承发包模式
工程施工承发包模式
工程施工承发包模式是指在工程建设过程中，建设单位（发包方）将工程项目的施工任务委托给具有相应资质和能力的施工单位（承包方）的行为。
这种模式有利于发挥专业化优势，提高工程质量、安全和管理水平，降低工程成本，促进工程建设的发展。
目前，常用的工程施工承发包模式有以下几种：1. 施工总承包模式施工总承包模式是指建设单位将整个工程项目的施工任务一次性委托给一个施工单位（施工总承包单位），由施工总承包单位负责组织和管理整个施工过程，包括施工准备、施工实施、工程质量、安全、进度和投资控制等方面。
在此基础上，施工总承包单位还可以根据需要将部分非主体工程分包给其他施工单位（分包单位）。
2. 施工平行承发包模式施工平行承发包模式又称为分别承发包模式，是指建设单位将工程项目中的各个施工任务分别委托给不同的施工单位。
各个施工单位分别与建设单位签订合同，相互之间没有直接的合同关系。
这种模式有利于激发各个施工单位的积极性，提高施工效率，但同时对建设单位的项目管理能力要求较高。
3. 施工总承包管理模式施工总承包管理模式是指建设单位将工程项目的施工任务委托给一个施工单位（施工总承包管理单位），由施工总承包管理单位负责组织和管理整个施工过程。
与施工总承包模式不同的是，施工总承包管理单位不直接参与施工，而是负责对分包单位的管理和协调。
这种模式有利于建设单位对施工过程的监控和控制，降低工程风险。
4. CM模式CM模式（Construction Management模式）又称为快速路径法，是指建设单位委托一个CM单位（ Construction Management单位），以一个承包商的身份，采用快速路径法进行施工管理。
CM单位负责组织和管理施工过程，直接指挥施工活动，并在一定程度上影响设计活动。
这种模式有利于缩短工程周期，提高工程质量和投资效益。
5. 设计—施工总承包模式设计—施工总承包模式是指建设单位将工程项目的设计和施工任务一次性委托给一个工程总承包企业。
工程项目管理承发包模式课件
联合承包模式案例
要点一
总结词
联合承包模式是指由两个或多个承包商组成联合体，共同 承担工程项目的勘
某大型桥梁项目，由多家承包商组成联合体，共同承担项 目的规划、设计、施工和采购等工作。这种模式有利于发 挥各承包商的专业优势，提高项目的整体效益。同时，联 合体成员之间可以共同承担风险和责任，降低经营风险。
业主的风险承受能力影响其对承发包模式 的选择，风险承受能力较低的业主可能倾 向于选择风险较低的承发包模式。
资金来源和融资需求
市场环境
资金来源和融资需求也是选择承发包模式 的重要考虑因素，不同的承发包模式对资 金来源和融资需求有不同的影响。
市场环境的变化也会影响承发包模式的选 择，例如市场竞争程度、法律法规的变化 等。
缺点
选择承包商的范围小；设计和材料采购均由总承包商负责，其责任心没有平行承发包强。
承发包模式的适用范围
平行承发包模式
适用于建设单位有较强项目管理 能力或设计力量，且监理单位能 够进行较好的现场协调工作的情
况。
总承包模式
适用于建设单位管理能力较弱，或 监理单位能够进行较好的现场协调 工作的情况。
联合体总承包模式
风险应对策略
01
02
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预防策略
采取预防措施降低风险发 生的概率和影响，例如制 定详细的项目计划、加强 技术培训和安全教育等。
缓解策略
采取措施减轻风险发生后 对项目的影响，例如制定 应急预案、建立风险储备 金等。
转移策略
通过保险、外包等方式将 风险转移给第三方，以降 低自身风险承担。
风险监控与调整
工程项目管理承发包模式课件
目录
• 工程项目管理承发包模式概述 • 常见承发包模式介绍 • 承发包模式的选择与决策 • 承发包模式的风险与应对措施 • 承发包模式的实践案例分析
承发包模式的优缺点
平行承发包模式的优缺点1.优点(1)有利于缩短工期。
设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
(2)有利于质量控制。
整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
(3)有利于业主选择承建单位。
大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。
这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。
因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
业主可在很大范围内选择承建单位，为提高择优性创造了条件。
2.缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。
合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。
加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。
(2)投资控制难度大。
这主要表现在:一是总合同价不易确定，影响投资控制实施;二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度;三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
