沃尔玛的信息技术的运用

今天 , 零售公司在美国拥有 3,000 家店并且雇用超过 885,000 名雇员。公
司在海外开设了超过 1,000 家分店。 Wal-mart. 网上的业务也膨胀了 , 它
把萨姆 ·瓦尔顿的梦带到因特网。 如果你问顾客他们为什么一次又一次 回到 Wal-Mart, 很有可能他们会说不止是价格与更多的选择。更由于人 , 在每家店的前面友好接待人员。迅速 , 友好的服务在 Wal-Mart 是件严肃 的事。 山姆 . 沃尔顿相信，每个沃尔玛商店都必须反映顾客的价值观念
并支持他们所持有的社 区理念。因此，沃尔玛的社区发展计划就由那些
本地生产并了解社区需求的当地员工制定。事实上，沃尔玛已在全美发起 数次活动以帮助那些较大的美国社区。
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沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配 送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店， 也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的 平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能 想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有， 商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着 4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从 任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。 在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先 经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当 每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下 来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打 印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上 传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达 几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该 送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传 送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的 提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到 一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。 配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运 送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看 到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上 运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么 地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远， 他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。 如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别 的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运 到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两 周才能补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额 的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃 4 亿美元，其差额大得惊人。 尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25
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沃尔玛还有一个非常好的系统,可以让供货商们能够直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛把它叫做零售链接. 供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况.任何一个供货商可以进入这个系统当中来 了解他们的产品卖得怎么样,昨天、今天、上个月甚至上一年卖得怎么样.他们知道这种商品卖了多少,而 且可以在24小时内就进行更新.通过零售链接,供货商们就可以了解销售情况,来决定生产计划,这样他们 的产品成本得以降低,从而使整个过程是一个“无缝”的过程. 零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统.为了降低营销成本,1987年 7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟.对于合作的形式和内容,山姆· 沃尔顿说：“为了推 动我们的业务发展,通过联盟形式,借助计算机开始实现信息共享.宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存 数据,并以此为依据制定出有效的生产和出货计划.不仅仅是单纯的财务管理,而是通过利用新型的信息技 术对整个业务活动实行全方位的管理,从而使双方进入到一种新的境地.” 双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70 人的专门合作团队,派驻沃尔玛实行协作管理.根据合作团队的策划,沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的 纸尿裤产品实行供应链管理,即构筑“JUST-IN-TIME”型、追求低库存的自动定发货系统. 双方企业通过EDI和卫星通信实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心 内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能 使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连 续补货,防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多,而同时畅销商品断货）. 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息 的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货.沃尔玛将物 流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,所有权仍然属于宝洁公司,这样不仅沃尔玛不用从事具 体的物流活动,而且由于企业间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）进行谈判,大大缩短了商品 从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间.
埃德· 纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理,该店位于美国德克萨斯州 欧文镇.平时埃德· 纳吉喜欢在店内来回走动,一边看着熙熙攘攘的顾客购 物,一边盘算着如何降低成本.如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一 种商品不多了,埃德· 纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码,就知道这 家分店内现在还有多少该商品,已经预定了多少该商品,预定的商品中有 多少正在运输过程中,什么时间到达,有多少在配送中心等.通过该商品的 条形码,埃德· 纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品. 埃德· 纳吉之所以了解得这么详细,就是因为沃尔玛有统一的货品代码,商 场当中的所有商品都有一个统一的产品代码 UPC代码,更重要的是沃尔 玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共 享. 在沃尔玛的任何一个分店,在顾客购物付款的同时,与POS机相联的计算 机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于 美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部,直至5000多家供应商.沃尔玛公 司总部只是一座普通的平房,但与其相连的计算机控制中心,却是一座外 貌形同体育馆的庞然大物,公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超 过了联邦航天局.沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及 不计其数的服务器和PC机,保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多 个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍. 依靠这套庞大的信息系统,本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研 读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了,他们可以轻而易举 地跟踪任何一件商品的销售情况,比如某款服装或者某类钓鱼杆,并在各 个地区之间进行比较,这使得依据当地习惯选择商品品种和进行实验性销 售更容易.他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放,然 后很快告知所有的商店都采用效果最好的那种.而各分店的经理则依靠历 史数据适时调整订货数量和品种.
