企业战略管理第二章1PPT课件
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理第二章精品PPT课件
第二章 企业外部环境分析
本章内容提要： 一、外部环境概述 1、外部环境分类 2、外部环境的特性 二、宏观环境分析 1、 宏观环境因素(PEST模型) 2、 宏观环境分析方法(外部因素评价矩阵(EFE)) 三、行业环境分析 1、 竞争环境分析因素 2、 五种竞争力分析 3、 五种力量模型的应用 4 、产业内部结构分析——
（四）技术环境(Technological environment) 国家技术开发重点,相关产品技术变化和技术转移,专利 及其保护。
实战练习
第二节 宏观环境分析
二、宏观环境分析方法
（一）宏观环境信息来源: 一般公开出版物,企业内部资料,限制公开出版物,与企业 外 部人事交流,互联网,非印刷型资料
的关心而对企业关停并转所进行的限制.)
第三节 行业环境分析
（2）竞争对手现行战略 是成本领先战略还是产品差异化还是集中战略
（3）竞争对手的能力
第三节 行业环境分析
（二）潜在进入者
一般来说新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业的某 些企业正在赚取高于正常利润.新进入者会带来新的生产能力,瓜
分 现有企业的市场份额,减少市场的集中度,从而加剧行业竞争,降低
第三节 行业环境分析
l思考:如何清楚了解本行业基本状况
1）经济特征:本行业的最主要经济特征是什么； 2）竞争力量:本行业发挥重要作用的竞争力量是什么； 3）变革推动力:本行业中推动变革的关键因素是什么； 4）本企业的排位:在本行业中企业处于什么位置； 5）竞争要素:决定企业成败的关键因素是什么(如:控制
第三节 行业环境分析
二、五种竞争力分析（“5F”the Five Forces Framework）
（一）现有竞争者 1、 行业内竞争基本情况
本章内容提要： 一、外部环境概述 1、外部环境分类 2、外部环境的特性 二、宏观环境分析 1、 宏观环境因素(PEST模型) 2、 宏观环境分析方法(外部因素评价矩阵(EFE)) 三、行业环境分析 1、 竞争环境分析因素 2、 五种竞争力分析 3、 五种力量模型的应用 4 、产业内部结构分析——
（四）技术环境(Technological environment) 国家技术开发重点,相关产品技术变化和技术转移,专利 及其保护。
实战练习
第二节 宏观环境分析
二、宏观环境分析方法
（一）宏观环境信息来源: 一般公开出版物,企业内部资料,限制公开出版物,与企业 外 部人事交流,互联网,非印刷型资料
的关心而对企业关停并转所进行的限制.)
第三节 行业环境分析
（2）竞争对手现行战略 是成本领先战略还是产品差异化还是集中战略
（3）竞争对手的能力
第三节 行业环境分析
（二）潜在进入者
一般来说新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业的某 些企业正在赚取高于正常利润.新进入者会带来新的生产能力,瓜
分 现有企业的市场份额,减少市场的集中度,从而加剧行业竞争,降低
第三节 行业环境分析
l思考:如何清楚了解本行业基本状况
1）经济特征:本行业的最主要经济特征是什么； 2）竞争力量:本行业发挥重要作用的竞争力量是什么； 3）变革推动力:本行业中推动变革的关键因素是什么； 4）本企业的排位:在本行业中企业处于什么位置； 5）竞争要素:决定企业成败的关键因素是什么(如:控制
第三节 行业环境分析
二、五种竞争力分析（“5F”the Five Forces Framework）
（一）现有竞争者 1、 行业内竞争基本情况
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
企业战略管理第二章24页PPT
绩效，并以此衡量 企业的生产经营活动。
在企业目的的总 框架中，为企业提供 目的 具体的发展方向，并 规定时间。
企业目标
衡量指标 实现指标 时间表
一个饮料厂到2019年将企业的销售量增加100%，利润达到 8000万元。
美国管理学者彼得·杜拉克 （企业建立目标的关 键领域）
市场营销 创新 生产率 赢利能力 物质和货币资源 管理者的表现和发展 工作表现和态度 社会责任
财务目标—满意的财务业绩加以完善，用来考评企业的战略绩效 长期目标—提高自己长期业务地位作为目标的活动，一般为5年 年度目标—实施企业长期目标的年度作业目标
目标体系的制定
企业目标体系的制定要在企业组织结构中每一个部门、每一个职
能领域、每一项业务、每一个产品线中指定各自的战略目标和财 务目标，用以支持整个企业的战略目标和财务目标。
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求 取互相依赖的平衡；
5.微软公司远景（使命）： 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，
使用微软的软件； 6.中国移动通信： 企业使命：创无限通信世界，做信息
社会栋梁， 企业经营宗旨：追求客户满意服务
7.上海家化公司：
奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽， 优雅的生活。
试想“让世界更加欢乐”的使命会令多少迪士尼的 员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血！
第二节 企业的宗旨
一、企业宗旨的概念
企业的宗旨是一个企业存在 的理由或这个
企业区别于同类企业的特征。
企业宗旨是通过宗旨陈述来 表达的。
二、企业宗旨的陈述
我们干什么的 怎么干
三、企业宗旨陈述要素：
10个方面
筹；
市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场， 只有疲软的思想、没有疲软的市场；
在企业目的的总 框架中，为企业提供 目的 具体的发展方向，并 规定时间。
