最新信息系统分析与设计案例集资料

案例一餐厅信息系统的业务流程一家使用了计算机点菜的连锁餐厅最近在某市开业，生意格外兴隆。

客人到餐厅后，在计算机上进行选菜，计算机就会显示出餐厅所供应的品种，想吃什么莱，在上面轻轻一点，屏幕上就会出现菜的样子、价钱，原材料以及菜中所含蛋白质和各种维生素的含量，供客人根据自己的需求和口味情况选择。

顾客选好莱并付款后，计算机自动将选菜结果通知厨房进行配菜。

计算机的使用，不仅给顾客提供了方便．而且使餐厅环境改观。

现在我们看看该餐厅的信息系统是怎样工作的。

假定餐厅中整个业务流程设计成这样：所有微机连成一个局域网，在餐厅、厨房、配餐间、收款处、经理室等都有终端。

当顾客来到餐厅时，由服务员携带一台掌上型微机到餐桌前开点菜单，顾客选好后，点菜单的信息被传送到后台的服务器上，在该过程中系统会自动分类，根据顾客点的菜的品种，直接将信息送到制作它的厨师那里。

例如顾客点的凉菜订单会被送到凉菜配餐间的计算机上；酒水饮料会被送到饮料室的计算机上：如果是炒菜就送到厨房的计算机上。

如果某菜原材料用完，厨师可以在厨房中通过计算机立即送入信息，从而服务员在顾客订菜时，马上就可以通知他某菜的缺货情况。

顾客输入信息后，马上就可看到他订的莱的总价格。

通过餐厅的打印机也可以很快得到账单，上面列出所有顾客点的莱名和计算的结果。

系统也对经理提供信息。

例如能提供关于各种原料的价格和采购量，系统能对销售额和各种菜的成本进行比较，从而可以进行成本控制。

经理也可以看到一定时期内每一道菜的销售情况，算出它们在总销售额中所占的比例。

经理可以根据这些信息来调整菜谱。

一、教学目的本案例通过描述某餐厅信息系统的工作流程，说明了信息在业务过程中流动的特点，理解业务流程的含义，体会优化的信息系统业务流成为组织带来的效益。

二、讨论参考题1.该餐厅存在哪些业务，用系统的观点画出业务流程示意图。

2.该餐厅有哪些信息?它们是如何与以上业务相关联的?3.该餐厅的信息是如何发生，又是如何被加工、转换和被传递的?三、使用建议本案例可以作为讲授信息的流动与转换时使用，也可以作为讲授管理业务调查时使用。

案例二伦敦路透社信息产品的市场显示系统伦敦路透社70%的收入来源于出售他们国际新闻以及金融信息等基于信息产品。

这些产品是通过它的市场显示系统向用户展示的。

为改进市场显示系统的可用性，使其能更容易、更方便地满足顾客的要求，路透社让加里森支负责一个最高优先权的项目，任务是改进显示系统的用户界面。

为此，加里森去组建了“可用性小组”。

这实际上是一个“虚拟小组”，除包括加里森及三名路透社成员之外，还包括一些有关的技术公司，如交互图形公司、微软公司的代表。

该组还与500多名专家保持联系，其中一位是“符号学专家”，专门负责把计算机的动作翻译成像Windows的图标那样的一些符号。

该小组并不通过市场调查，去问顾客想要一些什么，而是在他们建立的“可用性实验室”中观察客户们怎样利用路透社的显示系统查找他们想要的信息产品。

可用性实验室有两个房间，一个给用户们用。

用户在路透社助理人员的伴随下完成一系列就应用系统的实验。

另一间房间被玻璃隔成一些小间，各放有一台显示器，显示内容与用户屏幕上的内容相同并用可视信号或者是内部通信系统与用户保持联系实验时，要求客户完成一系列的操作。

例如，可以要求用户去查询某支股票的价格，画出它在一定期间内走势图，找出一些相关的消息和公司的财务数据。

随着用户的操作，可用性小组的人员就在监视器上观察用户在什么地方发生问题，测试出完成每项操作的时间，留意引起用户工作中断的过程。

用户操作过程还被录像，从录像带上能够更精确地测量所用的时间。

该实验室每个月能完成100个用户的三项至四项主要测试。

实验室还要去了解路透社服务机构接听的用户求助电话，将用户求助问题分为四类，录入数据库并进行统计分析，找出用户遇到的主要问题并设法改进。

例如，1994年4月有34%的电话是有关RT工作站反映出的可用性问题的，进一步分析表明28%的电话是关于报价单问题的，于是路透社就将报价单在工作站上的显示形式进行了改进。

