员工激励与薪酬福利制度PPT课件
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
《薪酬激励》课件
薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
薪酬福利制度管理ppt课件
39
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
员工激励与薪酬福利制度(师级)
薪酬福利制度应符合国家法律 法规和政策规定。
03
员工晋升与职业发展
员工晋升的概念与重要性
员工晋升的概念
员工晋升是指企业根据员工的个人工作表现和业绩，提升员 工至更高职位或更大责任的过程。
员工晋升的重要性
员工晋升不仅是对员工工作表现的一种认可和奖励，还能激 发员工的积极性和工作热情，提高员工的职业满意度和忠诚 度，同时也有助于企业吸引和留住优秀人才。
员工激励与薪酬福利制度( 师级)
目 录
• 员工激励 • 薪酬福利制度 • 员工晋升与职业发展 • 员工绩效管理
01
员工激励
激励的定义与重要性
定义
激励是指激发人的动机和心理过 程，使人向着特定的目标行动。
重要性
激励对于提高员工的工作积极性 和绩效、增强组织的凝聚力和竞 争力具有道
师级员工的定义
师级员工通常是指在某一领域具有专 业技能和管理能力的高级员工，他们 在企业中担任中高层管理职位或关键 技术岗位。
师级员工的晋升通道
师级员工的晋升通道通常包括横向和 纵向两个方向。横向晋升是指在不同 部门或领域之间的职位转换，纵向晋 升是指从初级职位逐渐晋升至更高级 别的职位。
激励与奖励机制
建立激励与奖励机制，对取得 良好改进成果的师级员工给予 相应的奖励和激励，提高其积
极性和动力。
感谢您的观看
THANKS
师级员工的绩效改进计划
制定明确的改进目标
根据绩效评估结果，确定师级 员工需要改进的方面，制定具
体的改进目标。
分析原因并制定措施
分析师级员工绩效不佳的原因 ，制定针对性的改进措施，包 括培训、辅导、资源支持等方 面。
定期跟进与反馈
建立定期跟进机制，对师级员 工的改进情况进行监督和反馈 ，及时调整改进计划。
03
员工晋升与职业发展
员工晋升的概念与重要性
员工晋升的概念
员工晋升是指企业根据员工的个人工作表现和业绩，提升员 工至更高职位或更大责任的过程。
员工晋升的重要性
员工晋升不仅是对员工工作表现的一种认可和奖励，还能激 发员工的积极性和工作热情，提高员工的职业满意度和忠诚 度，同时也有助于企业吸引和留住优秀人才。
员工激励与薪酬福利制度( 师级)
目 录
• 员工激励 • 薪酬福利制度 • 员工晋升与职业发展 • 员工绩效管理
01
员工激励
激励的定义与重要性
定义
激励是指激发人的动机和心理过 程，使人向着特定的目标行动。
重要性
激励对于提高员工的工作积极性 和绩效、增强组织的凝聚力和竞 争力具有道
师级员工的定义
师级员工通常是指在某一领域具有专 业技能和管理能力的高级员工，他们 在企业中担任中高层管理职位或关键 技术岗位。
师级员工的晋升通道
师级员工的晋升通道通常包括横向和 纵向两个方向。横向晋升是指在不同 部门或领域之间的职位转换，纵向晋 升是指从初级职位逐渐晋升至更高级 别的职位。
激励与奖励机制
建立激励与奖励机制，对取得 良好改进成果的师级员工给予 相应的奖励和激励，提高其积
极性和动力。
感谢您的观看
THANKS
师级员工的绩效改进计划
制定明确的改进目标
根据绩效评估结果，确定师级 员工需要改进的方面，制定具
体的改进目标。
分析原因并制定措施
分析师级员工绩效不佳的原因 ，制定针对性的改进措施，包 括培训、辅导、资源支持等方 面。
定期跟进与反馈
建立定期跟进机制，对师级员 工的改进情况进行监督和反馈 ，及时调整改进计划。
PPT课件-薪酬管理(199页)
一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
薪酬福利介绍PPT课件
提成工资制
总结词
根据员工完成业务或销售业绩的比例来确定工资水平的制度 。
详细描述
提成工资制是一种与员工业绩直接挂钩的薪酬制度。员工的 工资水平根据其完成的业务或销售业绩的一定比例来计算。 这种制度能够激励员工努力完成业务目标，提高企业的销售 业绩和市场竞争力。
奖金福利制度
总结词
企业为了激励员工工作积极性而设立的额外福利和奖励制度。
总结词
根据员工所在岗位和工作绩效确定工资水平的制度。
详细描述
岗位绩效工资制是一种常见的薪酬制度，根据员工所在岗位的重要性和工作绩 效表现来决定员工的工资水平。这种制度有助于激发员工的工作积极性和创造 力，提高整体工作效率。
技能工资制
总结词
根据员工个人技能和能力确定工资水平的制度。
详细描述
技能工资制是一种以员工个人技能和能力为基础的薪酬制度。员工的工资水平取 决于其所具备的技能和能力，以及市场对该技能的需求程度。这种制度鼓励员工 不断学习和提升自身技能，增强企业的核心竞争力。
薪酬福利介绍ppt课 件
目录
• 薪酬福利概述 • 薪酬体系介绍 • 福利待遇介绍 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理中的问题与对策
01 薪酬福利概述
薪酬福利的定义
薪酬福利的定义
薪酬福利是企业为员工提供的经 济性报酬和福利的总称，包括基 本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬福利的特性
薪酬福利具有激励性、竞争性、 公平性和合法性等特性，能够激 发员工的积极性和创造力，提高 企业的竞争力和绩效。
心理健康关怀
员工活动
公司组织各类员工活动，如团建、年会等， 增进员工之间的交流与合作。
提供员工心理健康辅导专项福利，帮助员工 缓解工作压力和生活困扰。
相关主题
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定义岗位级别
30.05.2020 .
