华润万家 多元业态全金字塔战略的两条出路
超市销售行业竞争力提升的战略与方案
超市销售行业竞争力提升的战略与方案一、行业概述超市作为零售业中的一种重要业态，近年来发展迅速，逐渐成为消费者购物的重要场所。
根据艾瑞咨询发布的《2021年中国零售百强报告》，超市零售行业的销售额已经达到6.2万亿元，增速为5.9%。
尽管具备广泛的服务和商品种类、节约时间和方便的优势，但超市销售行业面临着不断增长的竞争压力。
如何提升超市的竞争力，成为该行业面临的最大挑战。
二、竞争力提升的战略（一）金字塔定位策略金字塔定位策略是指将产品或服务定位于目标顾客的特定区域，即品牌声誉、高品质和高价格的区域，使公司在市场上成为能够获得高利润的市场领导。
在超市销售行业中，采取金字塔定位策略可以从以下三方面提升超市的竞争力。
1、定位超市通过定位明确目标消费群体，把资源投向满足其需求的商品和服务上。
优化产品库存，提高销售效率，提高产品附加值。
2、品质超市可以通过扩大产品规模、提高产品质量、加强配套服务等方式，并建立反馈机制，根据顾客反馈对商品进行调整和改进，提升品牌价值和服务体验，树立金字塔形的品牌形象。
3、价格金字塔形定位唯一标志是高定价，消费者不必考虑价格，而是充分考虑商品和服务本身的价值。
超市也需要设定高价位，提高高品质产品和服务的附加值，整个行业也会更加繁荣。
（二）大数据分析策略现代超市与众不同的地方在于拥有雄厚的IT技术，这也为超市的大数据分析奠定了坚实的基础，为提升竞争力提供了新的出路。
大数据分析策略包括两个方面:1、顾客分析超市通过大数据分析，对商品的需求、顾客购买习惯等进行分析，可以更加精确地了解顾客，了解顾客需求，对商品库存进行有效的调整。
另外，做好会员管理，建立多种的促销方式和营销策略，提升会员转化率。
2、库存和商品销售分析超市通过大数据分析来对每个商品的销售状况进行跟踪和监控，从而进行优化库存、避免过量进货，提高库存周转率；通过对商品销售状况的分析，调整商品结构，减少滞销商品，优化商品陈列。
华润万家简介
华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
一、全国零售连锁行业创新升级的领军者近年来，华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新，经营规模和销售额持续增长，成为全国零售连锁行业创新升级的领军者，所积累的经验值得借鉴。
第一，多业态协同发展的商业模式。
多元是零售业（专题阅读）发展的一种常态，是一种重要的模式。
据中国连锁经营协会统计，全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营，其他都是多业态经营。
目前，华润万家旗下拥有13个独立品牌，其业态之多，在国内连锁业居榜首。
华润万家业态多元化把握三个主题词，即自主创新、并购和基础管理。
零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程，而业态创新是非常重要的核心竞争力。
业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新，且业态创新的背后，还要具备多业态的管理能力。
同时，也要做好基础管理，因为不管做什么样的创新，最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。
华润万家将形成以大卖场为主力，各具竞争优势的多业态组合格局。
面对不同的商圈、人流、需求和购买力，华润万家对大业态进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。
比如定位中高消费市场的Ole’超市，满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店，区别Ole’的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。
第二，借力并购扩张与持续创新战略。
华润万家以往的发展升级都是借力并购实现。
华润万家是一家具有并购基因的公司。
2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货）,并于2003年正式更名为华润万家有限公司。