一、按合同的计价方式 1.总价合同承包根据总价的不同又分为：固定总价合同与调值总价合同。
2.单价合同承包商对每一分项工程填入单价，以单价和工程量的乘积之和，再加上开办费、基本费用项目和指定分包工程费构成标价。
二、按承包者所处地位在工程承包中，不同承包单位之间、承包单位与建设单位之间的关系与地位不同，就形成了不同的承包方式。
1.平行承发包。
采用这种方式，业主把任务分别委托于多个设计单位和施工单位，其关系是平行的。
平行承发包适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。
对质量控制较有利。
但是其对项目组织和管理来说，难度较大；对投资控制和进度协调不利。
2.总承包。
一个项目的建设全过程或某个阶段的全部工作，让一家承包单位负责组织实现。
建设工程承发包模式典型案例评析
建设工程承发包模式典型案例评析目录一、内容概览 (3)1. 研究背景与意义 (3)2. 国内外研究现状综述 (5)3. 研究内容与方法 (6)二、建设工程承发包模式概述 (7)1. 建设工程承发包模式的定义与分类 (8)施工总承包模式 (9)专业承包模式 (11)分包模式 (12)混合模式 (14)2. 各模式的特点及适用范围 (15)三、典型案例分析 (16)1. 施工总承包模式典型案例 (18)承发包模式选择与实施 (20)模式优缺点分析 (21)经验教训与启示 (22)2. 专业承包模式典型案例 (24)项目背景与概况 (25)承发包模式选择与实施 (25)模式优缺点分析 (27)经验教训与启示 (28)3. 分包模式典型案例 (29)项目背景与概况 (30)承发包模式选择与实施 (31)模式优缺点分析 (33)经验教训与启示 (34)4. 混合模式典型案例 (35)承发包模式选择与实施 (37)模式优缺点分析 (39)经验教训与启示 (40)四、承发包模式选择的影响因素分析 (41)1. 工程性质与规模 (42)2. 工期要求 (44)3. 资金状况与风险承受能力 (45)4. 技术复杂性 (46)5. 市场竞争状况 (47)五、结论与建议 (49)1. 研究结论总结 (50)2. 对未来研究的展望 (51)3. 对实践的指导意义与建议 (52)一、内容概览本文档旨在对建设工程承发包模式典型案例进行评析，以期为建筑行业的从业者提供一个全面了解和分析承发包模式的途径。
通过对各类案例的剖析，我们将深入探讨承发包模式在实际工程中的应用、优势与不足，以及如何优化承发包模式以提高工程质量、降低成本和缩短工期。
本文档共分为五个部分，分别是：引言、承发包模式概述、承发包模式典型案例分析、案例解析及启示、结论与建议。
我们将介绍承发包模式的基本概念、特点和分类；其次，通过一系列典型的建设工程承发包案例，深入剖析承发包模式在实际工程中的应用情况；然后，针对这些案例进行详细的解析和评价；根据分析结果，提出优化承发包模式的建议和措施。
工程项目主要承发包模式
定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
工程的承发包的模式类型
随着现代科技水平的不断提高,我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步,特别是近几年来,由于建筑行业的快速发展,工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用,作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就给大家分析下各个模式的优缺点。
工程总承包(EPC)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。
EPC 有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量;2、设计变更少，工期较短;3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制;2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
项目管理承包(PMC)模式PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
建设工程项目的承发包模式
建设工程项目的承发包模式摘要建设工程项目的承发包模式是指由建设单位委托承包商承包工程的过程。
本文将主要介绍承发包模式的定义、特点和模式分析等方面，以便让读者更好地了解建设工程项目的承发包模式。
定义建设工程项目的承发包模式，是指由建设单位向承包商委托承包该项目，并在合同中规定承包商承担设计、施工、采购以及相关的管理责任和义务。
在承发包模式中，建设单位只需向承包商支付一定的费用即可完成整个工程。
其实现方式应该包括建设单位进行招标，承包商参与竞标，建设单位选定中标者作为该工程承包商，签订合同，完成建设过程，验收等流程。
特点1.建设单位转移风险在承发包模式下，工程建设风险主要由承包商承担。
一方面承包商需要按照合同规定完成工程建设，另一方面，承包商需要承担工程建设的质量、安全等方面的责任。
2.提高绩效效率承发包模式采取“一站式”服务，能够将设计、采购、施工等整合为一个整体，提高工程建设的效率和绩效效率。
