河北钢铁集团并购案例分析
山钢没有成功并购日钢的原因
山钢没有成功并购日钢的原因1.引言1.1 概述概述部分的内容可以从以下角度入手：引言：在全球经济高度发展的今天，企业之间的合并与收购已成为企业发展的重要战略之一。
然而，不同企业间的并购却并非尽如人意，有些并购案甚至以失败告终。
而山钢并购日钢案便是其中一例，这起备受瞩目的并购案最终以失败而告终。
本文将探讨山钢没有成功并购日钢的原因，并从中得到一些启示。
文章结构：本文分为引言、正文和结论三个部分。
正文部分主要包括了两个原因和其他因素，这些原因涉及财务问题、市场竞争、政策限制、文化差异、领导层决策失误以及技术不匹配等方面。
通过对这些原因的分析，希望能够理清山钢并购日钢失败的原因，并从中得出一些有益的启示。
目的：本文的目标是分析山钢没有成功并购日钢的原因，并通过对这些原因的研究，为企业在进行并购时提供一些有益的经验和启示。
这对于希望在全球市场上扩展业务的企业来说，具有重要的价值和意义。
本文旨在通过剖析并购失败的案例，揭示出企业并购过程中的问题和挑战，以引起更多的思考和关注。
1.2 文章结构本文将从多个方面分析山钢没有成功并购日钢的原因。
首先，我们将在第二章中探讨第一个原因，即财务问题和市场竞争对此次并购的影响。
在2.1中，我们将研究山钢在财务方面是否具备足够的实力来进行这笔交易，并探讨市场竞争对并购的影响。
其次，在2.2中，我们将讨论政策限制和文化差异对并购的影响。
我们将考察政府政策对并购的限制以及两家企业文化差异对整合的阻碍。
最后，在2.3中，我们将探讨其他因素对并购失败的影响，包括领导层决策失误和技术不匹配等因素。
最后，我们将在第三章中总结本文分析的结果，并提出山钢并购日钢失败的启示。
通过对这些方面的深入研究，我们可以更好地理解山钢没有成功并购日钢的原因，并从中汲取教训，以避免类似的错误再次发生。
接下来，我们将从第二章开始详细探讨这些原因。
1.3 目的:本文的目的是探讨和分析山钢没有成功并购日钢的原因。
XXXX钢铁企业联合重组分析
呈报：总裁中国钢铁企业联合重组态势与分析北钢集团信息委员会政策调研组二〇一〇年三月十日目录一、中国钢铁企业联合重组历程 (3)二、中国钢铁企业联合重组模式分析 (7)三、中国钢铁企业联合重组过程中的问题分析 (8)1.中国钢铁企业联合重组过程中的障碍因素 (8)2.中国钢铁企业联合重组过程中的促进因素 (10)四、中国钢铁企业重组态势分析 (11)1.未来中国钢铁企业联合重组趋势 (11)2.尚未重组钢铁企业情况分析 (13)五、结论 (14)附表1--中国重点钢铁企业联合重组汇总表 (15)附件：中国钢铁企业联合重组态势与分析在中国经济强劲增长的带动下，近年来国内钢铁工业开展迅猛，粗钢产量连续14年居世界第一，2021年中国钢铁总产量5.68亿吨，其中国内五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨，占同期全国钢产量的29%，这与?钢铁产业调整和振兴规划?提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国产能的比例达45%以上〞的目标还有很大差距。
因此，为淘汰落后产能，提高产业集中度，解决结构不合理等问题，中国政府与行业协会先后出台?钢铁产业开展政策?、?钢铁产业调整和振兴规划?等一系列政策。
其中近期即将出台?促进钢铁企业联合重组指导意见?中就明确提出：2021年，国内排名前5家钢铁企业的钢产量占全国产量的比例到达45%以上；到2021年，排名前10家钢铁企业的产量比例到达60%左右。
并且强调要重点发挥优势特大型钢铁企业的带动作用，加快这些企业的跨区域联合重组，形成假设干个在国内市场具备行业影响力且具有较强国际竞争能力的企业集团。
发挥宝钢技术、管理、资金等方面的综合优势，加快其在全国范围内的联合重组；推动鞍钢、本钢、攀钢的实质性重组；支持武钢通过联合重组落实其中西南开展战略。
积极推进其它千万吨级特大型钢铁企业的联合重组，形成假设干个具有较强国内竞争力的钢铁企业集团。
鼓励东北、河北、山东、江苏、山西等钢铁产能大、企业数量多的省区钢铁企业联合重组，并积极参与跨区域联合重组。
中国钢铁行业并购重组研究
中国钢铁行业并购重组研究一、世界钢铁企业并购重组与动因分析回顾世界钢铁产业的发展历程。
四次行业并购浪潮确立了美国、日本、欧洲的钢铁强国地位，同时也造就了数家具有全球竞争力的钢铁巨头。
第一次重组：19 世纪末、20 世纪初，美国国内分散重复建设，恶性竞争，几百家小钢铁厂同时存在。
金融巨头J〃P〃摩根吞并了785 家中小钢铁厂，并把这些收购的钢铁厂合并成美国钢铁公司，造就了世界上第一家资产超过10 亿美元的超大型公司，控制了美国钢铁业产量的70%，开启了全球范围内第一次大规模的行业合并。
1910 年，美国钢铁产量达到2650 多万吨，占世界总产量的近一半。