可用性小组最后制订了一系列规范，要求所有路透社开发小组开发的软件产品都要经过可用性小组的审查，相同的功能要用相同的图标，图标也必须在可用性小组开发的一系列标准图标集中选用。

这些图标，开发小组可以在网络上得到。

一、教学目的通过伦敦路透社信息产品的市场显示系统的改进过程的描述，使学生理解原型法等系统开发的方法，以及开发过程中对用户需求进行分析的重要性。

二、参考讨论题1.可用性实验室为路透社解决了什么问题？2.说明上述系统采用了什么开发方法？说明该方法的基本思想和基本步骤？3.这种开发方法适合于解决哪一类问题？4.常用的信息系统开发方法有哪些？这些方法分别具有哪些优缺点？分别适用于那些场合？三、使用建议本案例适用于讲授信息系统开发方法的时使用。

案例三A公司信息化建设的问题出在那里？A企业属于制造型企业，不仅生产自有产品，而且承接其他企业的外协件生产。

几年前，已相继建立起MPRII系统，产品设计部使用CAD、CAPP、与PDM系统，极大的提高的工作效率和质量。

A企业最高决策者是张总裁。

B企业是A企业强有力的竞争对手。

关于A公司信息化建设状况的描述：日历上写的是星期四，但对于张总裁，这天更象是另一个星期一。

每天看起来都象是星期一。

因为，从每个星期一的市场情报资料上，张总裁了解到B公司逐步在销售上超过了他们，B公司已经变得更加的盈利，张总裁感到竞争的紧迫感和焦虑，这种紧迫感和焦虑不仅来自外部，而且公司内部也存在很大问题。

不管他说什么做什么，他的公司仍在不停的出现各种各样的错误。

大到付出昂贵代价，小到让人讨厌，还有一切不大又不小的错误，它们正在缓慢地，但又非常有效的扼杀制约着公司的发展，错误不是由别有用心的人故意制造出来损害公司的，那么问题出在哪了？就在上个月，他们最重要的一个客户对产品规格的要求发生了变动，但是最后满足变动需求的产品没有及时送发货部门，使得货物的集中、装箱、上船的一系列行动无法按时进行，于是他们把另一个不太重要的客户预定的产品用飞机送到该重要客户处，尽管这样，还是比预定的到货期迟了。

（当然那个不太重要的客户也没有按时收到预定的产品）。

尽管他们做了种种的努力（甚至船运改为航运），但这个重要的客户并没有感谢他们，只是对A 公司的销售人员说：他们不能再容忍这种错误了。

一个顾客开始越来越延迟的付款，信用部门经理决定先押下他的所有订单。

尽管信用部经理已经告诉了发货部领班扣押下那个顾客的所有订单，不幸的是，当时这个领班正在休两星期的假，发货部发货员将该客户的订单集中、检验、并发给顾客。

一周后这个拖欠付款的顾客宣布破产了。

但当张总裁对着发货人发火的时候。

发货部领班反驳说：仅仅一周前，你告诉过我们要确保货物按时发出，我正是照你说的做。

自从那次激烈的讨论后，发货部门总被一种愤怒、委屈的沉寂包围着。

销售人员完成了他们的销售计划，但公司的利润还在持续下滑。

面对市场竞争环境，下游客户从自身业务出发对供应链上游成员，提出了新的要求，他们需要建立更紧密的联系，以节约投产准备阶段时间和费用。

例如，下游客户希望供应伙伴——A公司的工程师，能参与他们的设计过程中，利用电子手段，实现双方采购信息系统和销售信息系统的信息对接、实时交换和查询产品设计的相关技术文件。