企业目标
衡量指标 实现指标 时间表
一个饮料厂到2019年将企业的销售量增加100%，利润达到 8000万元。
美国管理学者彼得·杜拉克 （企业建立目标的关 键领域）
市场营销 创新 生产率 赢利能力 物质和货币资源 管理者的表现和发展 工作表现和态度 社会责任
财务目标—满意的财务业绩加以完善，用来考评企业的战略绩效 长期目标—提高自己长期业务地位作为目标的活动，一般为5年 年度目标—实施企业长期目标的年度作业目标
目标体系的制定
企业目标体系的制定要在企业组织结构中每一个部门、每一个职
能领域、每一项业务、每一个产品线中指定各自的战略目标和财 务目标，用以支持整个企业的战略目标和财务目标。
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求 取互相依赖的平衡；
5.微软公司远景（使命）： 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，
使用微软的软件； 6.中国移动通信： 企业使命：创无限通信世界，做信息
社会栋梁， 企业经营宗旨：追求客户满意服务
7.上海家化公司：
奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽， 优雅的生活。
试想“让世界更加欢乐”的使命会令多少迪士尼的 员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血！
第二节 企业的宗旨
一、企业宗旨的概念
企业的宗旨是一个企业存在 的理由或这个
企业区别于同类企业的特征。
企业宗旨是通过宗旨陈述来 表达的。
二、企业宗旨的陈述
我们干什么的 怎么干
三、企业宗旨陈述要素：
10个方面
筹；
市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场， 只有疲软的思想、没有疲软的市场；
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
现代企业管理--企业战略管理(PPT 99页)
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
制定战略展望，设置目标体系， 实施战略，业绩评估，实 施矫正措施，达到期望结 果
满意的财务业绩（销售收入、 净利润、总资产、每股收 益、股东红利等）
企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。
2-12
企业战略管理
Chapter
2
战略管理决定了企业的发展，但战略
管理要发挥其作用是基于企业的各级领导 者（尤其是高级管理人员）具备一定的战 略素质，包括：
⑴道德与社会责任感。
⑵眼睛向前的素养
⑶随机应变的能力
⑷开拓进取的品格
⑸丰富的想象力
⑹具有某种程度上偏激的形态
2-13
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
战略管理第二章新ppt课件
2020/2/21
如果您也有志于追求事业成长，请回到原点上思考 ，您的事业理念是什么？
愿景：我们希望做成什么样子？未来 是一副什么样的图景？许以追随者一 个什么的未来？
核心价值观：在通向未来的过程中，我们坚持 什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什 么是先？什么在后？谁是我们的同行者？
使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么 样的事业可以让我们足慰平生？
2020/2/21
一、企业的愿景（志向）
涵义 “愿景”一词广泛地被用于社会、政治、经济领域等
语境之中，是一个源自英文“vision”的中文词汇。 企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想
化定位和生动性蓝图。
企业愿景表述回答的是“我们想成为什么样的公司”？ 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度
企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。从务 虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业 愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种 期待；从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然 它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客 利益保证和潜在的价值创造。
2020/2/21
内容： 企业哲学—— 指导思想（理念、义利观） 企业宗旨—— 经营领域
2020/2/21
（一）企业哲学（保持稳定）
1、含义— 企业奉行的经营思想（价值观、 态度、 信念和行为准则）
2、内容：处理企业经营过程中的各种关系 的指导思想（观念、准则） 关系 ： 企业与环境主体 ？ （二）企业宗旨（适应调整）
概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情 。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和 行动的有力武器。
一个清楚连贯的未来远景既是简单、易于解、 令人向往的，又是能鼓舞人的。
如果您也有志于追求事业成长，请回到原点上思考 ，您的事业理念是什么？
愿景：我们希望做成什么样子？未来 是一副什么样的图景？许以追随者一 个什么的未来？
核心价值观：在通向未来的过程中，我们坚持 什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什 么是先？什么在后？谁是我们的同行者？
