第四章决策
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第四章_决策
例2：假定某冲印服务公司冲印每张照片的收费是0.1美元，如果公司的固定成本是每年27000美元，冲印每张照片的可变成本是0.04美元，则该公司的盈亏平衡点是多少？公司要实现年利润90000美元，要冲印多少照片？
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
管理学概论第4章-决策
第4章 决策
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4.1.2理性决策
有限理性决策理论假设： 1.信息不充分（模糊信息，时间限制与信
息成本，风险与不确定性） 2. 满意原则
第4章 决策
9
4.2组织决策
程序化决策和非程序化决策 计划工作的格雷沙姆定律
第4章 决策
10
4.2.1程序化决策和非程序化决策
程序化决策：对重复性的日常事件所作 的决策，它所要解决的是经营活动中经 常出现的问题。
第4章 决策
25
4.4.1集体决策与个人决策的比较
决策的质量的比较 决策的创造性的比较 决策的风险性的比较 决策的接受性的比较 决策速度的比较
第4章 决策
26
4.4.2集体决策的缺陷
集体决策的缺陷： 1.集体盲思 2.非建设性争论 3.个人操纵
第4章 决策
27
4.4.3提高集体决策质量的方针
16
4.3.1决策模型的一般形式
确定情况：掌握完全的信息，可以肯定 决策将出现什么情况。
不确定情况：不掌握任何信息，根本不 知道决策将出现什么情况。
风险情况：掌握部分信息，不能肯定决 策将出现什么情况
第4章 决策
17
4.3.2期望值决策
期望值：损益值与自然状态发生概率的 乘积。决策方案的期望值总额等于它在 每种自然状态下的期望值之和。
33
30
4.5.1组织成员的个人创造力
阻碍创造力发挥的心理障碍： 1.从众心理 2.思维定势
第4章 决策
31
4.5.2组织的环境
鼓励学习 鼓励内部竞争 鼓励开放自由的沟通 容忍失败 支持创造者
第4章 决策
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4.5.3激发创造力的技术
第四章决策
1。确定型决策方法
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
管理学原理课件第四章-决策
寻找快速增长的市场？……
潜在劣势(W)
不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？……
潜在威胁(T)
公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？……
返回21
这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司
和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业
面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克
莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果
断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等
最优原则必须达到的条件：对一切信息能完全掌握；对未来
的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其
后果；不受时间和其他资源的约束。
层次原则：按照重要程度分级决策，这是分权管理的
核心
群体与个人决策相结合原则：根据决策事务的轻重缓
急来确定什么情况实行群体或个人决策
整体效用原则
局部利益服从整体利益
眼前利益服从长远利益
选择性
决策的关键是选择，没有选择就没有决策。
满意性
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。
过程性
决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的过程，
具有动态性。
返回 9
二、决策理论 古典决策理论 行为决策理论
返回10
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人” 假设提出的，主要盛行于19世纪50年代以前，认为：
潜在劣势(W)
不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？……
潜在威胁(T)
公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？……
返回21
这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司
和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业
面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克
莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果
断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等
最优原则必须达到的条件：对一切信息能完全掌握；对未来
的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其
后果；不受时间和其他资源的约束。
层次原则：按照重要程度分级决策，这是分权管理的
核心
群体与个人决策相结合原则：根据决策事务的轻重缓
急来确定什么情况实行群体或个人决策
整体效用原则
局部利益服从整体利益
眼前利益服从长远利益
选择性
决策的关键是选择，没有选择就没有决策。
满意性
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。
过程性
决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的过程，
具有动态性。
返回 9
二、决策理论 古典决策理论 行为决策理论
返回10
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人” 假设提出的，主要盛行于19世纪50年代以前，认为：
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
管理学第四章-决策
责任不明确
群体决策可能导致责任分 散，难以明确谁应该对决 策结果负责。
群体决策的方法与技术
投票法
通过投票方式决定最终决策， 是最简单和常见的方法。
头脑风暴法
鼓励成员自由发表意见，不评 价和批判他人的观点，从而激 发创新思维。
名义小组技术
先进行个体思考，然后进行小 组讨论，最后达成一致意见。
电子会议技术
促进批判性思维
在团队中鼓励成员提出质疑和不同观点，通过辩论和讨论来提高决策质量。
06
案例分析
案例一：企业战略决策
总结词
企业战略决策是关于企业长远发展的关键决策，需要全面考虑内外部环境因素，制定出 符合企业实际情况的战略规划。
详细描述
企业战略决策需要考虑市场环境、竞争对手、技术发展、政策法规等多方面因素，同时 还需要结合企业自身的资源、能力和文化，制定出具有竞争优势的战略规划。在决策过 程中，需要进行SWOT分析、五力模型分析等工具，评估企业的优势和劣势、机会和威
有限理性决策理论
总结词
有限理性决策理论认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有可能的方案和后果，只能 做出相对满意的决策。
详细描述
有限理性决策理论由Herbert Simon提出，认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有 可能的方案和结果。因此，决策者只能根据有限的信息和经验选择相对满意的方案，而不是最优方案 。该理论强调决策者应遵循满意原则，即选择能够满足当前需求的方案。
胁，以及行业内的竞争状况，从而制定出科学合理的战略决策。
案例二：组织变革决策
总结词