从这时起，美国在世界钢铁工业上的霸主地位一直保持到20 世纪70 年代。
第二次重组：20 世纪70 年代，世界排名第六的八番和第十的富士钢铁公司合并成立新日铁，其钢产量一下达到3295 万吨，名列世界榜首，这宣告了日本钢铁业黄金时代的来临。
1970 年-1996 年，新日铁占居世界钢铁头把交椅长达26 年。
从重组公司的范围上来说，第一次和第二次并购基本属于“内战”。
第三次重组：20 世纪90 年代，由于欧盟市场的统一及苏联、东欧的解体导致欧洲区域的全球化进程加快，在激烈的竞争条件下，钢铁工业的重组开始完全以民间为主体。
这次重组的结构是欧洲平均每个企业的粗钢生产能力由1500 万吨上升到了2500 万吨，在这一时期，形成了卢森堡的Arbed 集团、法国的Usinor 集团、英国的Corus 集团、德国的Thyssen－Krupp、意大利的RIVA 集团、英国的LMN（Ispat）集团等国际大钢铁集团。
1997 年，欧洲钢铁业达到顶峰，全球十大钢厂里坐拥六席。
此次钢铁行业合作真正跨越了国界，过渡到完全国际化的阶段。
第四次重组：21 世纪以来，世界钢铁企业兼并重组发展成全球性的浪潮，呈现方兴未艾之势。
2001 年，法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷利亚３家企业联合组成安赛乐，钢产能达到4600 万吨，成为世界最大钢铁企业；2002 年9 月日本NKK 与川崎制铁合并成立JFE 控股公司，成为日本的第二大钢铁公司；2004 年，荷兰的ＬＮＭ集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000 万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅；2006 年7月全球第一大钢铁企业米塔尔集团宣布购得第二大钢铁企业安赛的50%股份，成为全球钢铁行业超级霸主，钢年产量达到1.27 亿吨，占到世界粗钢产量的近11%；2007年2 月世界排名54 位的塔塔钢铁收购排名第8 的英国Corus 公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，钢年产量约2500 万吨。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
河北钢铁渐进式股权融合
作用 ？这 是外 界期 待看 到的结
河 北 省 大 钢 铁 集 团的 布 启
一
０ ２
局 调整 、淘汰 落 后 、提 高 效 率 的要 前 ，河北 省 小 钢厂 的 日子 已经 开 始 演 愈 烈 。为 防 止 被 低 价 吞 并 ， 以及 产 业 升级 ，河 北 武
求 ，推 进 钢铁 产 业 由粗 加 工 向 精加 惨 淡 。 工转 变 。到 ２ １ ００年底 ， 淘汰 落后 、 在
＿ Ｊ“ 板 ” 自 恕 ，
以小 钢 厂云集 的钢 铁 重镇 唐 山 单
见》 ，提 出要 在 “ 十二 五” 期间 ，把 为 例 ，在 ２０ ０８年 底 的 钢 铁 行 业 低
全省 具 有冶 炼 能 力 的钢 铁 企业 数 量 迷 期 ，在 政 府推 动 下 ，唐 山市 南北
从 ８ 家 缩减 到 １ 家 左右 。 ８ ０ 两 大 民营 钢铁 集 团 宣 告成 立 并 同 日
年 钢 产 量 达 到 ５０ 吨 ，成 为 国 能 减排 ”的 压 力 ，例 如 ，松 汀钢 铁 在唐 山渤海 钢 铁 的方 案 已经 批 了 ，这 家 由 １ 家 民营钢 ００万 ２ 内最 大的 钢铁 企业 。 部 分 生 产 线于 当年 ９月 １ １日停产 ，
企整 合 成 的新 钢 企 ， 国丰 钢铁 占 ５％ 的股 权 ，其 他 １ １ １
民营钢企的奔头
冶炼 企业 即将 关 门 。
同 盟 ，他 们 也 不 得 不 从 “ 团取 暖 ” 转 向 “ 树 底 下 抱 大
为他 扫清 障 碍的 还 是 河北 省政
府 ，２ １ 年 １ 月 初 ，河 北 省 政 府 ００ １
虽然 这一 征求 意见 稿 被很 多钢 好乘凉” ，争相加人河北省钢铁集团也不足为奇。 铁企业 斥之 为 “ 违反 市场规 律 ” ，但
公司层战略对信用能力的影响分析——以钢铁行业为例
是指企业通过更大的市场营销努力， 提高现有 成长型战略， 是指使企业在现有的战略水平上向 更 渗透战略， 是 高一级目 标发展的战略， 分为一体化战略、 多 元化战略和 产品或服务现有市场份额的战略。②市场开发战略，
密集增长战略等类型。
（ １ ） 一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势 和增长潜力的产品或业务， 沿其经营链条的纵向或横向 扩大业务的深度和广度， 以提升经营规模， 实现企业增 长。 ①纵向一体化战略， 包括前向一体化和后向一体
