变革管理者与组织文化word版本

变革管理者与组织文化
匹配方式使二者相得益彰
一、管理者与组织文化的匹配
1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配
匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。

在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。

个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。

由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。

有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。

2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配
组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。

由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与
组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。

管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。

以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。

强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。

管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。

杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。

如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。

在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。

因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。

这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

3.管理者与组织文化匹配模式
管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。

首先，可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。

为了测定组织的现有文化，应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表，这些人在组织中至少要工作一到两年(他们对于组织的价值体系比较熟悉)，让他们对于组织文化的现状予以评估。

管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式，这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的。

(1)匹配。

管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观均非常接近。

这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况，对于一个管理者来说，则只能表明他是一个平庸的管理者。

由于有着与组织文化的最大程度的匹配，在现有的组织中他们会有如鱼得水之感，短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。

如果组织始终都能处于非常稳定的时期，那么这种管理者可能是最佳的选择。

(2)部分不匹配。

管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度（TA或TF）接近，而与另一个维度则相差较大。

这种类型又包括四种情祝，即低TA；低TF；高TA；高TF。

在低TA的情形中，管理者变革的价值观与组织文化相匹配，而交易的价值观低于组织文化的要求，这种管理者有保持现状的打算，对于员工绩效的要求,以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不
相适应；在低TF的情形下，管理者交易的价值观与组织文化相匹配，而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合，管理者显得过于保守，缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导；在高TA的情形下，管理者的变革价值观与组织文化相匹配，在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平，管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理，过多地强调对员工的监督与控制；在高TF的情形中，管理者的交易型倾向与组织文化相匹配，而变革型价值观则高于组织文化，这应该是一种比较理想的匹配形式，表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制，又能够体察到周围环境的变化，为员工提供变革的愿景，激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。

研究认为，管理者处于高TF的匹配情况下将有利于组织文化的变革。

(3)完全不匹配。

管理者的价值观与组织文化在两个维度上均相差较远，也包括四种情况，即低TF、低TA；高TA、低TF；低TA、高TF；高TA、高TF。

低TF、低TA，这种适应形式是最差的情况，管理者既不能在促进组织变革方面适应组织的要求，在组织日常控制与管理方面也难以承担重任。

高TA、低TF 和低TA、高TF也是管理者与组织文化不相适应的匹配形式，其单纯地强调交易或者变革而忽视另外的方面，也不能进行有效的管理。

二、管理者与组织文化的相互作用
在组织文化的形成与变革过程中，管理者与组织文化是相互作用的：管理者既创建了组织文化，又要经过组织文化的塑造；既接受组织文化的影响，又对组织文化的变革产生能动作用。

在组织文化发展的不同阶段，管理者可以操纵组织中的各种资源，塑造与其管理行为相适应的组织文化。

管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为，向员工传达组织的信念、价值观等信息，影响或规范员工的行为。

在建立新的组织文化之后，管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立，通过招聘或晋升服从于新文化的成员，保证所塑造的组织文化持续地得到增强。

从管理者对组织文化的影响来看，管理者可以通过与组织文化的相互作用，塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。

而在变革型管理者文化中，管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发，以及个性化关怀，组织成员对组织目标具有认同感，并有视组织为家的感觉；管理者与下属之间互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑，对于组织的承诺是长期的；管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战开展讨论，大家视挑战为一种机会，而不是威胁。

管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于
管理者对它的影响。

因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。

三、管理者与组织文化的未来研究
在分析管理者与组织文化的相互作用时，既要认识到现有的组织文化在很大程度上制约着管理者效能的发挥，更要看到管理者对于组织文化变革不可忽视的能动作用。

管理者与组织文化匹配的模式如果获得实证研究结果的验证，将能深入揭示管理者与组织文化之间相互作用的内在机制，以及不同的匹配形式对组织文化变革的影响，以获得更有利于组织文化变革的匹配方式，这将为理解管理者与组织文化的关系提供一个更为有效的研究思路与途径。

为此，未来研究可从以下几个方面入手：首先，进行管理者与组织文化匹配模式的实证检验。

从本位研究角度出发，通过团体焦点访谈技术，进一步探讨管理者与组织文化之间的关系；也可以通过个案研究方法对管理者与组织文化匹配的模式进行追踪式验证，在此基础上，形成管理者与组织文化匹配的测量工具。

其次，探讨管理者与组织文化的匹配方式与其他变量之间的关系，如探讨这种匹配关系对于组织层面变量（如组织绩效、组织承诺、组织创新能力等），以及管理者及员工个人层面变量（如工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等）会有哪些
影响？
此外，在组织层面，变革型管理者与组织文化的关系是急需研究的重点。

在组织转型和变革过程中，组织文化和管理者是相互影响的，管理者既利用自己的信念和影响力创建了组织文化，反过来又经过了组织文化的塑造。

因此，不同类型的管理者对组织文化的认知和影响是不同的。

在管理过程中，交易型管理者倾向于在现有文化的限定和限制下进行工作，变革型管理者则通常按照他们的构想来不断改变现在的组织文化。

在管理者与组织文化的匹配方式中，能够稳步推进组织改革的变革型管理者与组织文化匹配的情况才最有利于组织文化的变革，他们通过改变现有组织文化的某些方面来提高组织的绩效。

因此，在现代组织面临激烈竞争和转型的新时期，进一步研究变革型管理者与组织文化的关系，积极稳妥地推进组织变革，是一个具有重大现实意义的课题。