这是当时中国零售史上最大一笔并购案。
随后几年，华润万家收购了南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛、天津家世界超市等多家区域领先的零售连锁企业。
华润万家市场细分的标准及方法
华润万家市场细分的标准及方法华润万家是中国领先的连锁超市品牌，以其广泛的市场细分和精准的营销策略而闻名。
本文将探讨华润万家市场细分的标准及方法，以揭示其成功的秘诀。
市场细分是指将整个市场划分为若干个具有相似需求和特征的小群体，以便企业能够更好地满足不同群体的需求。
华润万家通过深入研究消费者的行为和偏好，将市场细分为多个不同的目标群体，从而实现了更精准的营销。
首先，华润万家根据地理位置进行市场细分。
他们将超市分布在不同的城市和区域，以满足当地消费者的需求。
例如，在一线城市，华润万家的超市更注重高品质和高端产品，以迎合当地消费者对品质和服务的追求。
而在二线城市和农村地区，他们则更注重价格和实惠，以满足消费者对经济实惠的需求。
其次，华润万家根据消费者的购买习惯进行市场细分。
他们通过分析消费者的购买行为和偏好，将市场划分为不同的消费群体。
例如，他们发现一部分消费者更注重健康和有机食品，因此推出了一系列有机食品和健康食品专区，以满足这部分消费者的需求。
另一部分消费者则更注重方便和快捷，因此华润万家推出了一系列即食食品和外卖服务，以满足这部分消费者的需求。
此外，华润万家还根据消费者的年龄和家庭结构进行市场细分。
他们发现不同年龄段和家庭结构的消费者对产品的需求和偏好有所不同。
例如，年轻人更注重时尚和个性化，因此华润万家推出了一系列时尚和个性化的产品和服务，以吸引这部分消费者。
而家庭主妇则更注重家庭生活和孩子的需求，因此华润万家推出了一系列家庭生活用品和儿童产品，以满足这部分消费者的需求。
最后，华润万家还根据消费者的文化和价值观进行市场细分。
他们发现不同文化和价值观的消费者对产品的需求和偏好也有所不同。
例如，一些消费者更注重环保和可持续发展，因此华润万家推出了一系列环保产品和服务，以满足这部分消费者的需求。
另一些消费者则更注重传统文化和乡土特色，因此华润万家推出了一系列传统文化产品和乡土特色商品，以吸引这部分消费者。
中国连锁零售业的发展现状与基本趋势案例
中国连锁零售业的发展现状与基本趋势案例华润万家是中国大陆一家知名的超市连锁企业，成立于1996年，总部位于中国深圳。
公司的业务涵盖了食品、日用品、家居用品等多个品类，拥有超过400家门店遍布全国各地。
华润万家在中国连锁零售业的发展中扮演着重要角色，其成功的经营模式和策略对于行业发展具有重要意义。
首先，华润万家通过建立健全的供应链体系，保障了商品的质量和供应的稳定性。
公司与国内外众多供应商建立了长期合作关系，在产品的采购和配送上具有相对优势。
华润万家还注重产品品质的提升，通过自有品牌的引入和市场营销的创新，满足了不同消费者的需求。
其次，华润万家注重门店的布局和设计，提供了一个舒适、便捷的购物环境。
公司在选址上非常注重，选择在繁华的商业区和居民密集的社区开设门店，方便消费者的购物。
门店的设计也紧密结合了消费者的购物习惯和需求，提供了一站式购物体验。
此外，华润万家还利用移动互联网技术，推出了“万家宝”APP，为消费者提供了更加便捷的购物方式。
再次，华润万家通过不断创新和优化，拓展了营销渠道和服务模式。
除了传统的超市门店外，公司还逐渐增加了线上销售渠道，开设了电商平台，扩大了市场覆盖面。
华润万家还开展了丰富多样的促销活动，提供了优惠的价格和增值服务，吸引了更多的消费者。
同时，公司还加强了与供应商和合作伙伴的合作，提供更多的差异化产品和服务。
中国连锁零售业的发展基本趋势是多样化、专业化和智能化。
首先，消费者需求日趋多样化，连锁零售企业需要不断推出新品类、新品牌，提供满足不同需求的商品和服务。
其次，市场竞争加剧，连锁零售企业需要不断提升自身的专业化水平，发展特色和差异化，提供独特的价值。
最后，随着科技的进步，智能化已经成为中国连锁零售业的重要趋势，包括电子商务、无人便利店和智能支付等。
连锁零售企业需要积极抓住智能化转型的机遇，提升运营效率和服务品质。
综上所述，中国连锁零售业在过去几十年取得了快速发展，并且呈现出多样化、专业化和智能化的发展趋势。
华润万家运营管理现状