指将现有产品 或服务打入新市场的战略。市 场开发战略 的成本和风险也相对较低。③产品开发战略， 是通过改
进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。
２ ． 稳定型战略基本概念
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略 目标 ，
同时不改变基本的产品或经营范 化——前向 一体化是指企业获得销售商或客户的 所有权 保持一贯的成长速度， 采取稳定型战略的企业， 一般处在市场需求及行业 或加强对他们的控制； 后向 一体化是企业通过收购或兼 围。 因而企业所面临 并若干原材料供应商， 拥有和控制供应系统， 实行供产一 结构稳定或者较小动荡的外部环境中， 但是， 有些企业在 体化。②横向 一体化战略， 是指企业收购、 兼并或联合竞 的竞争挑战和发展机会都相对较少。 争企业的战略。
３ ． 收缩型战略基本概念
亿元的价格向中信பைடு நூலகம்富有限公司收购了石钢８ ０ ％ 的股
权； 同 时， 以 商誉、 管理、 技术咨询服务等资源向 河北敬业 集团有限公司等５ 家 民营钢铁企业入股 １ ０ ％， 组建河北
钢铁集团投资控股有限公司。２ ０ １ １ 年， 河北钢铁粗钢产 量达到５ ４ ３ ６ 万吨， 如果加上参股的民营企业达到７ １ １ ３
国有企业并购：情况、原因和若干政策建议
国有企业并购：情况、原因和若干政策建议内容摘要：近年国有企业并购日趋活跃，既有政府推动下的国企并购，也有国企自主推动的并购，这些并购对于改善国有经济布局、提高企业竞争力作用重要，但部分并购也存在盲目、捏和或封闭操作的问题，为解决这些问题，有关政策应做出适当调整。
关键词：国有企业，并购，政策近年，国有企业的并购日趋活跃，中央企业(以下简称央企)之间、央企与地方国有企业(以下简称地方国企)或上市公司之间、地方国企之间、地方国企与民营企业(以下简称民企)之间的并购越来越多。
本文拟梳理国企并购情况、分析其原因，并就存在的问题提出若干政策建议。
一、国企并购的基本情况(一)央企之间的并购由国务院国资委直接推动2003年以来，央企之间的并购逐年稳步推进，央企数量也因而从196家减少到目前的143家(截止2008年11月15日)，共发生并购52起，各年并购发生数量基本相当，见表1。
表1 2003年以来各年央企并购数量注：减少的53家企业中，长江口航道建设有限公司已调整为交通部长江口航道管理局，不再是国资委监管的企业，因此发生实际重组的有52项。
按照并购方式划分，央企并购可分为收购和新设合并两类。
收购主要是指一家企业被另一家企业收购，成为收购方的子公司，这类央企并购达47起，占绝对比例，包括2003年中国药材集团公司并入中国医药集团总公司、2007年华润集团收购三九集团等。
新设合并是指两家企业合并为一家企业，并设立新的母公司，这类央企并购仅发生5起，包括：2004年中国蓝星与中国昊华合并组建中国化工集团公司、2005年中国港湾建设与中国路桥合并为中国交通建设集团公司等、2008年中航一和中航二合并为中国航空工业集团公司，这些企业的并购方式之所以是合并，主要原因是合并双方的规模相当、业务相近。
各类企业并购数量见表2。
按照重组目的划分，央企并购还可划分为主业相近型、业务互补型、减少管理幅度型和处臵问题企业型并购四类。
对区域钢铁产业并购重组的再思考——产业链纵向整合视角
属于原集团， 还是独立于原集团， 是企业边界问题。前者 关系到企业集团的管理跨度与管控能力， 后者则涉及到 规模） 。 家企业重复生产同一产品的数量规模大小， 交易费用。后者是本文的研究对象。 如一
一 一
３ ８一
冶金 经济 与管理
—－
高效 率
—－
可控性
－—
灵活性
钢重组八一钢铁 、 广东钢铁， 武钢重组柳钢、 鄂钢， 唐钢集 团与邯钢集团组建河北钢铁集团， 济钢与莱钢组建山东 钢铁集团， 等等， 了国内钢铁产业重组的大潮。对这 掀起 种重组本文将其称为“ 横向重组” 。横向重组提高了我国
同类型， １ 见图 。
纵 向 规 高 模
：
●— —
电子 计 算 机 网 络
用， 就会出现以产品市场合约代替劳动要素市场合约以 降低交易费用的趋势。这时的企业边界趋 于缩小 ， 一体
化程度降低； 反之， 企业边界就会扩张 ， 提高一体化程度。
１ 规模经济与范围经济 ．
④＠＠
规模经济是指在某一特定时期内， 企业产品绝对量
“ ” 老
笔者认为， 钢铁产业重组应是组建大而专的钢铁企 在论述钢铁产业链纵向整合之前， 不能不提钢铁企 以提高钢铁产能、 提升钢铁产业集中度为目的。将与 业规模的两个内涵 ， 即企业的横向规模与纵 向规模 。经 业， 济学意义的企业规模特征有两个： 其一， 是企业重复生产 钢铁产业链中的辅助业务、 辅助流程分离（ 如图２ 所示 ） 出来组建专业化公司 ， 至于这种专业化公司的产权是从 同种产品的数量规模大 横向规 ； 小（ 模） 其二， 是企业内 部 包含的生 产环节的数量， 部一体化程度的高 纵向 即内 低（
