流程的分类和分级-正略咨询

如何对流程进行分类分级

如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。

可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。

而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。

那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。

2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。

（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。

所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。

1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。

（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。

1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

流程分类标准

流程分类执行标准一、流程分类标准A类流程：风险较大的业务流程和管理流程，属于如何不执行会就会影响成本、进度和工作质量或出现重大道德风险的流程，如招投标流程、合同审批流程、付款流程、结算流程、资金类管理流程B类流程：重要的管理流程，如果不严格执行可能在短期内不会有明显的影响到项目的进度制度或出现风险，但是会给未来带来一些隐患或者负面影响，如一些除A类之外设计、工程、营销以及人力资源行政等流程二、流程执行情况检查方法和评估标准1.流程执行情况的检查应该以结果为导向，事实为依据，改进为目标：以结果为导向是指流程检查的时候，首先要检查该流程的结果，因此，先应该着重评估项目进度、流程的效率、成本控制和工作的质量，然后再检查该流程是否得到严格执行；以事实为依据是指流程检查的时候应该重点关注事实，而不是口头说法，如果发现有问题，应该有详细的事实和案例描述来说明执行的情况，尽量避免口头的描述。

案例应该详细到什么时候，什么项目在执行哪一个流程的时候未执行哪一个环节导致了什么样的问题以改进为目标是指流程审查的目的是为了改进工作绩效，因此，需要详细分析流程结果出现问题的原因和流程没有被执行的原因是什么，如果属于没有任何原因而没有被执行的，需要加以督促，如果有客观原因确实无法执行的需要具体分析客观原因，如果属于流程本身需要修改完善的，则需要提出修改完善的建议2.流程执行情况一共分为三类：严重不合格，一般不合格和建议改进项，严重不合格：指流程完全没有被执行，且带来了比较严重的后果或者存在比较大的潜在风险，如未严格执行可能出现道德风险的A类流程或者未执行且带来导致损失的B类流程（如未进行施工图审查导致带来了大量设计变更的、未及时处理投诉带来了公司损失的）一般不合格：指未执行B类流程中的关键环节，但没有带来很大的损失或者问题的建议改进项：未严格执行流程，且没有带来风险和损失的，但有可能带来一些潜在的管理问题，需要进行改进的3.流程本身合理性和可执行性也分为两类：流程基本合理和需要修改完善的，需要修改完善的流程必须提出明确的修改意见。

流程设计说明

1、管理流程的含义：
管理流程就是在公司生产经营活动中，部门之间或上下级之间为下一个环节提供特定的服务所精心设计的一系列活动。

2、流程的分类：
流程图分为一、二、三级，一级流程图即公司级的流程图，如：公司主导业务流程图、公司决策流程图等。

二级流程图即部门级的流程图，如：技术改造的流程图、人力资源管理的流程图、生产设备管理的流程图等。

三级流程图即部门内具体工作的流程图，如：招聘流程图、统计工作流程图等。

3、矩阵式流程图：纵、横向，纵向表示工作的先后顺序，横向表示
承担该项工作的部门和职位。

矩阵式管理流程图设计标准符号：
（1）、流程的开始或结束，用椭圆形表示；
（2）、具体任务或工作，用矩形来表示；
（3）、需要决策的事项，用菱形来表示；
（4）、流程线，用到箭头的直线来表示；
（5）、信息来源，用倒梯形来表示；
（6）、信息储存与输出，用平行四边形来表示。

椭圆-----流程的开始或结束
矩形-----任务或工作
-----要决策的事项
流程线
平行四边形----信息储存与输出。

企业流程的分类分级

企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。

不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。

战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。

经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。

保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。

如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。

有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。

对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。

二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。

三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。

如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。

当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。

流程分类分级方法

第 20 页
管理类流程目录
分类
组织人力资源类
序号 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
流程名称组织架构调整流程定岗定编流程人力资源规划制定流程招聘管理流程员工职业生涯规划流程培训管理流程绩效管理流程面试流程年度薪资调整流程主管及以上人员主动离职流程主管以下人员主动离职流程离职手续办理流程主管及以上人员辞退管理流程主管以下人员辞退管理流程员工晋升/降职管理流程员工调岗管理流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
第 15 页
财务管理辅价值链
财务管理
预算管理资金管理投资管理融资管理费用管理固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
调整
计划环节
销售计划制定销售计划调整
Hale Waihona Puke ……三级流程➢ 销售计划流程
第9页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理产品管理经销商管理
价格管理传播管理促销管理
调整
执行环节（示意）
经销商拓展
经销商评估淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
品质管理