组织变革决策是指组织为了适应外部环境的变化和内 部发展的需要，对组织结构、管理方式、业务流程等 方面进行改革和调整的决策。
第四章 决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心
将饮料溅到了你的西服上，当你向餐
厅经理反映时，餐厅经理就拿出20元
让你洗西服用，餐厅经理的决策属于：
• A. 非程序化决策
• B. 程序化决策
• C. 不确定型决策
• D. 风险型决策
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与 程序性决策和非程序性决策的关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
战 略 决策
战术决策
（管理）
程序性 决 策
非程序 性决策
战术决策
（业务）
五种决策关系图
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成，是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。
思考： 是否只有当大家意见都一致时终止决策？ 为什么？
有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：
• A 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 • B 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导 致的。 • C 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 • D 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。
二、决策的原则 对决策方案如何选优，管理学家赫 伯特 ·西蒙提出“有限理性”的原 则。即我们所说的“满意原则”，而 不是“最优原则”。
第四章
决
策
Decision
导入案例：老农骑驴
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母 亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子 骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而 让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。 两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人 放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。 农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起 骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们 两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？
第4章决策
4、检验阶段。这是进行创新性决策的最后一步。
4.2 决策的理论与假设
一、古典决策理论与完全理性决策
（一）古典决策理论 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，
即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策 理论的主要内容是： 1、决策者必须全面华提有关决策环境的信息情报； 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况； 3、决策者应建守一个合理的层级结构，以确保命令的有 效执行； 4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的 经济利益。
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策； 第二，而且要在能够改善初始决策实施效果 的各种可行方案中，选择最优或最满意的决 策方案。
3、业务决策。这类决策又称执行性决策，是 日常生活中为提高生产效率、工作效率而做 出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局 部影响。
（三）按决策者的层次区分
1、高层决策。高层决策是指由组织高层管理 者所做的决策。
2、中层决策。中层决策是指有组织内中层管 理人员所进行的决策。
3、基层决策。基层决策是由基层领导作出的 决策。
而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑 分析方法的运用。 3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分 了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了 解各种备选方案的情况 4、在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
4.2 决策的理论与假设
一、古典决策理论与完全理性决策
（一）古典决策理论 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，
即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策 理论的主要内容是： 1、决策者必须全面华提有关决策环境的信息情报； 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况； 3、决策者应建守一个合理的层级结构，以确保命令的有 效执行； 4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的 经济利益。
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策； 第二，而且要在能够改善初始决策实施效果 的各种可行方案中，选择最优或最满意的决 策方案。
3、业务决策。这类决策又称执行性决策，是 日常生活中为提高生产效率、工作效率而做 出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局 部影响。
（三）按决策者的层次区分
1、高层决策。高层决策是指由组织高层管理 者所做的决策。
2、中层决策。中层决策是指有组织内中层管 理人员所进行的决策。
3、基层决策。基层决策是由基层领导作出的 决策。
而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑 分析方法的运用。 3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分 了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了 解各种备选方案的情况 4、在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
《第四章决策》PPT课件
第一节 决策相关理论 一.决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
五.决策的类型
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
按信息 量分
确定型 风险型 不确定型
按重复 程度分
程序型 非程序型
按解决 的问题 分
初始决策 追踪决策
1. 个人决策与组织决策
个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
成本
收 入.
Q0 ·P
E Q0
Q·P F+Q·CV
F Q
例: 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为100000件，问 该方案是否可取?
用量本利方法解此题
风险型决策方法
风险型决策:有多种方案,每一个方案会出现 多个结果(自然状态),不知道哪种自然状态 会发生,但是知道每一种自然状态发生的概 率.