企业并购--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章练习
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章练习企业并购一、案例分析题1、国电集团公司是一家国有企业，主要有三大业务板块：一是风电设备生产和销售业务，主要集中在华锐分公司；二是电力生产和供应业务，主要集中在华北分公司；三是新能源开发业务，主要集中在利英公司（有限责任）。
利英公司为国电集团公司的全资子公司；国电集团公司除利英公司外，无其他关联公司。
2×12年，国电集团公司加大了对全集团资产和业务整合力度，确定了“做强做大主业，提高国有资产证券化率，实现主业整体上市”的发展战略。
2×12年，国电集团公司进行了如下资本运作：（1）2×12年2月1日，国电集团公司以银行存款40亿元从黄河上市公司原股东处购入黄河上市公司20%的有表决权股份。
该日，黄河上市公司可辨认净资产的公允值为180亿元。
黄河上市公司是一家从事电力生产和供应的企业，与国电集团公司的华北分公司在业务和地域上具有很强的相似性和互补性。
2×12年11月1日，国电集团公司以银行存款100亿元从黄河上市公司原股东处再次购入黄河上市公司40%的有表决权股份，另发生审计、法律服务、咨询等费用1.5亿元。
至此，国电集团公司持有黄河上市公司60%的有表决权股份，控制了黄河上市公司。
该日，国电集团公司之前持有的黄河上市公司20%的有表决权股份的公允价值为50亿元，黄河上市公司可辨认净资产的公允价值为200亿元。
国电集团公司从2×12年11月1日起，对黄河上市公司实行了统一监督、控制、激励和约束，努力使黄河上市公司成为集团内部一支运作协调、利益攸关的重要力量，进一步夯实了国电集团公司在我国电力生产和供应行业中的重要地位。
（2）2×12年12月1日，国电集团公司通过司法拍卖拍得长江上市公司3亿股股权，占长江上市公司有表决权股份的51%，支付银行存款1.5亿元。
该日，长江上市公司货币资金为1.2亿元，股东权益为1.2亿元。
钢铁业几个并购案例
（一）蒂森－克虏伯重组案例分析•本世纪60年代末，德国有11家公司产钢超过100万吨，其中最大的3家分别是蒂森、克虏伯和赫施。
90年代初，克虏伯接管赫施完成德国现代史上第一次大兼并，从此克虏伯成为国内最大的不锈钢生产厂，而蒂森是最大的板材公司•蒂森与克虏伯都是源远流长的家族企业，两大企业同在鲁尔区，既是竞争对手又是合作伙伴，双方70%的业务重叠•合并前，他们已有三个联合项目：–克虏伯.蒂森.尼罗斯塔公司(KTN)生产不锈钢–镀锡板生产业务–硅钢片生产业务•97年克虏伯重组其不锈钢业务，成立克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)，包括KTN公司，意大利的特尔尼特殊钢公司(Acciai Speiali Terni S.p.A)和墨西哥的Mexinox公司。
KTS的合并成为两大公司合并的探路石–现在克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)除包括上述公司外，还包括上海克虏伯不锈钢公司以及即将在美国建设的不锈钢公司–2000年蒂森－克虏伯不锈钢总产量高达213万吨，不锈钢冷轧薄板与带钢产量占154万吨，不锈钢热轧卷板和厚板产量59万吨–1997年3月18日，克虏伯单方面宣布收购蒂森未果，经过德国北莱茵－威斯特伐利亚州的社民党政府的撮合，两公司开始共同讨论合并板材业务，并于4月1日达成协议，组建蒂森.克虏伯钢公司(TKS)–蒂森与克虏伯在新公司中分别拥有60%和40%的股份，就板材生产而言，TKS成为欧洲第一、世界第三大钢铁公司–蒂森－克虏伯扁平材产量占其钢铁产品总量的94%(2000年度钢铁销售收入127亿欧元)•钢铁业务合并之后，蒂森与克虏伯又酝酿全盘合并。
自1998年10月起两大公司已作为一个整体运作，并于1999年3月1日正式注册，同时新股上市–合并后的蒂森.克虏伯集团成为德国第6大工业集团，2000年销售额为328亿美元，在全球5000强中名列第99位–集团共有7个主营业务部门，经营范围涉及钢材、汽车零部件、工业及农业设备、采矿等，其中钢铁、工业设备和技术服务是三大具有国际影响的业务领域，在世界各地拥有700多家企业–集团所属钢铁部分－蒂森.克虏伯钢铁控股公司约占集团销售收入的1/3，钢铁部分销售收入高出宝钢约1倍(1999年前者为107亿美元，宝钢为54.5亿美元)，而钢产量与宝钢相仿。
并购与反并购案例
1、2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
2、中国钢铁业并购重组。
2008年，中国钢铁业并购重组交易频繁。