业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)

业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。

可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。

而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。

那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。

（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。

所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。

（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。

1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

流程分级分类方法与出处

流程分级分类方法与出处【流程分级分类方法与出处】一、引言在日常生活和工作中，有很多工作流程需要被分级分类，以便更好地组织和管理资源、提高工作效率。

流程分级分类方法可以帮助我们清晰地了解和规划各个阶段的任务和目标，并可以合理地安排人力、物力和时间资源。

本文将介绍常见的流程分级分类方法以及其出处，以帮助读者更好地掌握这些方法并在实际应用中提高工作效率。

二、流程分级分类方法1. 金字塔分级法金字塔分级法是一种常见且简单易懂的流程分级分类方法。

该方法将流程分为几个层次，每个层次都具有不同的任务和目标。

这种分级分类方法最早来源于管理学，被广泛应用于组织管理和项目管理领域。

金字塔分级法的核心思想是将任务和目标逐层分解，确保每个层次的任务和目标都能够良好地履行和完成。

通过金字塔分级法，我们可以清楚地了解到底层每个任务和目标的重要性和紧迫性，并可以根据实际情况有针对性地进行资源分配和时间安排。

2. 阶梯分级法阶梯分级法是一种灵活又实用的流程分级分类方法。

该方法将流程分为多个阶段，并按照任务的先后顺序进行分级分类。

阶梯分级法最早来源于工程管理领域，被广泛应用于项目开发和生产制造等领域。

阶梯分级法的核心思想是将任务和目标按照其执行的顺序进行合理的分级，确保每个阶段的任务和目标都能够顺利地推进和完成。

通过阶梯分级法，我们可以清晰地了解每个阶段的任务和目标，并可以根据实际情况进行优先级排序和时间规划。

3. 树状分级法树状分级法是一种结构化的流程分级分类方法。

该方法将流程按照树形结构进行分级分类，每个节点代表一个任务或目标，并通过连接实现上下级关系。

树状分级法最早来源于计算机科学领域，被广泛应用于软件开发和系统设计等领域。

树状分级法的核心思想是将任务和目标按照其层次结构进行分类，确保每个节点的任务和目标都清晰可见。

通过树状分级法，我们可以直观地了解每个节点的任务和目标，并可以灵活地调整和优化流程结构。

三、流程分级分类方法的出处1. 金字塔分级法的出处金字塔分级法最早来源于管理学领域。

流程管理的层级

流程管理的层级（四方拓展营销策划）每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。

企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，无法一次将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，流程的范围变窄才能集中精力做好。

企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起的。

所以企业的流程管理，常以层级的流程建立和运行管理为主，将各职能的工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行互相穿插结合。

企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。

按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。

比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。

在流程的层级划分中：一级核心流程是企业管理中最重要的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。

如果是集团型企业或者有很多分支机构的企业，一级流程还包括集团与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。

如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，以及各部门的任务分解和执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门的岗位，甚至员工的工作检讨，再到计划执行情况的检查。

经营管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末为周期的反复沟通、推进和检查。

流程操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。

核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体的经营管理问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。

如何对流程进行分类分级

如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。

可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。

而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。

那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。

2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。

（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。

所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。

1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。

（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。

1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

什么是企业管理流程四级分类法

什么是企业管理流程四级分类法流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。

流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的根底和前提。

下面就是jk3721网为大家整理的什么是企业管理流程四级分类法的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 什么是企业管理流程四级分类法流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，然后进行流程优化设计。

笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度认同，实践运用效果良好，作为流程梳理方法简单实用。

因此，本书就按照企业管理流程四级分类法进行流程梳理介绍。

一级管理流程是组织架构，也就是战略分解或管理功能划分;二级管理流程是岗位设置，让管理功能找到承载点;三级管理流程是企业主要事务工作的职责划分，四级管理流程就是围绕事务工作展开的具体活动。