沃尔玛在其供应链管理系统中揉入了无线射频识别技术（RFID）。使用这一技术可以有效的 监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。沃尔玛通过采取放下 再出货(slap-and-ship)的方式，将商品发送到每一个零售商店。这一方式被业界认为是短期 内未来供货商执行RFID和原标签计量的最可能方式。这一方式要求供应商必须在商品出库前 才把标签贴在包装容器上，而不是产品一离开生产线就已经贴上了标签。这意味着货物到达 仓库后，要送到沃尔玛店面的商品必须拉出来，送到特别的标签列印站，打好标签后再出货 至沃尔玛商店。 2.全新的配送中心配备了沃尔玛最新的全球物流系统（GLS），整个分货过 程完全采用人机对话及无纸化的作业模式，使得仓库内的货流更加顺畅、准确和快 5 捷。配送中心于2013年11月18日正式投入运营，服务范围主要覆盖东北三省及内蒙古 共计28家门店。此外，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统， 沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商、就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电 脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。 任何一家沃尔玛商店都具有自 己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商 品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔 玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。 这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短 数小时内便可完成"填妥订单--各分店订单汇总--送出订单"的整个流程，大大提高了营业的高 效性和准确性。
WMS仓储管理系统：仓储管理系统(Warehouse Management System，略作WMS)是一个实时的计算机软件系统，它能够按 照运作的业务规则和运算法则(algorithms),对信息、资源、行 为、存货和分销运作进行更完美地管理，使其最大化满足有效 产出和精确性的要求。这里所称的"仓储" 包括生产和供应领域中 6 各种类型的储存仓库和配送中心。传统的仓储管理运作包 括: 收货、上架、补货、拣货、包装、发货。它的功能包括:传 统的仓储管理、交叉转运/在途合并、增值服务流程 (组合/装配； 包装/贴标；1对1营销等) 、退货、质量保证和动态客户服务。 沃尔玛的WMS按照常规和用户自行确定的优先原则，来优化仓 库的空间利用和全部仓储作业。对上，它通过电子数据交换 (EDI)等电子媒介，与企业的计算机主机联网，由主机下达收货 和定单的原始数据。对下它通过无线网络、手提终端、条码系 统和射频数据通信(RFID)等信息技术与仓库的员工联系。上下 相互作用，传达指令、反馈信息并更新数据库，同时，生成所 需的条码标签和单据文件。达到快速准确的反应，满足顾wk.baidu.com的 需要.
苹果公司总裁乔布斯曾说,如果全球的IT企业只剩下三家,那一 定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛. 这显然只是玩笑话,沃尔玛虽是零售业的翘楚,但无论如何还算 不上IT企业.不过,沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹, 正是缘于此,沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽. 成功的商业模式,只可学习不可模仿.中国的零售企业短期内虽 不可能像沃尔玛那样建立如此庞大的信息系统,但沃尔玛40多 年如一日持续不断地通过科技进步降低成本的精神,根据企业 经营环境变化适时采用信息技术推进商业变革的策略和方法 等,更值得国内零售企业学习.为此,本期我们编辑了沃尔玛信息 LOREM IPSUM DOLOR 化案例,来详细介绍沃尔玛信息系统的建设和应用情况,以飨读 者.
沃尔玛的信息技术的运用
（一）创业之初：
1962 年，山姆 . 沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店。当时 谁也不会想到，这正是一个美国成功故事的开始。这位曾在阿肯色州和密苏 里开过杂货店的小镇商人相信，只要小店货品丰富，服务优良，物美价廉， 顾客定会蜂拥而至。 事实证明他是对的。沃尔顿的沃尔玛商店迄今已成 为世界第一大百货店。他的品种丰富的杂货店，沃尔玛超市，他的全球连锁 店，他的会员俱乐部， 山姆俱乐部以及他的特别折扣商店，马德折扣商品 城无不给沃尔玛事业的发展提供了众多机会。不同于其它公司经济增长而就 业机会不增多，沃尔玛公司的经济增长为人们带来了更多的就业机会。仅在 1995 年，公司就创造了 8 万 5 千个新的就业机会并有力的支持了上千个美 国的制造业工作。现在已超过 60 万美国人在沃尔玛工作。