3.降低建设单位的投资风险承发包模式可以让建设单位避免工程建设过程中需要承受的各种成本和风险，如工料价格波动、工程质量不达标等。
模式分析承发包模式通常分为总承包、分部分项和施工总承包等几种类型。
总承包模式总承包模式是指建设单位将整个建设工程的设计、施工、监理以及相关的管理与投资等责任全部委托给承包商。
总承包模式中，承包商负责整个工程的投资、工程设计、工程施工、工程监理、采购以及装备等全部工作。
总承包模式有以下优点：•可以整体规划，由承包商对整个工程进行一站式服务，减少建设单位的投入风险。
•实现了管理和建设的统一，便于管理和协调，提高项目绩效。
•通过承包商对工程质量、进度进行全程管理，使工程质量有保障。
但也存在以下缺点：•承包商在全责制下，对整个工程设计、施工等环节都要承担责任，承包商的能力、信誉、经验等因素会影响到项目质量。
•建设单位为了降低投入风险，可能会在选承包商时将标准降低，影响工程质量。
•项目绩效和利润由承包商掌控，对建设单位的监督难度加大，也不容易调整。
工程项目管理承发包模式
联合承包模式案例分析
总结词
联合承包模式是指业主将工程项目的勘察、设计、施工、采购等分别发包给不同的承包 商，但各承包商之间存在一定的合作关系，共同完成项目。
详细描述
某大型桥梁建设项目，业主采用联合承包模式，将项目的规划、设计、施工、采购等分 别发包给不同的承包商。各承包商之间通过建立合作关系，共同完成项目的勘察、设计、
施工和采购等工作，确保项目按时交付并满足质量要求。
单个项目承包模式案例分析
要点一
总结词
要点二
详细描述
单个项目承包模式是指业主将工程项目按照不同的工作内 容和阶段分别发包给不同的承包商，每个承包商只负责各 自的工作内容。
某大型工业园区建设项目，业主采用单个项目承包模式， 将项目的规划、设计、施工、采购等按照不同的工作内容 和阶段分别发包给不同的承包商。每个承包商只负责各自 的工作内容，业主对各个阶段的工作进行监督和管理，确 保项目按时交付并满足质量要求。
THANKS
根据工程项目的不同阶段，承发包模式可分为前期咨询、设计、施工等阶段的承发包模式。
02
工程项目管理承发包模式的 优缺点
优点
灵活性
承发包模式提供了灵活性，允许项目在不同阶 段由不同的专业团队进行管理和实施。
专业性
承发包模式能够利用各领域专业团队的技术和 经验，确保项目质量。
成本控制
通过竞争性谈判和选择性承包，可以有效地控 制项目成本。
缺点
业主需要协调各承包商之间的关 系，管理难度较大，容易出现推 诿和扯皮现象。
单个项目承包模式的适用范围
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适用范围
适用于小型工程或单一项 目，业主将整个工程的设 计、采购、施工等委托给 一个承包商完成。
建设项目采购的基本承发包模式类型
建设项目采购的基本承发包模式类型建设项目采购是指在建设项目的过程中，为了完成项目的设计、施工、设备采购、物资采购等工作，需要与不同供应商进行合作，以达到项目的建设目标。
基于不同的合作方式和项目需求，建设项目采购涉及到多种承发包模式类型。
本文将介绍建设项目采购的基本承发包模式类型，并对其特点进行分析。
一、总包模式总包模式是指将整个项目的设计、采购、施工等工作委托给一个总承包商负责，总承包商负责组织协调各个分包单位的工作，将分包单位的工作结果综合到项目整体中。
总承包商与项目业主签订总承包合同，具有全面负责的职责和义务。
总承包模式的特点是整合项目资源，由一个团队负责项目的整个实施过程。
总承包商在技术、管理、协调等方面具有较强的综合能力，能够为业主提供一站式的解决方案。
总承包模式适用于项目规模较大、施工周期较长、技术难度较高的项目，能够最大程度地降低业主的管理成本和风险。
二、分包模式分包模式是指将整个项目的设计、采购、施工等工作按照不同的专业性质或工作范围划分为若干个独立的工作包，然后由不同的承包商进行分包承接。
分包商分别与总承包商或项目业主签订分包合同，负责自己所承包的工作范围。
分包模式的特点是将整个项目分解为若干个独立的子合同，由不同的承包商负责。
这样可以充分发挥各个承包商的专业特长，提高项目实施的效率和质量。
同时，也增加了项目管理的复杂性，需要有专门的项目管理团队进行协调和监督，以保证项目的整体目标得以实现。
三、设备采购模式设备采购模式是指在建设项目中，为了购买所需的设备和设施，与专门的设备供应商进行合作。
设备供应商负责提供设备的选型、采购、交付、调试等工作，项目业主负责支付采购费用并提供必要的技术要求和验收标准。
设备采购模式的特点是可以根据项目的实际需求选择合适的设备供应商，充分发挥市场竞争的作用，以获得更优质、更经济的设备产品。
同时，也需要项目业主具备一定的设备采购和管理经验，以确保设备的有效使用和维护。
工程项目承发包模式
工程项目承发包模式工程项目承发包模式是指将一个工程项目整体分解成多个包，由不同的承包商负责不同的包内容，通过合同规定的方式进行委托和分包，来完成工程项目的建设和交付。
这种模式既能将工程风险合理分散，又能有效整合资源，提高工程项目的质量和效率。
工程项目承发包模式主要包括两个角色，即承包商和发包方。
承包商是指承接工程项目的企业或个人，承包商根据发包方的要求和合同约定，负责完成合同规定的工作内容。
发包方是指将工程项目委托给承包商进行管理和施工的企业或个人，发包方通常是项目的业主，也可以是总承包商。