如何确定企业的三级流程名称?最简洁有效的方法就是从一级流程即组织架构中提取或细分。

组织架构通常从董事长、总经理划分到各部门或子公司、分支机构，也就是将企业战略分解到单位或部门。

标准的组织架构应该划分出各部门或单位的功能。

三级流程名称来源于部门功能，每一个部门功能就是一个三级流程名称。

比方说监察审计部，就有监察管理、审计管理、预防职务犯罪管理三个功能。

财务部视企业规模大小可能会有资金管理、资产管理、预算管理、核算管理、税务管理、融资管理、投资管理等功能。

大家熟知的人力资源部有人才规划管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、晋级晋升管理、情感情绪管理、愿景管理、社团活动管理等功能。

这些管理功能就是企业的三级流程名称。

企业规模大、管理标准，其三级流程名称就多，反之那么少。

如采购管理流程是一个三级流程名称。

而大的企业或管理标准的企业，“采购管理系统工作〞就可能分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程、供给商管理流程、外协管理流程，或商品采购管理流程、设备采购管理流程、信息设备采购管理流程等多个三级流程。

流程的分级分类与分层

流程的分级分类与分层流程是指一系列相关活动和步骤的有序排列，用于达到特定目标。

在组织和管理中，流程是一种重要的管理工具，用于指导和管理特定任务的执行过程。

为了更好地理解和管理流程，可以对流程进行分级分类和分层。

1.一级流程：一级流程是最基本的流程单元，它包含最基本的操作和步骤。

一级流程通常是组成更高级流程的子流程，它们是整个流程的基础。

2.二级流程：二级流程是由一级流程组成的更复杂的流程单元。

它们通常涉及较多的操作和步骤，并且有更高的复杂度和重要性。

二级流程是完成特定任务的核心流程。

3.三级流程：三级流程是由二级流程组成的更复杂的流程单元。

它们通常是组织和管理中更大规模和更复杂任务的执行过程。

三级流程具有更高的层次结构和更高的复杂度，需要更多的资源和人力支持。

通过对流程的分级分类，可以更好地管理和控制流程的执行过程。

不同级别的流程可以分配不同的责任和权限，从而提高组织的效率和效果。

而流程的分层是指根据流程的执行顺序和关系将流程划分为不同的层次。

1.高层流程：高层流程是整个流程的总体框架，它描述了流程的整体目标和规划。

高层流程通常由较少的步骤组成，每个步骤都是一个较大的任务。

2.中层流程：中层流程是高层流程的一部分，它进一步细分了高层流程的步骤和任务。

中层流程通常包含多个子流程或子任务，用于实现高层流程的目标。

3.低层流程：低层流程是中层流程的一部分，它是具体任务的执行过程。

低层流程通常是具体操作和步骤的集合，用于完成组织或个人的具体目标。

通过对流程的分层，可以更好地理解和管理流程的执行过程。

高层流程提供了整体框架和规划，中层流程细化了任务和步骤，低层流程则提供了具体操作的指导，从而实现流程的高效执行。

流程的分级分类和分层有助于组织和管理流程。

通过分级分类，可以将流程划分为不同级别，以实现不同的管理和控制要求。

通过分层，可以将流程细化为不同的层次，以实现整体目标和具体任务之间的协调和配合。

这种分级分类和分层的方法可以帮助组织更好地理解和管理流程，提高工作效率和工作质量。

入门级流程知识：流程的三大分类

入门级流程知识：流程的三大分类
流程圣经中说道：“有些流程，比如说编程流程，能全部在一项职能中完成，但是大多数流程，比如说订单执行流程是要跨职能的，要跨越组织架构中职能方框间的空白地带的。

也就是说，流程有长有短，长的流程是要跨部门的，而短的流程只是在部门内部，仅凭一个部门就可以完成。

”而在现实中，是有很大出入的，我们的现实是强制性的把流程划分为每个部门一段一段的，这个是非常不自然的现象。

大体来说，流程共分为三类，第一类为主流程（Primary process），第二类叫支持流程（Support Process），第三类叫管理类流程（Management Process），这三类流程分别有具有其定义：第一、主流程。

它是指对组织的外部客户而言所产生的结果的流程，就是对企业外部客户而言的产品和服务的流程相关的流程。

简单点，就是与企业的产品和服务相关的流程叫主流程。

第二、支持流程。

它不直接产生企业的产品和服务，但是它支持主流程，为主流程提供支持。

第三、管理类流程。

它有很明确的定义，是“涵盖了管理人员用于支持业务流程的行为的流程”。

通俗的讲，管理流程就是企业的高管使用的流程，这些流程为其他流程定义了一些规则、方法、目标，但是它不是日常执行的流程，它是高管团队一年执行一两次、两三次、三四次的流程。