使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么 样的事业可以让我们足慰平生？
2020/2/21
一、企业的愿景（志向）
涵义 “愿景”一词广泛地被用于社会、政治、经济领域等
语境之中，是一个源自英文“vision”的中文词汇。 企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想
化定位和生动性蓝图。
企业愿景表述回答的是“我们想成为什么样的公司”？ 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度
企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。从务 虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业 愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种 期待；从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然 它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客 利益保证和潜在的价值创造。
2020/2/21
内容： 企业哲学—— 指导思想（理念、义利观） 企业宗旨—— 经营领域
2020/2/21
（一）企业哲学（保持稳定）
1、含义— 企业奉行的经营思想（价值观、 态度、 信念和行为准则）
2、内容：处理企业经营过程中的各种关系 的指导思想（观念、准则） 关系 ： 企业与环境主体 ？ （二）企业宗旨（适应调整）
概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情 。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和 行动的有力武器。
一个清楚连贯的未来远景既是简单、易于解、 令人向往的，又是能鼓舞人的。
企业战略管理第二章
NT
FIGURE 2.1 The External Environment
OPENING CASE
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
A firm’s external environment creates: ● OPPORTUNITIES
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
GENERAL SEGMENTS AND ELEMENTS
THE POLITICAL/LEGAL SEGMENT
This segment represents how organizations and governments mutually try to influence each other, and how firms try to understand these influences (current and projected) on their strategic actions.
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
GENERAL SEGMENTS AND ELEMENTS
THE DEMOGRAPHIC SEGMENT
Demographic segments are commonly analyzed on a global basis because of their potential effects across countries’ borders and because many firms compete in global markets.
IRELAND | HOSKISSON | HITT
PART 1: STRATEGIC INPUTS
CHAPTER 2 The External Environment: Opportunities, Threats, Competition, and Competitor Analysis
FIGURE 2.1 The External Environment
OPENING CASE
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
A firm’s external environment creates: ● OPPORTUNITIES
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
GENERAL SEGMENTS AND ELEMENTS
THE POLITICAL/LEGAL SEGMENT
This segment represents how organizations and governments mutually try to influence each other, and how firms try to understand these influences (current and projected) on their strategic actions.
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
GENERAL SEGMENTS AND ELEMENTS
THE DEMOGRAPHIC SEGMENT
Demographic segments are commonly analyzed on a global basis because of their potential effects across countries’ borders and because many firms compete in global markets.