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）
第四章决策《管理学》PPT课件
群体决策 慢 较好 较低，适用于工作结构明确、有固定 程序的工作 从长远看，费时虽多，但代价低，效 率高于个体决策 若群体成员富于冒险性，则决策趋于 更大冒险性；反之，思想保守，则决 策行为更趋于稳重
表4-1 个体决策和群体决策的比较
(二)确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定性决策满足下述条件；
（1）决策者希望达到的目标明确。 （2）决策者面对的自然状态（即客观环境条件）完全确定，任何一
个条件都只有两种可能：要么存在要么不存在。 （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。
（4）每一个备选方案的效用值都能够准确地计算出来。
尽管决策者不能控制环境条件,但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概 率。这种条件下的决策就被称为风险性决策。 不确定型决策与风险性决策相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件， 而且，决策者没有能力准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备选 方案的执行后果难以确切估计，这种备选方案的不确定性来自于环境条件的不稳 定性。
• 1.决策树法 • （1）单级决策举例 • （2）多级决策举例
• 2.优选理论
图4-4 人们对待风险的态度
（三）不确定型决策的方法
1．悲观法（小中取大法） 2．乐观法（大中取大法） 3．平均法（又称等概率法） 4．后悔值法（大中取小法）
第四节 决策方法 一、定性决策方法（“软”方法）
（二）风暴式思考，又称头脑风暴法 • 通过专家们相互交流,在头脑中进行智力碰撞,产
生新智力火花,使专家的讨论不断集中和精化。
图4-1 专家意见分布图
二、定量决策方法(“硬”方法)
（一）确定型决策的方 法
• 1．直观法 • 2．量本利分析法
（二）风险型决策的方 法
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
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主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
管理学-第四章决策
我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大 的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能 出来的都是瘦马、懒马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的， 就是懒的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去， 自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低 级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。 人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
管理学第四章决策_PPT课件
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
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部门经理抱怨另一位销售经理对待其员工态度不当，并要求 采取一些措施. 不得不安排调查该事件计划.
早上9:00分 回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些 电话信息
早上9:30分 接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。
典型的问题
• 决策速度缓慢：一个人的精力 是有限的，面对大量需要决策 的问题时，整体决策速度大为 下降。
• 容易获得与决策有关的全部信息 • 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有
可能的方案 • 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
• 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 • 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也
是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方 案 • 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状 况有出入 • 例如: 择偶中稻谷原理
这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如， 桂格麦片公司（Quaker Oats）应用先进理性决 策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然 而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利 润市场的野蛮的，近乎不理性的做法是不起作用 的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的 利润大幅度下降。
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？ 有以下八种情况；（1）存在高不确定性时； （2）极少有先例存在时；（3）变化难以科 学地预测时；（4）“事实”有限时；（5） 事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析 性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几 个可行方案中选择一个，而每一个的评价都 良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确 决策的压力时。
2.战略决策和战术决策
P57
3.程序化决策和非程序化决策
程序化决策： 例行问题 常规问题 有例行程序和现成模式 非程序化决策： 例外问题 非常规问题 没有例行程序和现成模式
树枝 树叶 树干
有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍 布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师， 每位总会计师有3—6个会计向他汇报。
因此,决策是管理的中心,决 54-56. 1.全局化原则 2.系统化原则 3.目标化原则 4.科学化原则 5.民主原则 6.弹性原则
7.可行原则 8.满意原则 西蒙 :用“满意原则”代替”最优原则”. 人是”完全理性”或是”有限理性”
要达到最优原则 ，必须：
练习题:说荷叶上有三只青蛙,其中一只决定 跳下水,过了一会,荷叶上还有几只青蛙?
二.决策的依据
决策的依据是信息. 信息的质量和数量直接影响决策的水平. 1.尽可能全面 2.避免无关信息的干扰和错误信息的误导 3.信息的成本问题
三.决策与管理
用西蒙的这句话概括:决策贯穿于整个管理过 程之中.
决策正确与否决定组织的成败. 决策能力是衡量管理这水平的重要标志.
管理者在做什么？
一位总经理2小时的日程
早上7:30分 到达办公室制定一天计划.
早上7:37分 一位下属来到办公司,讨论昨晚晚餐,对微型计算机成本收益 分析进行评价.
早上7:45分 接到电话.闹市区办公司被水淹了,损失50000美元.
早上8:00分 早上8:14分 早上8:25分
秘书,请求为昨天打印的报告提供一些说明要求. 接到来自会计经理的回电(有关一项会计报告).