流程的分级分类与分层

流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。

等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。

看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。

特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。

重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。

原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。

所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。

而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。

其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。

比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。

这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。

流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。

这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。

这里先从最简单的流程分级概念说起。

流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。

不同级别的流程之间是有关系的。

比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。

那分类是什么同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。

流程的分级分类与分层

流程(de)三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理,都会安排各个部门、各个岗位将自己做(de)事情画成流程图.等到把布置(de)工作收集上来一看,企业竟然有上千个流程.看上去企业(de)业务很复杂,其实里面重复性(de)内容很多.特别是跨部门(de)同一件事情,比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸,事情还是那一件,只是看事情(de)角度不同,结果两个部门“各自为政”,弄出两个来.重复描述且不说,因为视角不同,对这一流程节点(de)交接时间、标准等会存在理解(de)差异,也就是我们常说(de)流程边界不清楚.原本是要通过绘制流程图,将上下左右(de)关联流程、业务节点给梳理清楚(de),这下反而更复杂了.所以,要想流程描述好,界定流程边界很重要.而要确定流程边界,首先要将企业所有(de)流程名称组织起来,形成一个流程清单(de)树形结构.其实,企业(de)流程从来都不是简单(de)树形或者层次结构,而是一个多维度(de)网络结构.比如,常态化(de)工序加工质量检验流程,当发现了产品缺陷时,除了通过本流程处理好这个产品(de)质量缺陷外,还可能触发一个工艺改进流程,或者供应商质量评价和处理流程.这三个流程(de)流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样,是有很大差别(de).流程描述(de)一个难点在于,要在一个单一(de)树形结构中,同时表述这种具有网络结构(de)流程清单.这就好比用单一(de)关系型数据库来表示复杂(de)数据结构一样,令人难懂.这里先从最简单(de)流程分级概念说起.流程分级可以简单理解为将不同颗粒度(de)流程按照粗细分为不同(de)级别.不同级别(de)流程之间是有关系(de).比如世界地图是一个分级,中国地图是另一个分级,江苏省或者南京市地图又分别是一个级,这就叫分级.那分类是什么同一个分级也可以有不同(de)分类,比如,同样是中国地图,可以有全国高速公路交通图,也可以是全国海拔高度分布图,或者绿色植被覆盖图.他们之间是同一级别(de)不同分类.不同(de)分级之间,可能会采用不同(de)分类.比如企业(de)采购流程,作为企业(de)主营业务流程,其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程,也就是分为五个下级流程.而分类可能是说,同样(de)采购申请流程,可以根据采购物资(de)性质不同,分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类,因为各种分类涉及(de)采购申请对象、审批人都不尽相同.从上面(de)例子也可以看出,分级分类流程(de)是两个属性维度,相互关联又有区别.那么如何在同一个流程清单(de)树形结构中同时清楚地表述这两者之间(de)差别呢流程管理顾问有一套方法,配合其他概念和规则,可以很好地解决流程描述边界(de)问题,这里不再细说.如有需要,可联系我们延展咨询(de)流程咨询顾问.最不容易理解(de)概念是分层.简单想,只要有上下或者左右关系,都可以叫做分层.如果这样理解,就与分级、分类这两个概念没有区别了.其实,分层这个词(de)关键不是在讲第几级或者第几类这样(de)“绝对值”,它强调(de)是层次性和相对性,它与流程命名息息相关.比如,采购审批流程,既可能是采购管理流程(de)下一个层次,也可能包含了多种类型(de)采购物资分类.关键是这些分层次、分类别(de)工作项（流程(de)另外一个基本概念）,既可以用子流程定义,也可以用一个流程图中(de)活动项来解释.我们在总结和提炼流程管理(de)方法中,特别注重对概念、术语(de)定义和澄清.因此,区分流程(de)分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别(de)概念,就变得相当重要.下面简单介绍一般企业与流程(de)分级、分类、分层方法.由于不同性质、不同规模(de)企业,甚至不同发展阶段(de)同一家企业,其流程边界(de)定义可以不同,这里只简单给出参考,实际(de)划分原则和方法需要与流程顾问探讨（可MSN到）.通常,企业(de)一级流程称之为主价值链流程,就一张图.二级流程是大(de)业务版块分类图.在这里我们叫大(de)版块,而不叫模块,这是有别于软件和业务模块(de).每个公司对一、二级流程(de)描述方式不太一样,可以通过图上版块(de)位置、颜色和大小来区分.比如投资性集团公司,他们就会与经营性公司有不同(de)二级流程结构.再者,同一个行业里面(de)企业,其经营和业务(de)重点是不一样(de),就以一级流程(de)主价值链来说,有(de)企业重在设计,有(de)则重在制造,侧重点不同.业务流程描述中最有价值(de),也是最重要(de)是三级流程.三级流程被定义为跨部门(de)、跨职能(de)流程.三级流程细化到部门,涉及了部门(de)具体岗位,但不涉及岗位(de)具体作业.与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同,四级流程开始关注部门内部(de)再细化分工,或者说是为了完成上级流程目(de),而需要操作者更细化(de)作业标准（也叫SOP）.五、六级流程,我们通常定义为软件功能和单个操作动作(de)流程.在企业流程应用中,上述分级定义是相对(de).我们一般将1－2级、3－4级、5－6级分别归为一层,形成企业流程(de)三层架构：决策层、管理层和操作层.这也就解释了很多企业经常提出(de)一个普遍性(de)问题：那就是咨询顾问和软件公司在流程梳理上有什么区别他们都会涉及业务流程,为什么还有BPM、ERP流程之分,为什么他们之间(de)工作不一样5－6级流程是以软件功能为载体,实施顾问思考(de)方向是先软件功能再企业流程,也可以说是用ERP工具达成管理目标.3－4级流程是以管理目标为载体,咨询顾问思考(de)方向是先企业跨部门管理问题或者业务需求,再考虑企业流程如何达成目标,也可以说是确定管理目标后选择适合(de)流程.最后要说(de)是,流程(de)分级、分类、分层要结合其应用,不能孤立地使用.遵从这三个概念,通过流程清单,可以大幅度地减少交叉、重复(de)流程（相比重复,流程清单交叉更难厘清）.用一个实际(de)企业案例来说,3000多人(de)企业,有近300个部门和岗位,整理出7000余个单体工作项,最后可以合并为不到200个(de)业务流程,并且大部分流程只分到3级流程,部分涉及到4级.怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减这是很多尝试进行流程梳理(de)企业都头痛(de)一件事情.分级、分类、分层(de)通用原则是什么在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业,流程归口、归类分别有什么不同(de)考虑因素是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准这些都是值得细说(de)好问题.下次细说.。

