的领导风格进行了反思和分析。
他认识到红色领导风格过于依赖个人的力量和控制，无法充分发挥团队成员的潜力。
他开始反思自己是如何通过指令和惩罚来管理团队的，以及这种方式对团队的影响。
第二阶段：探索绿色领导风格的特点在了解红色领导风格的局限性后，李总开始学习绿色领导风格的特点和技巧。
他学习到绿色领导者应该是一个倾听者和引导者，需要建立信任和共享决策的文化。
他开始花时间与团队成员交流和倾听他们的意见和想法。
他鼓励团队成员主动参与决策和解决问题，并给予他们更多的自主权。
第三阶段：实践绿色领导风格李总在实践中遇到了一些挑战，因为他的团队已经习惯了他的红色领导风格。
某次团队会议上，他邀请团队成员提出改进建议，并与他们一起制定行动计划。
他开始把控制权逐渐交给团队成员，并鼓励他们发挥创造力和主动性。
在开始阶段，团队成员们对这种变化感到不安和疑惑，他们不习惯于自主决策和承担责任。
但是，李总坚持下去，并通过培训和辅导帮助团队成员适应新的领导方式。
渐渐地，团队成员们开始认识到他们的意见和贡献是被重视的，他们也越来越乐于分享自己的想法和建议。
第四阶段：巩固绿色领导风格随着时间的推移，李总的绿色领导风格得到了团队成员的认可和接受。
六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例领导风格是指领导者在组织中展现的行为和处理问题的方式。
领导者可以根据情况和需要灵活地转换领导风格，以有效地管理和激励团队成员。
以下是六个领导风格转换的案例：1.事务型领导转换为变革型领导：公司的新项目失败了，员工们心情低落，士气低迷。
公司的事务型领导感到团队需要改变，于是转换了领导风格。
他开始与团队成员进行深入对话，了解他们的想法和感受，鼓励他们提出新的创意。
他还为团队组织了一次远足活动，增强了团队凝聚力和归属感。
通过变革型领导的转换，这个项目团队成功地重启了项目，并取得了较好的成果。
2.授权型领导转换为指令型领导：公司的一位授权型领导发现，团队中的一位成员在工作中频繁出现错误，影响了整个团队的进度和质量。
面对这种情况，领导者决定转换为指令型领导风格。
他传达了明确的期望和要求，并进行了详细的培训和指导，以确保成员能够正确完成任务。
这种转换帮助团队成员纠正错误，并提高了整个团队的工作效率和质量。
3.民主型领导转换为教练型领导：公司的一位民主型领导发现，团队中的一位成员在处理项工作时遇到了困难，无法独立解决。
这位领导者意识到团队成员需要更多的指导和支持，于是转换了领导风格。
他与成员一起制定了行动计划，并提供必要的培训和资源，帮助成员顺利完成任务。
这种转换促进了成员的发展和成长，同时也提高了团队在该领域的专业水平。
4.指令型领导转换为赋能型领导：公司的一位指令型领导发现，团队中具有潜力的成员没有发挥出他们的最佳水平。
他决定转换为赋能型领导风格，以激发团队成员的潜能。
他提供了更多的自主和决策的权力，并支持成员自行解决问题。
这种转换帮助团队成员提高了自信心和动力，他们开始更加主动地负责和创新。
5.变革型领导转换为事务型领导：公司的一位领导者面对一个紧迫的任务，需要在短时间内完成。
为了确保任务的顺利完成，他从变革型领导转换为事务型领导。
他给团队成员提供了明确的指导和细节，确保没有任何误解和漏洞。
6种有效的领导力风格,按需使用,管理事半功倍
6种有效的领导力风格，按需使用，管理事半功倍领导力是企业核心的竞争力。
在众多事关企业生死存亡的因素中，领导力因素占据主导地位，起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。
卓有成效的领导力是带团队出业绩的保障。
领导者应该修炼什么样的领导力呢？以下6种不可或缺。
领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风格。
最高效的领导者能够在不同的风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。
1.梦想型这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。
它让成员朝着新的梦想前进。
梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标——让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。
2.指导型这种一对一的风格专注于成员个人的发展。
它要求领导者们帮助成员们提高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。
指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成员结合时。
但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”或损害成员的自信时，这也可能会失败。