设定薪酬等级
14
员工激励与薪酬福利制度
某外资企业的多阶梯制度职称表
等级 管理
副总裁、 R&D主管 八 经理 七 经理 六 部门经理 五 团队长 四 三 二 一
研究
开发
工艺工程
（PE)
技术服务
(TS)
高级研究科学家 高级开发科学家 高级PE科学家 高级TS科学家
研究科学家
体能要求：包括身体素质和身体状况；
责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；
工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。
30.05.2020
17
.
员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
岗位评价方法（四）
4 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同 的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将 每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。
岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人
岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法
30.05.2020
12
.
员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
岗位评价方法（一）
1 排序法：
按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。
排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终 结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出最终 结果
薪酬是成本？还是投资？
A級人才
投資型
(回報率參考) 20 – 50% 經理人才
專業人才
B級人才 一般員工
投資型+成本型 成本型
20% -主管人員
-技術人員
-營銷人員
30.05.2020
3
.
员工激励与薪酬福利制度
影响员工薪酬的主要因素
决定员工薪酬的主要因素
员工个人因素
企业整体因素
劳 职 技 工 年 生 企地 劳 产 工 企
确 定 岗 位 薪 酬 等 级
30.05.2020 .
使 用 岗 位 比 较 等 级
16
员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
岗位评价方法（三）
3 要素比较法：
通常比较的要素包括：
精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；
文化激励
能力激励
物质激励
感情激励
案例：致谢奖票让奖励来得快点
30.05.2020
6
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员工激励与薪酬福利制度
总体激励机制战略图
企业战略和文化
个人
市 场 环 境
职责 业绩 能力 公司
法 制 环 境
业绩
企业生命周期
30.05.2020
7
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬管理的原则
对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性）
员工激励与薪酬福利 制度（师级）
张以琼
30.05.2020
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1
员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬的本质
薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工 为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、 技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。 薪酬实质上是一种交易或交换。
30.05.2020
2
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员工激励与薪酬福利制度
系统原则
整体性 目的性 相关性 环境适应性
实用性原则 标准化原则 能级对应原则 优化原则
30.05.2020
11
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。
岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素
30.05.2020
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬管理的内容
岗 位 评 价 与 薪 酬 等 级
薪 酬 调 查
薪 酬 结 构
薪 酬 计 划
薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 整
人 工 成 本 测 算
薪酬设计
30.05.2020
9
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计的程序
确定薪 酬战略
30.05.2020
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
基 本 工 资
岗 位 津 贴
业 绩 奖 金
现 金 福 利
/
股 票 分 红
非 现 金 福 利
股 票 期 权
荣 誉 与 晋 升
培 训 与 发 展
(此三项属薪酬范围)
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员工激励与薪酬福利制度
激励方式
管理激励 （赋权）
环境激励
榜样激励
职业生涯激励
荣誉激励
工作本身激励
绩效激励
愿景激励
目标激励
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
岗位评价方法（三）
3 要素比较法----工作程序（P169)
获 取 岗 位 信 息
确 定 薪 酬 要 素
选 择 关 键 基 准 岗 位
将 基 准 岗 位 排 序
确 定 岗 位 工 资 率
按 工 资 率 排 序
剔 除 非 关 键 岗 位
动 务 术 作 龄 活 业区 动 品 会 业
绩 或 和 条 与 费 工和 力 的 的 薪
效 岗 培 件 工 用 资行 市 需 力 酬
位训
龄 与 支业 场 求 量 策
水
物 付工 供 弹
略
平
价 能资 求 性
水 力水 状
平
平况
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员工激励与薪酬福利制度
激励机制结构图
激励
现金激励
非现金激励
定限排列法
成对排列法
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
薪酬设计步骤之二：岗位评价
岗位评价方法（二）
2 岗位归类法：
根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，再对这一 类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。
如，政府机关的职务系列。
确定岗位类别的数目
确定各岗位级别
进行岗 位评价
薪酬调 查
设计薪 资结构
分级、 定薪
控制与 管理
企竞 行业争 业状对 分况手 析分分
析析
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评
确
估行绘定
现业制公
行薪薪司
薪酬酬薪
资状曲酬
状况线曲
况
线
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人 力 成 本 分 析
员 工 满 意 度 分 析
工 作 绩 效 分 析
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员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
岗位评价的原则
开发科学家
PE科学家
TS科学家
助理研究科学家 助理开发科学家 助理PE科学家 助理TS科学家
高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级TS专家
研究专家
开发专家
高级项目工程师 TS专家
项目化学家
开发代表
项目工程师
TS代表
助理项目化学家 开发工程师
开发工程师
TS工程师
化学家
工程师
工程师
工程师
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