华润万家运营管理现状引言华润万家是中国领先的连锁超市品牌之一，拥有近千家门店遍布全国各地。
作为一家知名的零售企业，其运营管理的现状对于公司的发展至关重要。
本文将对华润万家的运营管理现状进行分析和总结，从供应链管理、库存管理以及员工培训等方面进行探讨。
供应链管理在供应链管理方面，华润万家目前采用了现代化的供应链管理系统。
该系统通过与供应商建立长期战略合作关系，实现了供应链的稳定和高效运作。
此外，华润万家还通过与供应商共享信息和数据，实现了对供应链内的物流、仓储和配送的实时监控和管理。
供应链管理的另一个关键方面是商品采购。
华润万家致力于与优质的供应商合作，确保所售商品的质量和供应的稳定性。
同时，华润万家还注重对市场需求的及时捕捉和反馈，以便于根据市场变化调整采购策略，从而满足不同消费者的需求。
库存管理库存管理是零售业中一项非常重要的工作，对于华润万家而言也不例外。
目前，华润万家通过引入先进的库存管理系统，实现了库存的精细化管理。
该系统能够实时监控各门店的库存情况，根据销售数据和预测模型自动调整库存水平，避免过多或过少的库存存量。
此外，华润万家还注重库存周转率的提升。
通过合理的销售策略和促销活动，华润万家努力减少滞销商品的库存量，以提高库存周转率，释放资金并降低库存积压的风险。
员工培训在华润万家运营管理中，员工培训是一个至关重要的环节。
华润万家注重为员工提供全面的培训和发展机会，以提高员工的专业素质和服务意识。
首先，华润万家通过内部培训机构和外部专业培训机构合作，为员工提供各种培训课程。
这些课程包括产品知识、销售技巧、服务态度等方面的培训。
通过定期的培训，华润万家确保员工始终保持专业素质和良好的服务态度。
其次，华润万家还注重员工的轮岗培训和交流。
通过将员工调动到不同的岗位，让他们能够了解不同部门的工作，并提供发展机会。
这种轮岗培训不仅有助于员工的个人成长，也有助于打破部门之间的壁垒，提高整体的协作效率。
华润万家营销策划方案
华润万家营销策划方案一、背景分析近年来，中国的消费市场发生了巨大的变化，尤其是随着互联网的普及和消费者购物习惯的改变，传统零售业面临着巨大的挑战和机遇。
华润万家是中国最大的连锁超市之一，拥有庞大的顾客资源和丰富的商品供应链。
然而，在互联网冲击下，华润万家的销售额增速逐渐放缓，市场份额受到了一些新型在线零售平台的侵蚀。
因此，制定一系列切合实际的营销策划方案是华润万家保持竞争力和实现可持续发展的关键。
二、目标市场分析1. 目标消费者：华润万家的主要目标消费者是中等及中等以上家庭，他们具有一定的购物能力和消费潜力。
此外，年轻人、上班族、学生和老年人群体也是华润万家的重要客户。
2. 目标市场地域：华润万家的目标市场主要是中国的一二线城市，这些城市的人口密度高、消费能力强，对于华润万家的产品和服务需求旺盛。
三、竞争环境分析1. 竞争对手分析：华润万家的主要竞争对手有物美、苏宁易购、京东等传统线下超市和一些新型互联网零售平台。
这些竞争对手拥有庞大的用户基础和先进的供应链体系，通过价格优势、促销活动以及互联网技术的运用，吸引了大量消费者。
2. 竞争优势分析：华润万家作为传统线下超市，在以下方面具有竞争优势：(1) 门店网络广泛：华润万家在中国各城市拥有大量门店，能够提供便利的购物环境和服务。
(2) 商品供应链稳定：华润万家与众多供应商建立了长期稳定的合作关系，商品的种类和质量得到保证。
(3) 品牌知名度高：华润万家是中国知名的零售品牌，具有一定的品牌影响力。
四、营销目标与策略1. 营销目标：(1) 增加销售额：在当前竞争激烈的零售市场中，华润万家需要通过创新的营销策略和活动，增加销售额，提高市场份额。
(2) 提升品牌形象：华润万家要通过打造优质的购物体验和服务，提升品牌形象，增强消费者对品牌的认可度和忠诚度。
2. 营销策略：(1) 以用户为中心：华润万家要加强对消费者需求的了解，通过数据分析和市场调研，提供个性化的产品和服务，满足不同消费者的需求。
华润万家环境分析
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济， 2、3线市场的捷足先登，政府政策的未来 支持，金融危机下把握时机的并购以及在 中国土生土长的优势，使得能够存在的华 润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。 • 此外随着网络的发展，网络商务的迅猛发展， 一种具有众多优点的购物方式日益成为传统零售 业的强有力挑战者——网上购物