在工程项目承发包模式中，承包商可以根据自身的专长和资源情况，选择自己最擅长的工程项目进行承接，从而提高工程项目的质量和效率。
同时，承包商还可以根据项目的不同阶段和特点，将工程项目进行分包，合理分配人力、物力和财力资源，使每个包的施工过程更加专业和高效。
发包方在选择承包商时，可以根据承包商的实力、经验和信誉度等因素进行评估和选择，从而确保工程项目的质量和进度。
同时，在合同中明确约定承包商的责任、限期和报酬等，以保证工程项目的顺利进行和按期交付。
1.分散风险：通过将工程项目分解成多个包，可以将风险进行合理分散，降低了工程项目的整体风险。
如果发包方只委托一个承包商进行施工，一旦承包商出现问题，整个工程项目可能会受到很大影响。
而通过承发包模式，即使一些承包商出现问题，其他承包商仍然可以按时履约，减少了对整个工程项目的影响。
2.整合资源：承发包模式可以有效整合多个承包商的人力、物力和财力资源，将各个包的施工进度和质量进行协调。
这样可以避免资源浪费和重复建设，提高工程项目的效率和质量。
3.专业分工：承发包模式可以根据工程项目的特点和阶段，将工作内容进行分包，使每个包的施工过程更加专业和高效。
承包商可以根据自身的专长和经验，选择自己擅长的领域进行承接，从而提高施工质量和效率。
4.提高竞争力：通过承发包模式，可以使更多的企业有机会参与到工程项目中，提高了市场竞争的公平性和透明度。
承发包模式-10种优缺点及各种角度分析
设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
①从业主角度:优点：(1)强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，有利于业主对各个环节的掌控。
(2)参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行驶自己的权利和义务，有利于使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。
缺点：(1)建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本较高，工程师与承包商之间协调比较困难。
(2)建造商无法参与设计工作，设计的可施工性差，设计变更、索赔频繁，导致设计与施工难以协调，损害业主利益。
②从承包商角度：优点：(1)设计图纸完备，具备整体可施工性，可以从整体上把握建筑。
(2)业主与承包商一起承担建设风险，因为设计变更较多。
缺点：(1)承包商返工的几率高，随时有可能因为设计不合理，进行返工。
③从三大目标控制（成本、质量、进度）的角度设计单位在设计环节根据业主的使用目的、功能和技术的要求，对工程设计阶段的投资、进度和质量这三大目标进行控制，以实现投资不超过已批准的立项计划投资，质量满足满足标准规范要求和进度实现项目目标工期。
(1)从成本的角度来说：对于业主，在设计阶段控制成本是比较有效的；(2)从质量的角度来说：项目整体性好，不会产生过多的设计变更和索赔事件；(3)从进度的角度来说：项目的建设周期较长，施工按照关键线路施工，进度一般很难提前；④从合同管理的角度(1)业主与三方即设计，承包商、监理单位签订合同，合同管理和索赔比较复杂。
(2)业主需要具备很强的合同管理能力。
设计—施工总承包是广义工程总承包模式的一种，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
承发包模式的优缺点
承发包模式的优缺点承发包模式，通常也被称为项目发包模式或施工发包模式，是指建设单位（业主）将建设工程发包给具有相应资质和能力的承包单位，由承包单位负责实施整个建设工程的施工和管理任务。
这种模式在建设领域中被广泛应用，因为它具有一些明显的优点和缺点。
一、承发包模式的优点1.专业能力更强：承发包模式可以充分发挥承包单位的专业技术力量和经验，使工程项目能够更有效地实施，尤其是一些技术难度较大、需要特殊技能的项目。
2.降低成本：由于承包单位是专业的施工单位，他们在施工组织、材料采购、设备租赁等方面具有更多的经验和资源，能够有效地降低工程成本。
3.管理效率高：承发包模式将大部分建设任务交给了承包单位，减轻了业主的管理压力，使他们能够更加专注于项目监督和验收，从而提高管理效率。
4.控制风险：由于承发包模式通常采用合同方式进行约束，可以更好地控制建设过程中的风险，确保工程质量。
5.更好的协调：承发包模式可以更好地协调业主和承包单位之间的关系，方便沟通和管理。
二、承发包模式的缺点1.市场机制不完善：承发包模式需要依靠完善的市场机制来运作，如果市场机制不健全、不规范，可能导致承发包模式的实施效果不佳。
2.信息不对称：在承发包模式中，业主和承包单位之间存在信息不对称的情况，容易出现一些欺诈行为或者不公平交易。
3.管理难度大：虽然承发包模式能够减轻业主的管理压力，但是对于承包单位来说，管理难度并没有减少，反而可能因为更复杂的施工环境和不确定因素而增加管理难度。
4.资源浪费：如果业主对工程项目的具体情况不够了解，或者在选择承包单位时没有充分考虑其能力与信誉，可能会导致工程项目出现问题，甚至造成资源浪费。
5.合同管理难度大：承发包模式需要制定详细的合同条款，对于合同的管理和维护需要花费大量的时间和精力，如果合同条款不清晰或者存在争议，可能引发纠纷。
6.技术风险：由于承包单位可能在技术上不具备先进性或成熟性，因此可能给项目带来技术风险。