3.随和型这种风格强调通过成员间的相互沟通达成团队工作目标并创造团队和谐氛围。
这种风格在增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任时尤其有意义。
但这种风格需要谨慎使用，或者偶尔使用，因为太多随和的信号，会让成员降低敬畏心，甚至不思进取。
4.民主型这种风格发挥了成员们的知识和技能，有利于在集思广益下获得意想不到的智慧火花。
当团队的方向并不明确时，这种风格最有效。
管理者展现这种风格需要谨记两点：聚焦主题，遴选建议；控制程度，掌控全局。
民主得到点子，拍板儿还需要一槌定音！5.齐头并进型这种风格的领导通常为成员表现设定了高要求。
他被要求将工作完成得更好更快，并且对每个人都设定同样的标准。
这实际上在发挥领导者的模范带头作用，使用时需注意，不要比成员跑得太快，那样就不是刺激而是打击了。
团队领导方式的转变(沟通)工商08级
团队中正确的管理方式
老赵在开完新项目论证 会以后，不应该急急忙 忙地去找各位团队成员 单独对话，而是，依据 考虑一下现有团队成员 的能力，再将要开展的 工作理出一份任务清单， 并对优先排序，再按照 团队角色进行工作安排 后，召集各个团队成员 一起开会，在会上，老 赵交代一下新任务的背 景，以及对公司的重要 性，明确新任务在团队 工作任务中更重要。
工 商 管 理
转 变 团 队 领 导 管 理 方 式
目录
1 2 3 4 案例陈述 案例分析 问题 总结
目录
1 2 3 4 案例陈述 案例分析 问题 总结
案例陈述
老赵是一家大型房地产开发企业的设计部总 经理，公司总裁刚刚组织召开了一个新项目 论证会议。会议一结束，老赵拿着一大叠文 件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边仔细 地阅读文件，一边拿着笔在笔记本上写着； 过了一会儿，老赵又拿着文件和笔记本冲出 办公室。
团队中正确的管Biblioteka 方式团队成员自己对新任 务的理解，以及相应 的困惑。老赵因该给 予成员清楚的解释： 并说明你能够理解那 种必须打断正常工作 给成员带来的不便。 你需要团队成员的支 持，并说明如果团队 成员能够尽快完成这 个新项目任务，就越 快能回到手上的工作 中去。
团队中正确的管理方式
老赵将工作任务分解说明 分发给各个团队成员，并 在会上予以说明和加以确 认。接着与团队成员一起 进行新工作任务的讨论， 协调各个成员之间的工作 的配合，进度安排等事宜； 对团队成员间的工作接口 加以说明，鼓励团队成员 进行沟通，针对工作任务 的阶段性关键之处随时保 持核对。明确告诉团队成 员配合项目任务的工作会 议在何时、何地召开，出 现问题是如何进行处理等。
案例陈述
然后，老赵旋风般地走下楼，进入小林的办 公室，同样地对小林讲了一遍，留下一脸茫 然的小林。在回办公室的途中，差点撞上小 金——设计部不久前招进来的硕士研究生； 老赵并没有注意到这位下属，走进办公室后， 看看手表，该到参加另一个会议了。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==领导权威案例篇一：六种领导风格转换案例六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。
不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。
管理者的六种领导风格
管理者的六种领导风格
管理者有各种各样的风格和类型，比如美国西南航空公司的赫布·凯莱特潇洒随意、直截了当，而比尔·盖茨则显得温和。
而这些很大程度上是由一个人的性格决定的。
美国一家著名的管理顾问公司，曾随机调查研究了3800名高级经理人。
在研究中，人们发现有6种截然不同的管理者风格。
第一、专业型
这种类型的管理者，要求立即服从、说一不二。
他做的决策，团队成员必须无条件执行，即便团队成员有想法，他也会通过命令和强硬的方式，让他们服从自己。
第二、权威型
“权威型”管理者强调最终的目标，但他们不会追问员工如何达成这一目标，而是让每个员工都知道他在这个团队中扮演着重要的角色，给员工充分施展自己的机会。
第三、关系型
“关系型”管理者致力于培养良好、亲密的团队关系，他们的理念是以人为本，擅长用赞扬和鼓励的方式去跟员工进行交流沟通。
第四、民主型
“民主型”管理者在乎员工的参与感，希望他们发表自己的建议，甚至在决策中扮演一定的角色。
第五、领跑型
“领跑型”管理者会设定一个比较高的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。
第六、教练型
“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但能通过育人为公司业绩作出贡献。
此外，作为一名中层管理者，还需要明白一个道理——最有成效的管理者，并不仅仅依靠一种管理风格，他们会因时制宜，在运用权力中采用多种管理风格，其管理方式的切换，自然妥帖、不着痕迹。
