平衡计分卡+战略地图
战略地图及平衡计分卡
1000元
战略地图及平衡计分卡
精品课件
一、综述
战略地图及平衡计分卡是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示，是一套 “描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
战
描述战略
衡量战略
管理战略
略
落
地
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能Hale Waihona Puke 理(要素3)目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部运营维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了达成愿景， 我们如何维持 精变能品革力课与？件改进的
学习成长维度
目标 指标 目标值
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
法规与社会流程
·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区
学习与成长层面
文化
人力资本
信息资本
领导力
组织资本
精品课件
协调一致
团队工作
2、设计平衡计分卡
流程： 主题：
平衡计分卡与战略地图(优秀)PPT资料
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
第二讲 平衡计分卡和战略地图
云南师范大学 泛亚商学院
18
财务视角指标与企业生命周期
财务目标
财务指标
收入 增长
• 不同产品的销售增长率
降低 成本
资产 利用率
•投资（占销售收 入的比重） •研发（占销售收 入的比重）
企 业 的 生 命 周 期
成长期 growth
•每员工平均营业收入 • 新产品 / 服务收入占总收入 •成本费用额控制 比重 • 新客户收入占总收入比重 •目标客户的占有率 •交叉销售 •新应用占收入的百分比 •客户与生产线利润率 •不同产品线利润率 •不同客户利润率 • 不盈利客户的比率
员工技能与 核心能力
2015/10/14
系统和技术
企业文化
云南师范大学 泛亚商学院
26
平衡计分卡战略全景图
财务视角
描述了战 略的有形 结果
提高股东价值 收入增长战略 增加客户价值 拓展盈利机会 客户盈利性 新产品/服务利润 客户保持率 客户满意度 客户解决方 案 产品领 袖 企业形象 品牌
产品创新 客户管理
股东价值 ($)
有效运营
1
2
3 时间（年）
4
5 16
2015/10/14
云南师范大学 泛亚商学院
管 理 会 计
平衡计分卡（折扣航空公司P.19）
战略地图
财务
目标 要到达成 什么？
飞机利用率
衡量指标 如何对目标 的业绩表现 进行跟踪？
目标值 需要提高到 的绩效水平
行动方案 达成目标所 需的流程与 项目计划
数据库
2015/10/14
1
第二讲 平衡计分卡与战略地图
管 理 会 计 Map
管 理 会 计
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
战略地图与平衡计分卡的应用
满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指 标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利 率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因 果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户 满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户 获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节 省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获 得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客 户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质 量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品 或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企 业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指 标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长 和赢利的客户。
万方数据
５８
Ｗｅ，ｒｅ ｉ ｎ
Ｙｅｌｌｏｗ Ｐａｇｅｓ是买卖双方都 离不开的交易网络
囚
体分解。这种增加不是可有可 无，而是描绘战略地图的清晰 性和关键点所必需的。
Ｙｅｌｌｏｗ
原喇』战略足连续统一 体ｆｆＩ的·环
Ｐａｇｅｓ。
战略管理不能仅仅局限于 战略本身，在战略之上还有更 高层的东西，所以，在未画出战
略地图之前，设计者先要了解
企业的一些最基本因素，如使命、价值观和愿景。企业
的使命位于整个战略管理框架的最顶端，它描述出企
业存在的理由。它下边紧连着企业价值观，使命和价值
观具有较长时间的稳定性，这也可以反过来考察，凡是
短期可以变更的因素，就不属于使命和价值观。企业价
值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业
客户特定的价值需求，界定了企业的战略。战略地 图则根据差异化的客户价值观，为锁定的目标客户标示 出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。
战略地图及平衡计分卡
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值 增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户维度 内部运营维度
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
非常严重
定量指标计分 功效系数法
定性指标计分 专家评议法
5、梳理管理流程、行动方案
收集及 业绩 输入数据 评价系统
简评
领导 批示
领导层 模型调整 审批调整
需要修改
战略 检讨
系统维护
负责人
行动方案
化战略为行动
每月15 号
每月20 号
每半年或1年
6、战略预算
战略地图
流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA
战略地图
目标
平衡计分卡
指标
目标值
行动计划
行动方案
预算
3、分解平衡计分卡
企业整体 平衡计分卡
SBU 平衡计分卡
自上而下的规划
横向协同
部门 平衡计分卡