IRELAND | HOSKISSON | HITT
PART 1: STRATEGIC INPUTS
CHAPTER 2 The External Environment: Opportunities, Threats, Competition, and Competitor Analysis
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③ 国际政治形势及其变化，对企业活动产生影响 3：政治环境因素对企业影响的特点 ① 直接性 ② 难于预测性 ③ 不可逆转性
1
（二）法律对企业的影响
1：法律是政府用来管理企业的一种手段，政府可以直接影响企业， 但一般是通过法律法规来间接影响企业的活动。
2：法律环境因素分析的内容 ① 法律法规和经济法律法规：《公司法》、《合同法》、《商标
形成一条链 ② 各种价值活动运行带来了企业的增值 ③ 找出最关键的价值活动，使之成为竞争优势。（培养核心竞争力） ④ 要站在用户的角度，使价值链整体最优：每一个环节都良性运作 ⑤ 企业的基本活动和辅助活动没有优势，可考虑企业间的价值链关系。如
第二章：企业战略分析
第一节 企业外部环境分析
一：企业宏观环境分析 （一）政治环境因素分析 1：政治因素:是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量、政治制度、
体制、方针、政策。这些因素常常制约，并影响企业行为，尤其影响企业较长期 的投资行为。 2：政治因素分析的内容
① 执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性 ② 政府对企业行为的影响
15
2：企业资源强势与弱势分析
企业资源强势包括： ① 企业具有某项技能或专门技术 ② 企业有宝贵的有形资源 ③ 企业有宝贵的无形资源 ④ 企业有宝贵的人力资源 ⑤ 企业有良好的组织管理能力 ⑥ 企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟 企业资源弱势包括： ① 企业缺乏有重要意义的技能或专门技术 ② 企业缺乏有重要意义的有形、无形、人力资源 ③ 企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失
④市场营销能力
⑤研究与开发能力
⑥管理人员的数量及素质
⑦职工的数量及素质
⑧组织结构和管理
⑨过去的目标和战略
13
（一）企业目前的战略运行效果分析 ① 财务方面 ② 顾客满意方面 ③ 企业内部流程 ④ 员工学习和成长方面
14
（二）企业资源强势与弱势分析
1：企业资源分类 ① 有形资源 ② 无形资源 ③ 人力资源
2：经济环境分析的内容
① 经济结构 ② 经济发展水平 ③ 经济体制 ④ 经济政策 ⑤ 社会购买力 ⑥ 消费者收入水平和支出模式 ⑦ 消费者储蓄的信贷
3
3：反映宏观经济运行状况的指标 国民经济运行状态指标：GDP,NI,PI 利息率 通货膨胀 汇率
4
（四）社会文化环境因素分析
1：社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质，人们共享的
专业化的固定资产 退出的费用高 战略关系密切 感情上的障碍 政府和社会的限制
12
第二：企业内部环境分析
一：内部环境的分析内容：
企业内部环境和条件是指企业能够加以控制的内部因素，是
企业经营的基础，是制订战略的出发点、依据和条件，是竞 争取胜的根本。
一般要素：①财务状况
②产品线及竞争地位
③生产设备状况
价值观、文化传统、生活方式、人口状况、风俗习惯、宗教 信仰等各个方面。 2：社会文化环境因素分析内容： ① 文化传统 ② 价值观 ③ 社会发展趋势 ④ 消费者心理 ⑤ 社会各阶层对企业的期望 ⑥ 人口因素
5
（五）科技环境因素分析内容
1：科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直 接相关的各种社会现象的集合。
2：科技环境给企业经营带来的影响： ① 产品的市场生命周期明显缩短： ② 技术贸易的比重加大： ③ 劳动密集型产品面临的压力将加大： ④ 发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱： ⑤ 流通方式将向更加现代化发展： ⑥ 生产的增长也越来越多依赖科技进步： ⑦ 对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新概念：
6
3：科技环境因素
① 社会科技水平 ② 社会科技力量 ③ 国家科技体制 ④ 国家科技政策和科技立法
7
二：企业微观环境分析：（行业环境分析）
（一）行业：我们将提供某种相同或相似产品或服务的 企业的集合称为行业。
（二）行业环境有五种要素及其关系：（波特5种竞争力量
分析）
1：买方对行业内的影响 2：供方对行业内企业的影响 3：替代品威胁 4：新加入者的威胁 5：行业内企业间的竞争
法》、《税法》等。 ② 国家司法执法机关：公、检、法各种行政机关，工商、税务、
物价局、计量局、专利局、质量监督局与企业紧密联系。 ③ 企业的法律意识 ④ 国际法规所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
2
（三）经济环境因素分析
