给私企老板的忠告

给有志于发展的私企老板的几点建议

当前社会是国企、私企共存的时代，各有千秋，有时相互竞争，有时相互补充。在这里仅针对私企的特点，私企面临的困境，对有志于发展的私企老板提出几点自己的看法，供其参考。

一、私企发展壮大所经历的几个阶段

一般地讲，除过有特殊背景或机遇的，大多数私企起步都很艰难。一种典型的私企发展模式是：营销产品->代理别人的产品->仿制产品->自主研发产品->自主创新产品。

二、私企在发展中所形成的几个共性特点

1、财产所有权：老板所有。

2、老板与员工的关系：属于雇佣和被雇佣的关系，二个对立面相互信任的程度比较低。

3、规章制度：表面上，似乎该有的都有，当主管部门检查时，有的条款还比较全；实质上，属于大老板一言堂，许多条款是中看不中用，形似神不是，什么时候那个条款对老板更有利，那个条款才是真的。

4、企业员工：只有服从，别无选择。对老板来讲，只要听话，不要思想。企业对员工层次需求比较低，开的工资及各种待遇也是能低不高。

5、经费使用：从外面看，比较大方；从内部看，比较节俭。能省的都省，不能省的也是能拖则拖，不能拖的也要拖。

6、产品方向：具有相当的滞后性。老板是不见兔子不撒鹰，只有老板自己看到了，认识到了，才能干新的产品。对老板的要求比较高，需要老板在什么方面都要会，而且属于专家型的。

7、产品技术含量：一般讲，比较低。

8、抗风险的能力：比较低。

三、私企在发展中所面临的困境

1、企业盈利：产品种类少，功能少，科技含量比较低，获得利润比较低。

2、抗风险能力：生存困难，易受外界环境冲击。

3、过分的节俭，对内以伤害员工以及管理者的感情为代价，对外以牺牲企业的信任度为代价；在生产和创新方面，以牺牲工作效率为代价，以牺牲创造能力为代价。最后导致丧失许多企业的发展机遇，延缓企业的发展速度，有的甚至导致企业的破产。

4、许多私企老板没有真正理解董事长与总经理的含义，董事长与总经理职权合一，或者董事长干预了总经理的职权。多了点放心，掩盖了企业的许多弊端，埋下的许多隐患。

如最近的三鹿集团因有毒奶粉事件而导致企业管理弊病的总爆发事件就是一个典型事例。难道这仅是一起突发事件，事先没有任何预兆的事件？肯定不是！其实他们事先就知道了，在内部还命名为A物质。为什么不改？因为老板不让改，老板要吃点小亏嘛！老板当时会预知今天的后果吗？不会，肯定不会！因为她只是财产的所有者，她不是专家，她似懂非懂，冒充专家，取代了专家的位置和作用。所以老板被判有罪，死有余辜，企业一夜之间破产，活该！

如果仔细分析，三鹿集团的日常管理中，肯定有许多预兆。如一点小事，下面该做主处理的，下面视而不见，推给上面领导来拍板，否则就没有人管。

举个实际例子：假如有张组合桌子，坏了，不能用了，下面人以前用时也倒过，也摔过放在桌面上的东西，有一天，老板说把它搬倒车间去放仪器，又不指明给钱维修，下面的人会怎么做？许多私企的员工肯定会听老板的，直接搬过去，把桌子像堆积木一样支个样子放在那里，就不管了，以后出了事情，也不是当时搬桌子这些人的事。

老板剥夺了下属员工干活的主动权（决策权和财权），所以大多数情况下，下属不会自己掏钱去维修桌子。这就是事故发生的苗头！做老板的，自己想想，在你的身边，每天都有多少这样低级的事故苗头正在发生？不要埋怨下属，要追查自己的原因，属于自己管理上的问题。

企业产品卖出去出现了问题，有关人士不是想从技术上、管理上杜绝漏洞，解决问题，而是找许多理由推卸责任，最好把责任推给用户，这也是事故持续发展的苗头。朋友，你遇到过这样的事情吗？反正我遇到过。

四、应对困境的几点建议

1、管理上：董事长与总经理的人选和职权分开。私企的成长过程，是一个又小变大的过程，私企老板一般会养成一种节俭的习惯，专权的传统，这也是可以理解的；对人才的需求上，开始可能需要的层次比较低，也无可厚非。但是一旦企业变大了，许多做法应该做相应的改变，否则早晚会影响企业的发展。对老板来讲，多花一点钱解决问题，如果其效果不能立竿见影，那感觉像割肉一样，疼呀！为了解决这种财产所有权与管理水平之间的矛盾，这时候，引出董事长、董事会和总经理的概念出来。私企老板要学会做董事长，要赋予总经理实际的管理权，不要多管许多具体的事情。私企老板自己在成长过程中所形成的一些毛病，自己是意识不到的，自己是无法克服的，企业要发展，必须要请高人取代。这个高人，就是总经理，国外也叫做CEO。这是历史的发展规律，不要幻想外国人是傻子，就自己聪明，自己能干。

2、多种经营模式联合，东方不亮西方亮。市场具有时效性，单一产品无法解决这种难题。企业大了，不能怨天尤人，不能赌运气，要在有钱时就想后路，增强抗风险的能力，不要事后当诸葛亮。等企业困难的时候，即便知道了，但也没有余钱了。

3、走创新之路。这是企业发展兴旺的根本，否则只能受别人排挤和欺负。一旦来了经济危机，首先被淘汰、受伤害的是技术含量比较低的产品。能够获得高额利润的，除垄断行业的垄断产品外，只能是高技术含量的产品。要特别注意生产管理模式与研发管理模式的区别（参见本人以前的博客文章），千万别把人才当傻子，千万不能用管理工人的方法，管理高科技人才。

4、高科技人才与低科技人才的合理搭配。没有高科技人才，就没有创新之路。在高科技人才的使用中，要区分核心专业和辅助专业人才，区分职称、学位和能力，区分研究系列、工程系列和教学系列人才。切忌，一说人才，就随便拿个博士往上推，谁说我不用人才呀？我不是用了XXX博士、XXX硕士吗？其实这是用人误区，属于形似神不是。

5、管理的艺术是权利收放的艺术。权利无非就是：人权和财权。不要信不过别人，不要抓住权利不放。记住爱占属下或他人便宜的老板，是不会有值

得放心的人的。企业和员工，企业占有优势地位，不能因个别员工的不当行为，而动摇公平待人、相互信任的大局。企业有时吃点小亏，其实并不亏。一个对员工讲信用、开够工资的企业，大多数离职的员工是不会想办法坑企业的。

6、专业上，要以专家的意见为准。之所以称为专家，是因为他们懂的知识多，经历的磨难多，所以以后犯错的概率就少。许多事情，看是简单，其实做起来就不那么容易了。许多人只会摆样子，学皮毛，做出来的只能属于形似神不是的东西。要相信专家，不要吃了亏再后悔。要记住专家是人不是神，专家不是技术工人，专家也不是全能！

7、开展学术交流与人才培养，不要怕吃亏。对一个希望发展，希望创新的企业，直接引进人才固然好，但如果不对下属开展学术交流与人才培养，则无法持久达到创新的目的。对已有知识，没有人才贮备，整体研发和生产能力上不去；对未知的新知识，如果不开展学术交流与人才培养，更要多走弯路。