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标如：权益报酬率 逆向指标如：应收账款天数 适度指户
服务准时
最低票价
快速地面周转
目标
·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机
·吸引和保持更 多的客户 ·航班准时 ·最低票价
平衡计分卡与战略地图(案例)
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
平衡计分卡与战略地图(案例)
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前
3分钟左 3分钟左
右到达现 右到达现
场
场
90%按时 到达现 场
正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率<80% 纪录 <90%
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周 全,100%
参加
计划周 全,90%以 上参加
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
18
美孚石油的公司战略
降低成本,并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
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平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
平衡计分卡的内在价值
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略:平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
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平衡计分卡+战略地图
针对痛点：
❖将平衡计分卡作为绩效管理的简单工具，只追求“做好事”、“管好事”❖简单理解平衡计分卡并且浑沦吞枣地借用，公司越搞绩效考核越乱
❖不知道如何绘制战略地图
❖不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合
培训后感受与关键收获
❖感受：其它工作都是要支持战略实施的
❖知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合
❖掌握：考量各项工作对于公司的价值的方法
❖掌握：制订公司战略实施方案的方法
❖掌握：设计平衡计分卡、制定战略地图的方法
培训对象：
❖中高层管理者
❖HR部门
培训时间：2天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析：
❖请解释一下公司的核心企业文化
❖请描述公司的核心业务
❖请描述公司的目标客户
❖请解释一下公司的关键成功要素
❖请解释一下公司的战略
❖请描述一下您的两位同事
❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想❖你认为您的工作应该首先向谁负责
❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值❖请画出您的一个主责流程的流程图
❖请列举您的岗位的目标
❖请列举您的工作的关键成果
❖我们如何保证员工的实现与发展
❖您的工作如何可以做得更好
❖请给您的上游/下游的工作提出改进建议
❖平衡计分卡概述
◆什么是平衡计分卡
◆平衡计分卡的起源
◆平衡计分卡“平衡”什么
◆平衡计分卡的作用
❖使用平衡计分卡的内在需求
❖平衡计分卡需求评价测试
❖平衡计分卡的设计方法
◆平衡计分卡的五个要点
◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标
●客户层面指标
●内部业务流程层面指标
●学习与成长层面指标
◆每个层面下的结构化模式
●战略目标
●评价指标
●目标值
●行动方案
●预算
◆业绩衡量指标随战略动态变化
●战略的二元论
●战略的粘性与弹性
●战略的“动态”表现在哪里
●业绩衡量如何跟随战略变化
◆指标体系层层分解
●业务流程层次
●组织结构层次
●用该层次的语言分解、沟通
◆指标体系之间的平衡关系
●长期战略目标与短期目标的平衡
●财务与非财务的平衡
●当下与长远的平衡
●内部运营与客户要求的平衡
●工作结果与工作过程的平衡
●领先指标与滞后指标的平衡
●公司发展与员工利益的平衡
●有形资产与无形资产的平衡
❖平衡计分卡示例
❖平衡计分卡设计演练
❖平衡计分卡+战略地图
◆四个新的战略管理程序
●阐明与诠释愿景与战略
●多管道沟通与联系
●计划并制定目标值
●战略反馈与学习
◆战略地图模板
◆战略地图案例
◆绘制战略地图的五项基本原则
◆战略对各种长短期矛盾予以平衡
◆战略以差异化的客户价值主张为基础
◆价值通过内部业务流程来创造
◆战略包括一系列相辅相成的主题
◆战略的协调一致决定无形资产的价值
◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案
❖衡量无形资产战略准备度
◆无形资产描述的六个指标
◆无形资产的协调与整合的三种协同技术◆无形资产的衡量：三级战略准备度
❖人力资本准备度
◆确定战略工作群组
◆构建素养模型
◆评估人力资本准备度
◆人力资本开发计划
❖信息资本准备度
◆描述信息资本
◆使信息资本与战略保持协调一致
◆衡量信息资本准备度
❖组织资本准备度
◆描述组织资本
●企业文化
●领导力
●协调一致
●团队工作
◆确定战略所要求的变革议程
◆衡量组织资本准备度
❖绘制战略地图的六个步骤
◆确定股东价值差距
◆调整客户价值主张
◆确定价值提升时间表
◆确定战略主题
◆提升战略资产准备度
◆确保战略行动方案及资金保障计划
❖战略中心型组织的五大法则
◆高层领导带动变革
◆以战略为中心组合组织资源
◆让战略成为持续的循环流程
◆将战略转化为执行层的语言
◆把战略落实为每一个员工的日常工作❖基于平衡计分卡的绩效评价体系建设◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路◆绘制战略地图
◆设计平衡计分卡指标体系
◆分解平衡计分卡指标体系
◆确定平衡计分卡评价标准
◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程❖平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理◆描述战略
◆平衡计分卡的指标设计
◆平衡计分卡的标准确定
❖平衡计分卡失败运用六大类型与应对
◆高层管理人员缺乏认可
◆成员参与度不高
◆仅仅在公司高层推行
◆流程开发耗费时间太长
◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用
❖平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备。