案例分析思路及实例

案例回顾

关键信息：关键人物，关键事件，关键结果，关键原因

问题分析

环境（宏观环境，微观环境）宏观环境：政治社会地理科技历史微观环境：企业内部因素供应商竞争对手潜在竞争对手消费者行为

解决方案——由浅到深

就事论事

企业战略角度人力资源财务角度营销角度

(三)王老吉品牌的红色狂飙

凉茶本属于中药，消费者对王老吉的品牌认知，既好像是凉茶，又好像是饮料，有一定的认知混乱。相应，王老吉的品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于预防上火。

这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国扫除了障碍。此外，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔：成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势。比如，把饮品中淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火传统“正宗”形象的有力的支撑。

造凉茶旗舰店的形象，成为王老吉重要而且有特色品牌传播渠道。

一家公司或一个商店应该向客户提供多少服务？客户是否总是正确的？这些都是

文章“客户投诉案例”提出的问题。

为了提供快速准确的服务，Presto Cleaner公司安装了一个新的电脑系统。不久，公司总裁赛维克立先生(J.W. Sewickley)就收到了一封客户寄来的投诉信。该客户一直对Presto的服务十分满意。但新的计算机系统却给他造成了很不愉快的经历。该客户投诉说，因为Presto Cleaner弄丢了他的订单，所以他不得不购买四件新的衬衣，用来替换丢失的订单。可是，几个星期后，订单又找到了，而且他还要再付一次钱！之后，他试图登记投诉，并希望获得衬衣和清理费用的赔偿，但过了很久，他才收到总部的答

复——总算是收到了。在信件结尾处，该客户要求公司全额赔偿丢失订单清理费，以及四件新衬衫的费用，并作出令人满意的道歉。

为了进一步了解该事件，赛维克立先生找到了客户投诉经理保罗·霍夫纳(Paul Hoffner)。霍夫纳先生表示说，公司的确出了差错，但他们已经竭尽所能让该客户满意，其中包括在工厂内开展了两次搜寻工作。霍夫纳先生声称，该客户不停地打电话，以至于他还没来得及回复上一个电话，下一个电话又到了。而且，他认为该客户的要求太过分。为什么Presto Cleaner要因为客户的指责，向其提供过高的赔偿？最后，他提出，Presto Cleaner是否有必要维持所有客户。

Presto Cleaner公司客户投诉案例分析

2005年12月23日 15:50 新浪财经

一、案例背景介绍

为了提供快速便捷的服务，Presto Cleaner公司安装了一套新的计算机系统。不久，公司总裁Mr.J.W.Sewickley就收到了客户Mr.G.S.对新系统与公司员工服务不满的投诉信，要求公司给予赔偿和道歉。而客户投诉经理Mr. Paul Hoffner却认为该客户的投诉与事实有不符，其要求太过分，甚至质疑是否要保留该客户。

二、案例问题分析

在营销服务领域，4C理论体现了以客户为核心来研究消费者和企业所提供产品和服务的关系。

Phillip Kotler认为, 企业所有部门为服务于客户利益而共同工作时,其结果就是

整合营销。其意义就是强调各种要素之间的关联性, 要求它们成为统一的有机体。具体地讲, 整合营销更要求各种营销要素的作用力统一方向, 形成合力, 共同为企业的营销目标服务。4C——消费者(consumer)、成本(cost)、便利(convenience)、沟通(communication)的营销观念，强化了以消费者需求为中心的营销组合, 其内涵与应用是:

(1)Consumer，指消费者的需要和欲望( The needs and wants of consumer) 。企业要把重视客户放在第一位, 强调满足消费者的需求和欲望比产品功能更重要, 不能仅仅卖企业想制造的产品, 而是要提供客户确实想买的产品。

(2)Cost，指消费者获得满足的成本( Cost and value to satisfy consumer needs and wants)，或是消费者满足自己的需要和欲望所肯付出的成本价格。消费者的成本,

不仅指购物时的货币支出, 还有时间耗费, 体力和精力耗费以及风险承担。企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润, 就必须降低平均服务成本。

(3)Convenience，指购买的方便性( Convenience to buy) 。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好, 把便利原则贯穿于营销活动的全过程, 售前做好服务, 及时向消费者提供关于产品的性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息。售后应重视信息反馈和追踪调查, 及时处理和答复客户意见, 对有问题的商品主动退换, 对使用故障积极提供维修方便。

(4)Communication，指与用户沟通( Communication with consumer) 。不能依靠加强单向劝导客户, 要着眼于加强双向沟通, 增进相互的理解, 实现真正的适销对路, 培养忠诚的客户。

下面我们运用4C理论来分析Presto Cleaner 公司在流程、沟通、执行和服务理念等层面所出现的的问题。

三、公司在流程控制方面存在缺陷

生产管理流程方面

本次投诉产生的起因是Presto Cleaner公司使用了一套新的计算机系统，原来旨在简化收取流程，缩短客户等待时间，但实际上客户在使用过程中，每次都还得排队，而且还需重新购买洗衣袋；前台人员需要输入每个定单项目，且操作缓慢；柜台人员仍习惯性地向客户索要收据；Mr.G.S.的干洗衣物遗失一个多月。显然，这套新的系统并不完善，而且，仅在一周之内就仓促推出，员工没有得到有效培训，导致操作步骤出现差错。

投诉处理及索赔流程方面

公司处理客户投诉与索赔没有合理的流程与制度可依。当发生客户衣物丢失时，应有一套严密的确认及追偿程序与制度促使相关客服人员积极应对及解决客户的问题。我们并不质疑店面人员的服务态度和服务方式，但如果前台人员在洗衣店和洗衣车间都找不到所丢衣物的情况下马上知会Hoffner，而Hoffner则根据相关规定主动联络Mr.G.S，那么就不会发生Mr.G.S.屡次致电各个部门，在总是得不到答复的情况下感到沮丧，失望甚至愤怒的情形了。

四、公司存在沟通障碍和执行不到位的情况

在发生遗失客户衣服的情况后，店面没有及时向上汇报；另外，公司政策要求所有事情都采用书面汇报，过程花费很多时间。而Hoffner在与客户通话后花费十天的时间检查店面和厂房去了解情况，接着选择等待。当客户已经取回遗失的衣服后，Hoffner

才从书面获知，并放弃与客户的进一步沟通。这反映了Presto Cleaner公司的店面和办公室之间、店面和厂房之间缺乏有效沟通，各自的责任和义务不明晰。而作为客户投诉中心的唯一负责人，Hoffner的

执行力明显不够，仅仅依靠客户的信誉去寻找遗失的衣服，没能认识到自己的职责。