1：经济环境因素：是指一个国家或地区的经济体制、经 济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构 和消费水平，以及未来的发展趋势等状况，对企业 影响巨大。
8
供应商
供应商卖方 讨价还价能力
潜在进入者
新进入者威胁
行业内的竞争者 企业间的竞争
买方 讨价还价能力
替代产品或服务威胁 替代产品
买方（用户）
图2-1：波特5种竞争力量均衡图
（行业竞争结构图）
9
❖ 买方对行业内的影响
1、行业内企业产品的差异化程度 2、买方对价格的敏感程度 3、买方拥有行业内企业成本信息程度 4、买方（客户）行业与本行业的集中程度 5、买方的采购量的大小 6、买方后向一体化的可能性
❖ 卖方对行业内的影响 ❖ 替代品的威胁： 指那些与本企业产品具有相同或相类似功能的产品
10
❖ 新加入者的威胁：（取决于行业屏障）
1、进入屏障：指企业为进入某一新行业所要克服的困难或风险 行业内企业的规模经济 学习或经验效应 产品差异 资金需求 销售渠道 转换成本 政府政策保护 预想的报复
11
2、退出屏障：是企业要退出某一行业所要承担的损失
16
（三）企业价值链分析
1：价值链：是指企业从事设计、生产、营销、交货及对产品起辅助 作用的各种价值活动的集合。
1985年波特在《竞争优势》中提出：企业每一项生产经营活动 都是有价值的经济活动，企业所有各不相同，又相互关联的生产经 营活动，便构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”，企业中 的每一项活动都是这“价值链”条上的一个环节，都是一项价值活动。
17
2：价值链内容： 企业基本活动 ① 内部后勤 ② 生产作业 ③ 外部后勤 ④ 市场营销 ⑤ 服务 企业辅助活动 ① 企业基础职能管理 ② 技术开发 ③ 人力资源管理 ④ 采购
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3：价值链图
企业基础职能管理 人力资源管理 技术开发 采购
内部后勤 生产作业
外部后勤
市场营销
利润
服务
利润
分析： ① 各种价值活动紧密相联，相互作用，形成不可分割的结构框架（系统）
1
（二）法律对企业的影响
1：法律是政府用来管理企业的一种手段，政府可以直接影响企业， 但一般是通过法律法规来间接影响企业的活动。
2：法律环境因素分析的内容 ① 法律法规和经济法律法规：《公司法》、《合同法》、《商标
形成一条链 ② 各种价值活动运行带来了企业的增值 ③ 找出最关键的价值活动，使之成为竞争优势。（培养核心竞争力） ④ 要站在用户的角度，使价值链整体最优：每一个环节都良性运作 ⑤ 企业的基本活动和辅助活动没有优势，可考虑企业间的价值链关系。如
第二章：企业战略分析
第一节 企业外部环境分析
一：企业宏观环境分析 （一）政治环境因素分析 1：政治因素:是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量、政治制度、
体制、方针、政策。这些因素常常制约，并影响企业行为，尤其影响企业较长期 的投资行为。 2：政治因素分析的内容
① 执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性 ② 政府对企业行为的影响
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2：企业资源强势与弱势分析
企业资源强势包括： ① 企业具有某项技能或专门技术 ② 企业有宝贵的有形资源 ③ 企业有宝贵的无形资源 ④ 企业有宝贵的人力资源 ⑤ 企业有良好的组织管理能力 ⑥ 企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟 企业资源弱势包括： ① 企业缺乏有重要意义的技能或专门技术 ② 企业缺乏有重要意义的有形、无形、人力资源 ③ 企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失
④市场营销能力
⑤研究与开发能力
⑥管理人员的数量及素质
⑦职工的数量及素质
⑧组织结构和管理
⑨过去的目标和战略
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（一）企业目前的战略运行效果分析 ① 财务方面 ② 顾客满意方面 ③ 企业内部流程 ④ 员工学习和成长方面
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（二）企业资源强势与弱势分析
1：企业资源分类 ① 有形资源 ② 无形资源 ③ 人力资源
2：经济环境分析的内容
① 经济结构 ② 经济发展水平 ③ 经济体制 ④ 经济政策 ⑤ 社会购买力 ⑥ 消费者收入水平和支出模式 ⑦ 消费者储蓄的信贷
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3：反映宏观经济运行状况的指标 国民经济运行状态指标：GDP,NI,PI 利息率 通货膨胀 汇率
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（四）社会文化环境因素分析
1：社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质，人们共享的
专业化的固定资产 退出的费用高 战略关系密切 感情上的障碍 政府和社会的限制
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第二：企业内部环境分析