承发包模式总结平行承发包模式
承发包模式总结平行承发包模式工程承发包模式一. EPC（Engineering Procurement Construction）模式1.概念EPC 又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
2.适用情况EPC模式主要适用于大型复杂工期紧的生产成套项目，技术含量高的项目，特殊性项目，石油化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，或含有机电设备的采购和安装的工程项目。
以下情况就不适合采用：（1）如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查业主要求，或进行他们的设计风险评估；（2）如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；（3）如果业主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；（4）如果每次期中付款的款额要经官员或其他中介机构确定。
3.特点业主将投资意图和要求向EPC承包单位说明，承包商承担后续的全部工作，承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
业主自己或委派业主代表来管理工程一般采用总价合同。
4.组织结构图5．优缺点采用EPC模式有利于提高项目运作效率和效益，承包方和业主的责权明确，对业主而言，主要提设计构想、技术标准以及进行项目施工过程中对总承包商的监管，承担的风险较小，有利于工程的质量、进度，费用的控制。
承包商则承担了项目的所有工作责任，这大大增大了承包商的经营风险, 总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。
二．分专业分阶段平行承包方式1.概念平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同2.适用情况采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。
工程项目管理体制及承发包模式
业主 项目总承包单位
DB模式在以房屋建筑为主的民用建 筑项目中运用得比较多，项目总承 包单位除了全部的施工任务，还包 括设计任务。
设
供
分
计
货
包
单
商
商
位
设计-施工总承包DB模式优缺点：
优点：
合同关系简单，界面清晰
减少业主协调管理工程量
设计-施工相结合，有利于承包 商的进度和成本管理，但不一 定可以节约总投资
特点：参与项目全过程管理，当参谋，无决策权
CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。最终向业主收 取管理费。
MC单位
必须按图施工 报价为工程总价
CM承发包模式分类：
根据管理方式和合同内容的不同，CM模式又可以分 为以下两种类型：
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
（相当于施工总包，但分包要经过业主同意）
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
（接近于中国的监理模式）
具体见教材P15，图1-8、图1-9
六、伙伴Partnering模式的定义
Partnering模式是业主与项目参与各方之间为 了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共 享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定
BOO（ Build own operate ） 建造—拥有—经营 我国的沙斗角电厂，广西来宾电厂，武汉长江二桥，英法海底隧道等
个体融资模式PFI
(Private Finance Initiative)，英文原意为 “私人融资活动”，在我国被译为“民 间主动融资”，是英国政府于1992年提 出的，在一些西方发达国家逐步兴起的 一种新的基础设施投资、建设和运营管 理模式。
工程项目承发包模式的案例和分析范文
工程项目承发包模式的案例和分析范文工程项目的承发包模式是指项目发包方将项目委托给一个或多个承包方承担全部或部分的工程建设任务，以完成项目目标。
承发包模式被广泛应用于各个领域的工程项目中，通过合理的分工与协作，实现了项目的高效、高质量完成。
以下将以铁路建设项目的承发包模式为例，进行分析。
铁路建设项目是一个大型的高速铁路项目，项目规模庞大，工程量巨大。
该项目总共划分为7个标段，每个标段的工程任务不同，主要包括路基、桥梁、隧道、车站等建设。
为了高效完成项目，项目发包方选择采用总承包和分包相结合的承发包模式。
首先，项目发包方将整个项目划分为多个标段，每个标段都由一个承包方负责总体施工，即总承包商。
总承包商会与项目发包方签订总承包合同，承担整个项目的管理与协调责任。
总承包商需要组织各个分包商进行施工，同时负责协调各个分包商的工作进度和质量。
其次，每个标段由一个或多个分包商承担具体的工程建设任务。
分包商与总承包商签订分包合同，根据合同约定的工程任务和要求，负责完成标段内的具体施工工作。
分包商需要按照总承包商的安排和要求进行施工，并按时按质完成工程任务。