流程的分类和分级-正略咨询

流程的分类和分级-正略咨询(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--流程的分类和分级-正略咨询流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开。

而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

如何对流程进行分类和分级一直是顾问面临的比较棘手的问题，如何对流程进行清晰地界定与规划是确保项目在可控的范围内顺利展开和流程咨询项目成败的关键因素。

如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将毫无头绪，造成的严重后果是顾问做了很多工作却得不到客户认可。

那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类：1、按照波特价值链分类：图1：波特价值链一般是按照波特价值链工具结合企业的业务特点，梳理出膜天膜的企业的价值链，再根据主价值链和辅助价值链的模块，形成企业的流程框架，（如图2示意）。

图2：某企业流程框架2、按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。

所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。

1）企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2）企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3）企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。

3、按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“管理支持流程”和“业务流程”两大类，分别描述管理支持工作与主营业务工作。

1）企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2）企业业务流程：包括市场、采购、销售、设计、生产等方面的流程。

备注：一般在具体的咨询中，会将价值链和咨询行业通用的分类方法综合进行确定。

二、流程的分级：关于流程的分级方法，主要是将价值链中的各模块定义为1级，将1级中的主要系列活动定义为2级，将支撑2级的系列活动进行逻辑分析，形成3级流程：一级流程：按照价值链图划分的以域为核心的高阶流程；二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程；三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。