管理是一门艺术，更是一门科学。
它看似玄妙，实则有理可循。
有关领导风格的案例分析
特 点：领导最关心的是工作，把工作任 务放到首位
对人际关系不是很关心，有时 为了完成任务
关系。
甚至不惜损害上下左右的人际
优缺点：带来较高的工作效率，但会降低
领导方式的类型
• 从领导行为偏好的角度： （2）以人际关系为中心 特 点 ：领导者尊重、体谅、关心和支持 下属，通过 良好的人际关系推动工作任务 的完成。 优缺点：能提高企业成员的满意度，但对 工作效率影 响并不总是成正比，即领导关
领导方式的改变：欧阳健的领导方式将应该权威式领
导 向民主式领导转变。
原因：权威式的领导对于刚开始接受蓝天技术公司的欧阳健来说
是确认他权威的最好的方法，但这种领导方式毕竟会对下 属产生不一样的影响，比如说造成主管的流失等。当公司 员工对于欧阳健产生一定的认识后，认可他的能力后，再 继续权威式领导使他逐渐远离下属，变成孤家寡人。而这 时，最好的方式就是向民主式领导转变，在下属认可自己 能力基础上赢得下属的心，与下属成为一个团体，不仅领 导上更加有效，而员工的工作效率也会提高。
份
力。
•
在欧阳健的领导
风格的案例中，欧阳
健在进入蓝天技术开
发公司后对员工采取
了专制型和以任务为
中心的领导方式。
欧阳健与留任董事长的不同领导方式
按职权 运用角
度
按领导 行为偏 爱的角
度
欧阳健
பைடு நூலகம்专制型
以任务为 中心
留任董事 民主型和 以人际关
长
放任型 系为中心
欧阳健对研究部门和生产部门刚开始都是采取的是权 威式领导，随着时间的流逝，研究部门变为了放任式领导， 而生产部门任然是勒紧缰绳。
分析：欧阳健刚接手蓝天技术开发公司的时候对公司的 所
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六种领导风格转换案例
罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。
当时分公司
正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。
最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。
总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。
同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。
因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每
一个人都理解公司目前的处境。
当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。
这里罗琼是利用一种领导方式探索他们的生活、梦想和志向。
同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。
例如，有一位经理总是得到负面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。
大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。
罗琼看出他是一为很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在 3 天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。
此时她的目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。
她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出 3 个具体方案，阐明应该采取的措施。
当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。
在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。
远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。
她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记
自己与这一目标紧密相连。
特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。
“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务”
最终结果：
工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。
灵活运用各种领导风格使得罗琼赢得了胜利果实：她仅仅上任7 个月，公司
的利润5000 万美元。
超过了全年利润指标。