采用总承包和分包相结合的承发包模式，可以充分发挥各个施工单位的专业化和专长。
总承包商负责项目的总体管理和协调，能够统筹规划、整合资源，提高项目的综合管理水平。
而分包商则专注于各自的领域，能够更加熟练、高效地完成具体工程任务，确保施工质量和进度。
此外，承发包模式还能够有效分散风险。
在项目实施过程中，由于项目规模庞大、工程量巨大，存在各种不可预知的风险，如自然灾害、施工质量问题等。
通过承发包模式，不同标段间的风险可以得到有效分散，在其中一标段发生问题时，不会对整个项目造成严重影响。
然而，承发包模式也存在一些挑战和问题。
首先，各个承包方之间的沟通与协调需要耗费大量的时间和精力，需要建立良好的业务关系和沟通机制。
其次，分包商的施工质量和进度需要得到有效监督和管理，以确保整个项目的质量和进度。
项目承发包的七种模式
工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
二、CM模式即建设-管理(Construction-Man-agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
简述承发包方式
简述承发包方式承发包方式是指在工程或项目的实施过程中，将一部分工作外包给第三方承包商完成的一种合作方式。
承发包方式可以有效地分担工作负担，提高工作效率，降低成本，实现专业化的分工合作。
本文将从合作模式、优缺点以及应注意的问题等方面来介绍承发包方式。
一、合作模式承发包方式通常采用以下几种合作模式：1.总承包模式：由一家总承包商负责整个项目的管理和实施，并将其中某些工作委托给分包商。
总承包商负责项目的整体进度、质量和成本控制，分包商负责承接具体的施工任务。
这种模式适用于项目规模较大、工期较长的情况。
2.分包模式：将项目按照不同的工作内容分成若干个子项目，委托给不同的分包商进行实施。
每个分包商负责自己的工作范围，分工明确，专业化程度高。
这种模式适用于项目中存在多个独立的工作内容，需要专业化的合作伙伴。
3.联合承包模式：多家企业组成联合体，共同承担项目的管理和实施责任。
各方通过合作共赢，充分发挥各自的优势，实现资源共享，提高整体实施能力。
这种模式适用于项目需要多方协同合作、资源共享的情况。
二、优缺点承发包方式具有以下优点：1.资源优化：通过将工作委托给专业的承包商，可以充分利用其专业知识和经验，提高工作质量和效率。
2.成本控制：承包商通常能够提供更具竞争力的价格，降低项目成本。
3.风险分散：将工作分包给不同的承包商，可以降低项目风险，避免单一承包商的失误影响整个项目。
4.灵活性：承发包方式可以根据项目需要，随时调整合作伙伴，灵活应对变化。
然而，承发包方式也存在一些缺点：1.沟通协调困难：由于涉及多方合作，沟通协调成为一个重要的问题，需要加强沟通和协调能力。
2.管理难度增加：项目管理变得更加复杂，需要更加严格的管理控制。
3.依赖外部合作伙伴：承发包方式需要依赖外部的合作伙伴，一旦合作伙伴出现问题，可能会对项目进展产生影响。
三、注意事项在选择和使用承发包方式时，需要注意以下问题：1.合作伙伴选择：选择具备良好信誉、专业能力强、经验丰富的承包商作为合作伙伴，确保项目的顺利进行。
工程项目的承发包管理模式
工程项目的承发包管理模式工程项目的承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品的方式。
下面一起和下班来看看相关的知识点！1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(Design-Bid-Build，设计--招标--建造)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。
该模式的核心组织为“业主--咨询工程师--承包商”。
这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。
业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。
DBB模式的优点：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉;(2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更;(3)可自由选择监理人员监理工程;(4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。
DBB模式的缺点：(1)项目设计--招投标--建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔;(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
2.DB(Design-Build，设计一建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
合同价款形式：通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。