3月，济钢与莱钢合并组建山东钢铁集团有限公司，年产能达到2382万吨，仅次于宝钢；6月，唐钢与邯钢牵头组成河北钢铁集团公司，年产能达到3175万吨，规模超过宝钢，成为全国第一大钢铁企业集团。
与此同时，从宝钢的一系列收购获得国家有关部门批准，到鞍钢、华菱、山东钢铁等众多收购交易相继披露，直至12月份，三家“攀钢系”上市公司整合。
中国钢铁行业在2008年加剧了行业洗牌力度，迎来并购重组的高潮。
3、中国电信业重组。
2008年5月，中国电信业重组正式拉开帷幕：中国电信1100亿元人民币收购中国联通CDMA网并合并中国卫通的基础电信业务，中国联通换股合并中国网通，中国铁通并入中国移动。
本次重组规模巨大、操作复杂，涉及境内外三个资本市场总市值超过7000亿元人民币的三家上市公司，更涉及1.2万亿元人民币国有资产及8.7亿电信用户。
此次电信业重组作为2008年度全球第四大交易，将使中国电信业进入“新移动”、“新电信”和“新联通”三足鼎立的新竞争时代。
4、平安收购富通导致巨亏。
继2007年岁末在二级市场巨资购入富通集团4.12%的股份之后，2008年6月，中国平安再次将持股比例提高至4.99%，合计投资成本达到了 238.38亿元人民币。
而受本轮金融危机影响，富通集团爆发财务危机导致股价暴挫，中国平安账面亏损额超过200亿元人民币，亏损幅度达到95%，也导致10月份中国平安终止了在4月份达成的以约215亿元人民币收购富通资产管理公司50%股权的协议。
钢铁情谊，像多瑙河水永流长——河钢集团收购塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂发展纪实
｜董培升 dong138********20｜ 2018.11上相知无远近，万里尚为邻。
2016年6月19日，习近平主席亲临河钢塞尔维亚公司（以下简称河钢塞钢）视察，并叮嘱：“中国同塞尔维亚传统友谊深厚，彼此怀有特殊感情，值得我们倍加珍视。
”穿过近千个风雨同行、携手共进的日日夜夜，有着不同肤色、说着不同语言，却有着相同使命、共同梦想的中塞两国人民，在河钢塞钢早已结下了浓得化不开的钢铁情谊。
两年来，习近平主席所期待的“弘扬传统友谊，推动互利合作，造福两国人民，把中塞关系推到新的高度”，已经在这里变为现实。
2018年上半年，实现销售收入5.7亿美元，利润接近上年全年水平，开创了企业发展的新纪元。
半年扭亏，打造中塞合作典范“中国人讲言必信、行必果，一诺千金，我们所承诺的事情，一定要兑现。
”2016到2018，两年时间或许很短，习近平主席情真意切的话语言犹在耳。
两年来，党和国家领导人深切关注。
2016年7月，习近平总书记在视察河北唐山期间，关切询问河钢塞钢项目进展情况，并再一次叮嘱河北一定要把这件事做好。
2017年7月，时任全国人大常委会委员长的张德江在访问塞尔维亚期间，专程前往河钢塞钢视察钢厂恢复情况。
2017年10月，中央政治局委员、全国人大常委会副委员长张春贤出访期间，再一次视察河钢塞钢。
工信部、国家发改委、商务部、中国驻塞使馆均从不同角度给予大力支持。
两年来，省委、省政府关怀备至，多次专门听取河钢集团党委书记、董事长于勇关于河钢塞钢生产经营和发展情况的汇报，对打造中塞合作典范进行指导。
两年来，河钢不遗余力，致力于将其打造成为欧洲最具竞争力钢铁企业。
河钢先后派出11批次、近200人的技术管理团队，深入产线对各系统、各工序进行起底式专业诊断；组成国际专家团对该公司进行深度诊断和技术评估；组建银团为该公司提供低成本项目融资，降钢铁情谊，像多瑙河水永流长——河钢集团收购塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂发展纪实◎◎◎张月霞2016年6月19日上午，国家主席习近平在贝尔格莱德参观河钢集团塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂。
唐钢股份吸收合并邯郸钢铁和承德钒钛合并案介绍分析
唐钢股份吸收合并邯郸钢铁和承德钒钛合并案介绍分析一合并概况该合并案是我国首例跨深沪两市的上市公司合并案。
三家公司都隶属于河北钢铁集团，都是河北钢铁集团旗下的核心企业。
2008年12月28日，唐钢股份分别与邯郸钢铁、承德钒钛签署了《换股吸收合并协议》。
唐钢股份换股吸并邯郸钢铁、承德钒钛的换股价格为5.29元/股；邯郸钢铁的换股价格为4.10元/股，邯郸钢铁与唐钢股份的换股比例为1:0.775；承德钒钛的换股价格为5.76元/股，承德钒钛与唐钢股份的换股比例为1:1.089。
唐钢股份于2009年12月9日收到中国证券监督管理委员会《关于核准唐山钢铁股份有限公司吸收合并邯郸钢铁股份有限公司和承德新新钒钛股份有限公司的批复》,核准公司以新增2,182,753,841股股份吸收合并邯郸钢铁股份有限公司、以新增1,067,946,407股股份吸收合并承德新新钒钛股份有限公司。