他们希望接到自己的订单时，只需“按一下鼠标按键”就可把订单实施计划直接变成原材料计划，通过跨组织的网络系统传递和纳入A公司的生产制造系统和托运计划。

但是A公司无法满足上述要求，导致下游客户的原材料短缺，A公司也经常运载体积不够而大伤脑筋。

就在两周前，为了按期交货，A公司刚刚航空托运了一批货给一个客户。

这件事源于船运时遇到的运载空间问题。

更早一周，是由一个A公司的主要供应商引起的，再早两周前，……总是有各种各样的原因造成了一次又一次的损失。

A公司现在使用的MRPII系统，假设前提是供应商都能够按照约定无条件供货，而且不得更改。

实际操作时，往往存在供应商有条件改动的可能。

即使供应商做到无条件供货，A公司的管理者们也没有足够的时间和能力来应付大量的改变的约定，他们也没有合适的信息处理系统来支持他们调整生产计划。

三个月以前，张总裁和他的所有管理层职员一起用两天时间召开了的关于企业销售策略实施计划的决策会议，这个会议开的非常成功，至少他们是这样说的。

但是这些实施计划并没有被贯彻到日常的决策和销售运做中。

这种现象早年也发生过。

因为，张总裁不肯定管理人员做出的那些决策是最佳的，他感到那些高层职员，包括他自己都不能获得较全面的市场与营销方面的细节层次数据的支持。

例如：他的销售人员每隔一段时间就会发现有一个减价销售大量商品的机会，A公司应该接受这个价格吗？原材料采购部经理正试图说服A公司实施他们制定的关于“减少计划”，即减少投产准备时间，减少存货。

这听起来似乎是有前途的，但积压的存货并不能如他们所愿地减少，况且，经理还需要对操作工作中决策过程与规则做必要的改变。

A公司承接其它制造企业的定制产品订单任务时，销售人员必须不停的向A公司办公室汇报很多各种各样的产品报价单，因为那些专业的规格资料实在是多的数不胜数。

客户们反映B公司（A公司的竞争对手）的销售员就可以把报价单放在客户的办公室上，并且邀请客户上网联接到他们的主机，实现在线实时的报价和订单合同洽谈。

A公司的售后服务是相对独立的一套业务系统，通过公司计算机网络系统，售后服务人员可以使用常用的自行研制的软件工具，从数据库中直接调用资料，获取关于产品数据及技术资料，服务维修咨询和指导。

当他们更换了一个由A公司的供应商处得到的配件时，他们也试图从供应商那里得到支持。

但是，不论是售后服务系统，还是MRPⅡ系统都没有记录和保存这些信息，而且，当外出服务工程师在外面修理一台机器时，售后服务系统并不能给出该客户的一张完整清晰的合同订单，无法清楚提供哪些更换部分是客户质量保证书或服务协议涵盖的，哪些不是。

对于A公司的工程设计部门负责产品开发设计，产品数据管理系统（PDM）和MRP Ⅱ系统用的都是一样的重要信息系统，但它们不是集成的，所以工程师必须把PDM系统的产品数据的变化人工输到MRPⅡ系统中，以保证它们同步性、数据的一致性。

产品的设计过程，从产品概念构思到产品上市，需要大约９－１２个月的时间。

市场部本来应能提供关于新产品开发的创意思想，尽管他们基本没有能力也不必要按工程设计规范要求进行描述。

但当设计工程师开始设计新产品时，市场部门却不能直接十分清楚表述市场、客户真正需要的具体细节数据和信息。

所以工程师只是在那些已掌握的数据信息基础上尽量发挥。

A公司相当大的一部分不断增长的商业机会，需要更多资深工程师的努力，而不是简单体力劳动力，公司的优良业绩必须体现在财务利润报表上，但A公司已经连续三年利润滑坡了，因此它不得不解雇了一大批工程师，其它的一些工程师也纷纷跳槽，使得A 公司失去了更多的有丰厚的利润的商业机会，这远比节省的劳动力费用高的多。