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承发包模式摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确T：Z程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响项目建设的承发包组织模式也一直是项目前期建设单位关fi,和思考的重点结合某工程项目垒过程管理的实践．对施工总包、CM(constructionmanagement)招标模式和项目总承包三种不同的承发包模式及其对项目目标的影响进行了比较分析研究关键词：建设项目；承发包模式；合同管理作为一项商业经营活动，建设项目实施各方的一切都应围绕所签定的台同进行建设项目的台同结构确定了业主与项目参与各方之间的经济和法律关系，规定和明确了各有关方的责任和义务．可以说，工程台同确定了工程建设实施的“轨道”．建设项目的合同采购模式(prOCurement mode1)对整个项目管理和目标(投资、进度和质量)控制有着重要的影响，也一直是建设单位和项目管理咨询(工程监理)单位在项目前期分析思考的重点，同时也是一个难点．笔者曾作为工程项目管理(监理)单位负责人参与了上海浦东一大型工程项目的全过程管理．在项目方案设计阶段为工程业主提供了项目台同采购模式(实施方案)的咨询报告，报告中对目前经常采用的施工总包模式、项目总承包模式和CM招标模式三种方案结台项目具体情况进行了详细分析比较，为业主的正确决策和项目的顺利建设起到重要作用．1项目情况1．1基本情况该项目为一高标准银行办公楼．总建筑面积约32000；主楼高l8层，裙房5层，地下1层，框架剪力墙结构；钢筋混凝土钻孔灌注桩基；外墙干挂进口大理石，少量玻璃幕墙；室内部分公共部位精装修(4星级宾馆标准)．项目进行了较广泛的设计方案竞赛(共有7个方案)，业主在专家评审的基础上选定最优方案，并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计同时，业主也委托某工程管理单位(监理单位)承担该项目全方位全过程的工程监理任务．1.2主要实物工程量钢筋混凝土钻孔灌注桩基288根，土方20000m3，钢筋混凝土箱式承台基础8200m，外墙干挂太理石13600m2，玻璃幕墙1600m，电梯9台，多孔砖墙4500Tn2．这些估算的实物工程量是安排工程进度计划和制定项目投资规划的基础．1．3项目进度目标要求由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目，项目进度要求较紧，整个建设周期必须在36个月内完成2承发包方案一——传统施工总包承发包方案一考虑采用传统方式(traditional mode1)，即设计施工总分包方式，业主在全部工程设计图纸完成后将一个项目的全部施工任务发包给一个施工总承包单位，施工总承包单位可以将部分施工任务再发包出去(不是全部)按照工程方案设计一扩初设计一施工图设计一施工招标一施工常规工作程序进行．考虑项目工程具体情况，工程施工分钻孔灌注桩(相对独立)和主体工程两步进行招标，在工程扩初审批后即进行桩基的招标和施工，这样主体结构施工图设计和钻孔灌注桩施工相互搭接进行其合同方式考虑采用单价合同．按照以上承发包模式，根据工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程总进度为35个月，满足进度目标要求．方案一严格遵守了基建程序，将相对单一简单的桩基工程独立进行招标，对工程的投资控制、质量控制较为有利，对合同管理影响不大，符合工程实际情况对方案一应注意以下两点：(1)由于工程采用了分段招标，各个工作相互搭接安排紧凑，相应工程管理协调难度增加，组织管理上的风险较大．(2)由于各种工作搭接较为紧凑，网络计划中关键工作较多，任何一项工作的延迟和耽误都可能影响整个工程进度目标的实现．3承发包方案二——CM模式由于工程施工图设计结束后再进行工程施工招标可能延长工程进度，承发包方案二考虑采用国际上北美地区广泛采用的CM模式进行工程的发包．CM模式是由建设单位委托一家CM单位，以承包商的身份，采取有条件地“边设计、边施工”，即fast—track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥工程施工活动，并在一定程度上影响工程的设计．其基本指导思想是缩短项目建设周期，采用设计一部分，招标一部分，施工一部分的组织方式，以使更多的工作搭接进行，加快工程进度_2J．CM模式可分为代理型CM模式和非代理型CM模式两种．其合同一般采用“成本加酬金方式．按照CM发包模式进行整个工程实施安排，可考虑桩基招标一结构招标一外装饰招标一内装饰招标分段进行，每一段设计图纸完成即招标，充分利用设计与施工的搭接，实现多工作搭接进行，这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程可在3.25个月内完成，完全满足进度目标要求该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的，而且签订合同时也不必(也不可能)确定施工总价，并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性方案二存在的问题主要有以下两点：一是CM模式中确定CM单位及确定CM单位后确定项目的最大保证费用(GMP)十分困难J，相应增加了工程招标、投标和评标的难度，不利于工程的合同管理．