本次换股吸收合并完成后，唐钢股份作为合并完成后的存续公司，将成为河北钢铁集团下属唯一的钢铁主业上市公司，一个钢铁巨头呼之欲出。
这成为河北钢铁集团实现钢铁主业整体上市的第一步，存续公司亦成为国内最大的钢铁上市公司之一。
二合并方被合并方简介1 唐钢股份：唐山钢铁股份有限公司是国有控股上市公司，特大型企业，全国十大钢铁企业之一，河北省最大的钢铁企业，唐钢集团的核心企业。
现有股本总额22.66亿股，其中国家股占52.53%；资产总额481.82亿元；在册职工总数42061人。
地处全国三大铁矿带之一的冀东地区，铁矿石，煤，电等资源丰富，铁路，公路和海上运输便利。
唐钢实施铁，钢，轧三大系统技术改造“三步走”发展战略和完善老区，联合周边，加快开发曹妃甸的“三大支撑”发展战略，实现了一系列重大进步。
钢材产品主要为板棒线型等4大类，工艺水平先进，业务范围广泛，前景很好。
2 承德钒钛：承德新新钒钛股份有限公司截至2008年一季度，公司拥有总资产144.30亿元， 2003年1月1日被美国道琼斯中国指数选为88支样本股之一，2003年7月1日被上海证券交易所选为180指数样本股之一，2004年12月28日入选上证红利指数样本股，同年被评为“2004年度中国上市公司企业竞争力100强”之一，2005年4月8日入选由上海证券交易所和深圳证券交易所联合编制的沪深300指数样本股。
案例分析：河北钢铁集团并购重组
目录1合并的动因及背景 (1)1.1合并背景分析 (1)1.2合并的动因 (1)1.2.1整合集团钢铁主业，提高融资效率 (1)1.2.2理顺管理体制、充分发挥协同效应 (1)1.2.3增强公司的抗风险能力 (1)2并购的优势 (2)2.1规模优势 (2)2.2资源优势 (2)2.3其他优势 (2)3并购换股价格/比例分析 (2)3.1换股价格与历史交易价格对比 (2)3.2合并双方盈利能力和估值水平比较 (3)3.3换股价格与同行业可比公司估值水平比较 (5)3.4合并的盈利指标比较如下 (6)4河北钢铁并购换股与攀钢并购换股比较 (7)4.1现金选择权的不同 (7)4.2现金选择权的行使保障 (7)4.3现金选择权相关的风险 (8)4.4两者操作方式相同 (8)5并购的成本 (8)6收益分析 (12)7并购协同效应 (13)河北钢铁集团并购重组1 合并的动因及背景1.1 合并背景分析自 2001 年至 2008 年上半年，受全球经济持续增长的影响，全球钢铁产量快速扩张。
2008 年下半年以来，受全球金融危机的影响，全球主要经济体经济均出现衰退迹象，国内经济增长速度亦大幅下滑，钢铁需求显著下降，钢铁产量受到较大影响。
我国钢铁行业平均毛利率一路下滑，从2007年6月份的11%左右下滑至2009 年初的6%以下，并出现了严重的亏损现象。
随着钢铁行业的发展，我国钢铁行业出现了的诸多问题，如钢铁产能严重过剩、技术水平较低、创新能力不强、产业集中度低以及资源控制力弱，铁矿石过度依赖进口等。
1.2 合并的动因1.2.1整合集团钢铁主业，提高融资效率河北钢铁集团拟通过唐钢股份、邯郸钢铁和承德钒钛三家上市公司各自优势，行业地位、市场占有率和竞争实力的整合，打造具有国际竞争力的特大型钢铁集团，并通过后续钢铁主业资产逐步注入实现集团钢铁主业整体上市，提升上市公司的核心竞争力和可持续发展能力。
本次换股吸收合并完成后，三家上市公司将形成统一的资本市场平台，根据公司的资金需求进行更加有效的融资管理，优化融资结构，提高融资效率。
2014年中国钢铁企业重组事件分析
2014年中国钢铁企业重组事件分析2014年中国钢铁企业重组事件分析2014年,我国钢铁行业内企业兼并重组处于“不温不火”的状态,如国有钢铁企业的重组活动基本停滞。
而民营钢铁企业重组虽较为活跃,但其重组的形式与内涵,与常规的企业收购、企业合并有较大差异,同时民营钢铁企业重组呈现出明显的区域色彩。
1、钢铁业的主要重组事件2014年,我国钢铁行业内发生了以下7起较有影响力的重组事件:2014年2月20日,山西立恒钢铁股份有限公司、山西高义钢铁有限公司、山西通才工贸有限公司、襄汾县星原钢铁集团有限公司、襄汾县新金山特钢有限公司、山西华强钢铁有限公司6家企业共同出资注册了晋南钢铁贸易有限公司,3月28日举行了揭牌仪式。
这6家钢铁企业在以往合作交流和技术对标活动的基础上,自愿组建晋南钢铁贸易有限公司,并按现有铁水产量划定比例持有并控股晋南钢铁贸易有限公司。
成立晋南钢铁贸易有限公司的目的,是通过统一6家钢铁企业的采购与销售,降低运营成本,提高并获取区域市场“话语权”。
2014年3月份,四川省23家地方冶金企业共同出资注册成立了四川省地方冶金控股集团有限公司,注册资本10亿元。
四川省地方冶金控股集团有限公司拟通过对地方钢铁企业的整合、重组实现地方钢铁产业的规模化、集团化经营,陆续设立成都有限公司、德阳有限公司、达州有限公司、川南有限公司、攀枝花有限公司5个子公司。
2014年11月份,四川省地方冶金控股集团有限公司成都子公司——成都冶控实业有限公司正式成立,注册资金3亿元。