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
直觉决策的日益流行:
基于价值观或道德的决策
基于经验的决策
直觉
根据感觉或情绪的决策
利用潜意识的信息的决策
基于认知 的决策
一位教授说：“决策制定很容易。只是确定适当 的模型，定义变量，带入数字并求出答案。”这 种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登 峰造极的地步。推动这一方法的指导原则是； “如果不能使之定量化，它就不存在。”
• 决策失误增多：一旦加快决策 的速度，由于没有时间进行慎 重的思考，伴随着快速决策导 致的结果是决策失误的增多。
• 决策重要性增加：决策正确与 否直接关系到组织的生存与发 展
第一节 决策相关理论 一.决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
下面从几个方面来理解决策的概念： （1）决策要有明确的目的 问题（现状）-----------目标 （2）决策有若干可行的备选方案 一是多个方案 二是每个方案都是可行的 （3）决策的结果是选择一个满意的方案 （4）决策是一个分析判断的过程
案例:
案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本 “三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙 格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业 的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。 经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都 从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加 上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。 此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要 考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的 标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙 格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而 已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作 为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和 控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失 败。
五.决策的类型
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
按信息 量分
确定型 风险型 不确定型
按重复 程度分
程序型 非程序型
按解决 的问题 分
初始决策 追踪决策
1. 个人决策与组织决策
个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
早上9:00分 回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些 电话信息
早上9:30分 接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。
典型的问题
• 决策速度缓慢：一个人的精力 是有限的，面对大量需要决策 的问题时，整体决策速度大为 下降。
• 容易获得与决策有关的全部信息 • 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有
可能的方案 • 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
• 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 • 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也
是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方 案 • 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状 况有出入 • 例如: 择偶中稻谷原理
这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如， 桂格麦片公司（Quaker Oats）应用先进理性决 策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然 而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利 润市场的野蛮的，近乎不理性的做法是不起作用 的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的 利润大幅度下降。
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？ 有以下八种情况；（1）存在高不确定性时； （2）极少有先例存在时；（3）变化难以科 学地预测时；（4）“事实”有限时；（5） 事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析 性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几 个可行方案中选择一个，而每一个的评价都 良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确 决策的压力时。
2.战略决策和战术决策
P57
3.程序化决策和非程序化决策
程序化决策： 例行问题 常规问题 有例行程序和现成模式 非程序化决策： 例外问题 非常规问题 没有例行程序和现成模式
树枝 树叶 树干
有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍 布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师， 每位总会计师有3—6个会计向他汇报。
因此,决策是管理的中心,决 54-56. 1.全局化原则 2.系统化原则 3.目标化原则 4.科学化原则 5.民主原则 6.弹性原则
7.可行原则 8.满意原则 西蒙 :用“满意原则”代替”最优原则”. 人是”完全理性”或是”有限理性”
要达到最优原则 ，必须：
练习题:说荷叶上有三只青蛙,其中一只决定 跳下水,过了一会,荷叶上还有几只青蛙?
二.决策的依据
决策的依据是信息. 信息的质量和数量直接影响决策的水平. 1.尽可能全面 2.避免无关信息的干扰和错误信息的误导 3.信息的成本问题
三.决策与管理
用西蒙的这句话概括:决策贯穿于整个管理过 程之中.
决策正确与否决定组织的成败. 决策能力是衡量管理这水平的重要标志.
管理者在做什么？
一位总经理2小时的日程
早上7:30分 到达办公室制定一天计划.
早上7:37分 一位下属来到办公司,讨论昨晚晚餐,对微型计算机成本收益 分析进行评价.
早上7:45分 接到电话.闹市区办公司被水淹了,损失50000美元.
早上8:00分 早上8:14分 早上8:25分
秘书,请求为昨天打印的报告提供一些说明要求. 接到来自会计经理的回电(有关一项会计报告).
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
直觉决策的日益流行:
基于价值观或道德的决策
基于经验的决策
直觉
根据感觉或情绪的决策
利用潜意识的信息的决策
基于认知 的决策
一位教授说：“决策制定很容易。只是确定适当 的模型，定义变量，带入数字并求出答案。”这 种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登 峰造极的地步。推动这一方法的指导原则是； “如果不能使之定量化，它就不存在。”
• 决策失误增多：一旦加快决策 的速度，由于没有时间进行慎 重的思考，伴随着快速决策导 致的结果是决策失误的增多。
• 决策重要性增加：决策正确与 否直接关系到组织的生存与发 展
第一节 决策相关理论 一.决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
下面从几个方面来理解决策的概念： （1）决策要有明确的目的 问题（现状）-----------目标 （2）决策有若干可行的备选方案 一是多个方案 二是每个方案都是可行的 （3）决策的结果是选择一个满意的方案 （4）决策是一个分析判断的过程
案例:
案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本 “三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙 格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业 的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。 经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都 从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加 上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。 此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要 考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的 标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙 格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而 已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作 为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和 控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失 败。
五.决策的类型
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
按信息 量分
确定型 风险型 不确定型
按重复 程度分
程序型 非程序型
按解决 的问题 分
初始决策 追踪决策
1. 个人决策与组织决策
个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响