同时在工程实施过程中，对CM单位而言，需经常与设计单位协调，整个施工组织的工作量明显增加，增加其成本控制的理论风险．二是CM模式的市场供给问题，虽然CM模式在国外尤其是在北美应用较为广泛，但在我国还处在理论研究阶段，国内能承担CM任务的施工承包单位很少(可以说是没有)，采用该模式可能需要在国际上招标，相应增加招标管理及行政手续办理上的困难，国外CM单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增3.4承发包方案三——项目总承包模式承发包方案三考虑采用项目总承包模式(turll—key mode1)即设计+施工方式，在设计单位进行初步设计的同时，由业主和工程监理单位准备工程详细的功能描述书和房间手册，根据审批通过的初步设计图纸和功能描述书、房间手册进行项目总承包的招标，由中标的总承包单位完成工程的施工图设计和全部工程的施工，直至交付使用工程的总承包单位一般是设计单位和施工单位组成的联台体，结合工程目前实际情况可有以下两种方案：一是以负责该项目工程设计的某建筑设计院作为工程设计方(该设计院曾参与项目总承包课题的研究，并在上海的其它项目上进行过项目总承包的试点)，工程施工方通过招投标方法产生，他们共同组成工程的总承包联台体承担整个工程的总承包任务；二是采用向社会公开进行总承包招标，由社会上自由组织或业主意向邀请总承包联合体进行投标确定项目总承包在国际上应用已较为成熟，国内亦有多个项目的研究和试点从工程的施工图设计阶段进行项目总承包是总承包的一种模式项目总承包的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工两方面的优势，从而提高项目的经济性，这有利于项目的进度控制和投资控制．由于业主在工程实施过程中台同较少，对项目的合同管理相对简单，同时该方案可极大减少甲方的工作量根据工作的搭接关系按照网络技术计划排定，整个工程可在35个月完成，满足进度目标要求项目总承包的招标采用功能招标，这与施工总承包方式下的构造招标完全不同其主要的工作是项目的功能描述书和房间手册的准备，这两个文件在完整和精确方面均有较高要求，否则会直接影响工程的质量?在这样一个现代化的金融办公楼项目上应用项目总承包，对项目的质量控制的风险较大如采用该方案，需加强功能描述书和房间手册的编写和工程招标及合同谈判签署的工作．5分析比较以上三个项目承发包方案实际上反映了三个不同的项目实施方案，表1给出了三个方案对项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和甲方工作量的影响程度．综合以上五个评价项目分析，可以看出三个承发包方案各有利弊．结台该大厦工程实际情况，认为方案一较方案二和方案三有利主要原因如下：(1)方案二中虽在项目的进度控制方面具有较明显的优势，在现实的操作和实施方面却具有相当大的困难，主要是国内缺乏承担CM任务的实际经验和可行的承包商，也缺乏此类招投标工作的具体经验，增加了业主和工程管理部门的困难，如由国外的承包商提供CM服务，则可能导致项目投资费用的增加，亦增加了具体办理有关行政手续的困难(2)方案三中的施工图设计和工程施工虽然fiChU互搭接进行，但考虑到该项目的未定因素较多(工程的精装修和特殊装修、部分工程的详细工艺要求均难以确定)，采用方案三对工程的质量控制不利；同时，由于工程的招投标工作和合同洽谈时间较长(估计需要75d)，从而使方案三在工程的进度控制方面并没有显示优势．(3)方案一虽然增加了工程管理和协调方面的难度，但考虑到工程目前甲方筹建班子和工程项目管理(工程监理)方具有较强的力量，既有足够的人力资源，又有实践操作经验，可部分解决这一弊端，且方案一对项目的目标控制较为有利，适合工程目前的实际情况工程管理单位拟定的咨询报告为业主进行项目承发包模式的决策分析提供了较好的帮助，最后业主采纳了工程管理方建议的方案实践证明，方案一的承发包模式在该项目的实际应用中是成功的6结语在建设项目工程实践中，建设单位和工程监理单位在进行工程项目承发包模式分析和选择时必须研究分析多种因素，综合分析来说，应系统分析以下三方面的情况：①业主本身情况主要包括业主方从事项目建设的经验和人员配备两方面②项目及环境情况．项目情况主要包括项目特点、类型、规模大小、技术复杂程度、发包条件等，项目的环境情况主要考虑国家或当地的政策法规、建筑市场情况(主要包括承包商的经验技术和能力、材料价格走势等)和项目当地气候地理情况等技术方面的因素．③项目目标要求在具体的项目和特定情况下业主对项目的投资、进度或质量等目标的重视程度会有不同，如本项目则特别重视项目的进度目标_4J．综上所述，建设项目的承发包模式各有其特点和利弊，撇开具体的项目特点，无法明确哪种承发包模式绝对优于其它模式美国的一项研究跟踪比较，分析了美国和英国10个工程项目的承发包模式对项目的投资和进度的影响，项目包括办公楼、工厂、仓库和商场，结果表明在美国采用CM 模式和总承包模式进行的项目较传统的施工总承包模式具有较好的投资和进度控制效果．当然由于国家或地区的文化习惯不同，各种不同的承发包模式产生效益的比较也难以具有普遍意义．在具体的工程项目实践中，承发包模式的选用应结合项目本身的具体情况综合考虑各种因素，并在项目实施过程中加强控制和管理，才有可能取得较好的目标控制效果．另一方面，各种不同的承发包模式也不是绝对对立的，在具体项目实践中，可结合实际情况综合应用各种承发包模式(如一个项目采用两种以上的承发包模式)，以取得更好的项目控制效果．。