2014年5月份,河北永年县永洋钢铁公司联合县内其他7家钢铁企业,联合组建河北永洋特钢集团有限公司,并完成了注册登记等手续。
河北永洋特钢集团有限公司以永洋钢铁公司为核心企业,各企业通过货币资本、设备资本、土地资本等方式投资入股。
河北永年县政府为该公司设计的运行模式是集团公司完成注册后按照《公司法》要求成立董事会,组建集团公司各职能管理机构,开展生产经营活动。
2021-2022年高二下学期期末考试(相关政治)
2021-2022年高二下学期期末考试（相关政治）一、单项选择题（42分，每小题2分，每小题只有一个正确选项）1. 在一些银行理财产品宣传单上常出现“包赚不赔”、“高收益”等字眼，而必要的风险提示很不明显。
按照《中华人民共和国消费者权益保护法》，此举侵犯了消费者的A. 结社权B. 知情权C. 受尊重权D. 获得赔偿权2．目前我国已发布涉及食品安全的国家标准、食品行业标准数千项，制定了《食品卫生法》、《进出口食品检验法》等11部法律和22部法规，基本建立了食品、农产品“从农用到餐桌”全过程的认证认可体系。
这些措施有利于①规范市场经济秩序②优化外贸结构③维护中国产品的信誉④维护人民群众的生命健康和切身利益A．①②④ B．②③④ C．①②③ D．①③④3．联合国对消费水平的规定标准：恩格尔系数在59以上为绝对贫困；50-59为温饱水平；40-49为小康水平；20-40为富裕水平；20以下为极度富裕。
根据下表推断某市的消费水平已经达到某年某市社会消费品零售额一览表A．温饱水平 B．小康水平 C．富裕水平 D．极度富裕4．“民生厚（生厚：生活富裕）而德正”，“仓廪实（仓廪：仓库）则知礼节，衣食足则知荣辱”。
古人这些话揭示了一个道理：A．物质资料的生产包括物质产品和精神产品生产B．物质资料生产的发展必然提高人们的道德水平C．物质资料的生产是人类社会存在和发展的基础D．社会的生产关系就是社会的道德关系5．投资者在配置资产组合时需要对风险与收益进行权衡取舍。
从右图中可以看出A．不投资股票，风险和收益均为零B．投资股票越少，风险越小收益越大C．投资股票越多，风险和收益就越大D．恰当的资产组合，风险最小收益最大注: 曲线中的圈点为投资者投资总额中购买股票所占百分比6．近年来我国私营经济保持了平稳快速发展，至xx年底，私营企业户数占企业总数的60%以上，在全国工业增加值中私营经济产值增长率居首位。
这一材料表明A．私营经济的发展促进了生产力的发展B．私营经济在社会总资产中占有优势C．私营经济已成为我国国民经济的主体D．私营经济已成为我国社会主义经济制度的基础7．美国记者萨拉带领全家经历了一年不买中国产品的“历险”，为此写了《没有中国制造的一年》，感叹道：在美国不靠中国产品过日子，太难了。
2023年钢铁行业兼并重组案例
2023年钢铁行业兼并重组案例随着经济全球化的深入发展，国际间的竞争逐渐加剧，各行业纷纷面临着市场整合与优化资源配置的压力。
钢铁行业作为国民经济的支柱产业，也不例外地受到了市场的冲击与挑战。
为了适应市场需求与国际竞争，许多钢铁企业开始积极探索兼并重组的路径。
本文将结合2023年的具体案例，分析钢铁行业兼并重组所涉及的主要内容及其影响。
一、案例概述2023年，我国钢铁行业发生了一起重大的兼并重组案例。
在经历了多轮的谈判与协商后，A钢铁集团与B钢铁集团达成了合并协议。
根据协议内容，A钢铁集团将以现金收购B钢铁集团的股份，并成为B钢铁集团的最大股东。
此次合并将使得A钢铁集团成为国内最大的钢铁生产商，产能和市场份额将远超同行业企业，对市场格局与行业发展将产生深远影响。
二、合并背景钢铁行业一直是我国国民经济的重要组成部分，但近年来也面临着产能过剩、环保压力、市场竞争加剧等问题。
为了迎接国际贸易壁垒、提升企业竞争力，许多钢铁企业开始寻求兼并重组的突破口。
A钢铁集团与B钢铁集团此次合并的背后，既是出于市场竞争压力的考量，也是为了实现资源整合、优化产业布局与提升企业综合实力。
三、合并影响分析1. 产能整合：通过合并，A钢铁集团将吸收B钢铁集团的生产能力与技术优势，实现产能整合与优化配置。
这将有助于降低生产成本、提升市场竞争力。
2. 市场份额：合并后的A钢铁集团将成为国内最大的钢铁生产商，市场份额将远超同行业企业。
这将带动整个行业的市场格局发生变化，可能引发产业链上下游企业的洗牌与调整。
3. 企业实力：合并后的A钢铁集团将拥有更为强大的资金实力、技术研发能力和产品研发实力，将更有可能在国际市场上占据更有利的竞争地位。
四、合并重组的挑战与风险1. 整合难度：钢铁行业的生产链条较长，涉及原材料采购、生产加工、渠道销售等多个环节，企业间的文化差异、管理体系融合等将是兼并重组的重大挑战。
2. 市场变化不确定性：合并后的A钢铁集团将面临着新的市场环境与竞争对手，新的市场机遇与挑战需要企业重新适应与应对。
并购后的钢铁企业,价值链协同不可小窥!