一：内部环境的分析内容：
企业内部环境和条件是指企业能够加以控制的内部因素，是
企业经营的基础，是制订战略的出发点、依据和条件，是竞 争取胜的根本。
一般要素：①财务状况
②产品线及竞争地位
③生产设备状况
价值观、文化传统、生活方式、人口状况、风俗习惯、宗教 信仰等各个方面。 2：社会文化环境因素分析内容： ① 文化传统 ② 价值观 ③ 社会发展趋势 ④ 消费者心理 ⑤ 社会各阶层对企业的期望 ⑥ 人口因素
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（五）科技环境因素分析内容
1：科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直 接相关的各种社会现象的集合。
2：科技环境给企业经营带来的影响： ① 产品的市场生命周期明显缩短： ② 技术贸易的比重加大： ③ 劳动密集型产品面临的压力将加大： ④ 发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱： ⑤ 流通方式将向更加现代化发展： ⑥ 生产的增长也越来越多依赖科技进步： ⑦ 对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新概念：
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3：科技环境因素
① 社会科技水平 ② 社会科技力量 ③ 国家科技体制 ④ 国家科技政策和科技立法
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二：企业微观环境分析：（行业环境分析）
（一）行业：我们将提供某种相同或相似产品或服务的 企业的集合称为行业。
（二）行业环境有五种要素及其关系：（波特5种竞争力量
分析）
1：买方对行业内的影响 2：供方对行业内企业的影响 3：替代品威胁 4：新加入者的威胁 5：行业内企业间的竞争
法》、《税法》等。 ② 国家司法执法机关：公、检、法各种行政机关，工商、税务、
物价局、计量局、专利局、质量监督局与企业紧密联系。 ③ 企业的法律意识 ④ 国际法规所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
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（三）经济环境因素分析
1：经济环境因素：是指一个国家或地区的经济体制、经 济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构 和消费水平，以及未来的发展趋势等状况，对企业 影响巨大。
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供应商
供应商卖方 讨价还价能力
潜在进入者
新进入者威胁
行业内的竞争者 企业间的竞争
买方 讨价还价能力
替代产品或服务威胁 替代产品
买方（用户）
图2-1：波特5种竞争力量均衡图
（行业竞争结构图）
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❖ 买方对行业内的影响
1、行业内企业产品的差异化程度 2、买方对价格的敏感程度 3、买方拥有行业内企业成本信息程度 4、买方（客户）行业与本行业的集中程度 5、买方的采购量的大小 6、买方后向一体化的可能性
❖ 卖方对行业内的影响 ❖ 替代品的威胁： 指那些与本企业产品具有相同或相类似功能的产品
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❖ 新加入者的威胁：（取决于行业屏障）
1、进入屏障：指企业为进入某一新行业所要克服的困难或风险 行业内企业的规模经济 学习或经验效应 产品差异 资金需求 销售渠道 转换成本 政府政策保护 预想的报复
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2、退出屏障：是企业要退出某一行业所要承担的损失
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（三）企业价值链分析
1：价值链：是指企业从事设计、生产、营销、交货及对产品起辅助 作用的各种价值活动的集合。
1985年波特在《竞争优势》中提出：企业每一项生产经营活动 都是有价值的经济活动，企业所有各不相同，又相互关联的生产经 营活动，便构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”，企业中 的每一项活动都是这“价值链”条上的一个环节，都是一项价值活动。
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2：价值链内容： 企业基本活动 ① 内部后勤 ② 生产作业 ③ 外部后勤 ④ 市场营销 ⑤ 服务 企业辅助活动 ① 企业基础职能管理 ② 技术开发 ③ 人力资源管理 ④ 采购
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3：价值链图
企业基础职能管理 人力资源管理 技术开发 采购
内部后勤 生产作业
外部后勤
市场营销
利润
服务
利润
分析： ① 各种价值活动紧密相联，相互作用，形成不可分割的结构框架（系统）