企业流程的分类分级

企业流程的分类分级企业流程是指为实现特定目标而组织内部所采取的一系列活动或步骤的有序集合。

它也是组织内各个部门和职能之间相互协调和合作的桥梁，对于企业的运转和管理至关重要。

企业流程的分类分级主要包括核心业务流程、支持性流程和管理流程。

下面将对这三个层次的企业流程进行详细讨论。

其次，支持性流程是为核心业务流程提供支持和保障的流程。

这些流程不直接与产品或服务的开发和交付相关，而是为核心业务流程的顺利运行提供支持。

支持性流程包括人力资源管理、财务管理、供应链管理和信息技术管理等。

企业的人力资源管理流程涉及招聘、培训、绩效评估和员工发展等活动；财务管理流程涉及预算编制、财务报表和成本控制等活动；供应链管理流程涉及供应商管理、物流和库存控制等活动；信息技术管理流程涉及系统开发、网络运维和数据管理等活动。

支持性流程的目标是确保企业的资源和能力能够满足核心业务流程的需求。

最后，管理流程是对企业整体运营和决策的管理和控制流程。

管理流程涉及企业的战略规划、组织设计、绩效管理和风险管理等方面的工作。

管理流程的目标是确保企业的各项决策和活动能够与企业的整体战略和目标相一致，并且能够监控和评估企业的运营状况。

管理流程包括战略规划流程、组织设计流程、绩效管理流程、风险管理流程等。

战略规划流程涉及企业发展方向的确定和目标的设定；组织设计流程涉及企业组织结构和职责分工的设计；绩效管理流程涉及目标设定、绩效评估和奖惩激励等；风险管理流程涉及对企业内外部风险的识别、评估和控制等。

综上所述，企业流程的分类分级可以从核心业务流程、支持性流程和管理流程三个层次来进行划分。

核心业务流程是与企业核心业务目标直接相关的流程，支持性流程是为核心业务流程提供支持的流程，管理流程是对企业整体运营和决策的管理和控制流程。

这三个层次的流程相互关联和互相影响，共同构成了一个完整的企业运营体系。

企业在进行流程管理时，需要注重不同层次流程的协调和优化，以提高整体运营效率和创造更大的价值。

企业常用的流程分为哪些类型,流程管理的五个步骤是什么

企业常用的流程分为哪些类型?企业常用的流程有哪些?企业常用的流程分为以下几类:1.生产经营业务流程；2.产品或服务流程；3.权力分配程序；4.多个流程的组合企业常用的流程分为哪些类型?接下来我们来看看!流程是根据设计的路径和方法组织活动的规则和系统，以达到预期目标。

企业常用的流程有哪些?企业常用的流程分为以下几类:1.生产经营业务流程生产经营业务流程涵盖销售合同-生产-交付-偿还过程、企业主流程。

根据公司战略和商业模式，确定的有价值的创造活动是通过流程实现的。

通过整理产业链价值链的价值高度，根据企业自身的资源条件，选择自己的业务活动，通过流程实现。

下图的业务流程不包括产品研发。

2.产品或服务流程产品或服务流程是一个大流程的子流程，细化到产品生产或服务提供的每一个细节，支持业务流程的实现，直接影响客户满意度。

3.权力分配程序权力分配流程是为了实现企业的正常运行，保证组织内各部门有效连接的程序、规则和路径，保证组织的有效运行。

4.多个流程的组合一般权力分配流程应嵌入生产经营业务流程和产品服务流程，目的是从内部控制的要求和质量保证的要求出发，起到审查、检查、审查的作用，保证流程的效率、合规性和质量。

流程管理的五个步骤是什么?流程管理的五个步骤是什么?(1)信息收集；(2)识别、描述和设计；(3)关键过程的选择；(4)选择需要改进的关键过程；(5)确定改进要点流程管理的五个步骤是什么?接下来我们来看看!实现过程管理，是摆在企业面前的一个刻不容缓、迫切需要解决的问题，也是企业彻底改善传统管理模式，使企业内部控制跃上新台阶的必由之路。

流程管理的五个步骤是什么?目前，内部控制系统作为管理系统的重要组成部分，更多地适用于分级制的分权组织，而很少有成熟的模式适用于扁平化组织流程导向的内部控制系统。

为了实现流程管理，企业需要完成以下5个步骤：(1)信息收集唯有收集到准确、详细的，流程优化设计的实施者才能充分了解企业的原始流程，了解原始流程的现状，发现原始流程中存在的问题，为未来工作的发展奠定良好的基础。