并购后的钢铁企业，价值链协同不可小窥！金融危机过后，中国钢铁业重组迎来了新一轮的高潮。
我国钢铁产业总体状况是大而不强，即总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。
在国有企业为主的中国钢铁行业眼中，眼下是提升规模、圈占地盘的最好时期。
但对于那些只重视年报上产能数字的钢铁企业的管理者们来说，我不禁想问一句：你们的价值链协同了吗?1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链概念——企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。
它分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。
钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。
因此，钢铁企业不仅应该加强自身内部价值链管理，从企业内部降低成本;也应该将注意力聚焦在上下游企业价值链的管理上，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。
企业的价值链反映了企业价值创造的过程。
借鉴迈克尔•波特对业务单元之间的关联分析方法，通过价值链分析识别并购双方之间的协同机会，基于此方法，并购存在的价值链协同效应可以从以下四个方面来分析。
一、销售网络协同企业并购后通过市场销售网络协同可以带来竞争优势。
米塔尔合并阿塞洛案例中，米塔尔在北美、非洲以及东欧市场具有很强的市场势力，而阿塞洛在欧洲和拉美市场具有很强的市场势力。
但是它们在中国的业务所占比例很小，双方公司都有兴趣扩展在中国和印度的业务。
合并后，两家企业在销售方面产生了很强的合力。
我们再来看下武钢收购昆钢的案例。
由于昆钢此前一直向越南、泰国、马来西亚、印度尼西亚和新加坡等东南亚国家出售钢铁。
借助此次重组，武钢通过并购成功拥有了进入东南亚市场的渠道。
米塔尔与武钢成功的并购分享彼此的营销网络，是价值链协同效应中的一个很重要的来源。
二、技术协同技术协同效应主要体现在技术开发的成本或独特性方面，工艺技术开发协同和产品技术开发协同常常与生产协同以及市场协同密切关联。
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河北钢铁集团并购案例分析
一、并购的背景
1、合并背景分析
自2001年至2008年上半年，受全球经济持续增长的影响，全球钢铁产量快速增长。
然而08年下半年突如其来的金融危机，给全球经济带来了不可磨灭的灾难。
似海啸般侵蚀而来，全球经济迅速衰退，国内经济增长速度大幅下滑，钢铁需求也显著下降，其行业的产量受到较大影响。
我国钢铁行业平均毛利润也随之一路下滑，从07年6月份的11%下降到09年初的6%以下，并出现了严重的亏损现象。
随着钢铁行业的发展，出现了诸多问题，更是雪上加霜。
例如钢铁产能过剩、技术水平较低、创新能力不强、产业集中度低以及资源控制力弱、铁矿石过度依赖进口等等。
二、
三、并购的动因
A、整合集团钢铁主业，提高融资水平
河北钢铁集团拟通过唐钢股份、邯郸股份和承德钒钛三家上市公司各自优势，行业地位、市场占有率和竞争实力的整合，打造具有国际竞争力的特大型钢铁集团，并通过后续钢铁主业资产逐步注入实现集团钢铁主业整体上市，提升上升公司的核心竞争力和可持续发展能力。
本次换股吸收合并完成之后，三家上市公司将形成统一的资本市场平台，根据公司的资金需求进行更加有效地融资管理，优化融资结构，提高融资效率。
B、理顺管理体制，充分发挥协同效应
本次合并完成后，存续公司将通过资源的统一调配，理顺内部的资金、人才、采购、生产、销售体系，发挥品牌、研发优势，针对不同的市场合理安排产品生产布局和销售战略，提高运营和管理效率，充分发挥协同效应，减少关联交易和同业竞争，为公司做大做强、持续发展打下坚实的基础。
C、增强公司的抗风险能力
08年下半年以来，我国钢铁业出现了需求和价格急剧下跌、企业经营困难的局面，本次并购将唐钢股份、邯郸股份和承德钒钛三家上市纳入统一的平台进行运营，存续公司即河北钢铁资产规模和盈利能力均实现跨越式增长，产品结构更加丰富，其在钢铁行业调整时期的整体抗风险能力将得到显著的增强。