华润万家超市的环境分析
组员： 张欣妍、张亚男、赵倩雯 沈赵初、陈旭光、马万达
目录
• • • 一、华润万家简介 二、华润万家五种力量模型分析 三、华润万家不确定性模型分析
一、华润万家简介
• 华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润 （集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24 年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售 连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售 业务的主力军。 • 华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发 展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥 有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突 破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
二、五种力量模型分析
（一）对华润万家潜在竞争者的分析
• • 1.规模经济
相对于华润万家来说，这种 规模经济所造成的规模障碍 能够影响许多规模较小的零 售单位，华润万家完全可以 利用其广泛的采购渠道，精 良而成熟的营销策略，周到 良好的服务来阻碍小零售单 位的进入。并且其规模优势 所带来的成本优势也是一个 有利武器。
华润万家公司简介
华润万家的发展规模
华润万家2010年度销售额718亿元
• 《第一财经日报》1月10日从华润万家获悉，公司2010年全年新开门店 450余家，实现销售718亿元，公司计划2011年全年新开门店400余家。 在2010年新开门店中，大卖场60家左右，Ole 、blt高端超市9家，欢乐 颂购物中心1家，中艺2家，华润堂70家左右。 华润万家透露，其2011年计划全年新开店将达400多家，其中大卖场7080家，高端超市10家左右，并将首次进入广州、重庆、沈阳、济南等城市， Vivo+和Pacific coffee将开始在内地拓展。 华润万家表示，2010年，Ole首次进入上海、杭州、宁波等华东市场。华 润万家全国发展版图进一步扩大，成功进驻湖北、上海、内蒙古等市场，并 在山西、黑龙江成功签约新项目。 截至2010年底，华润万家已进入全国27个省、自治区、直辖市和特别行 政区、100多个重点城市，门店数量超过3200家;在全国15个省新建立了51个 农超对接基地，10余家食品安全示范店和10 余家环保节能示范店。
华润万家的企业文化(一)
• 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消 费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。 • 华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责 任、互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松 与安全，事业上和生活上都得到进步。 • 华润万家情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。
•
•Leabharlann • •华润万家的发展历程(三)
• 2008年 6月，华润万家在西安新增11 家大卖场，进一步巩固了华润万家在陕西市场 的领先地位。 6月，万佳百货全面升级为华润万家，万佳百货在华润万家前期发展过程中起 到了重要作用和深远意义，此次品牌升级结合了华润万家品牌发展的战略重 点，更加完整地传达了华润万家的经营理念，使企业品牌实现可持续、健康、 稳定的发展。 9月，华润万家创新业态“生鲜超市”首家门店在深圳开业。 • 2009年 5月，华润万家在无锡接手永安超市25家门店，提升了华润万家在无锡市场的 品牌知名度和影响力。 6月，华润创业重组旗下零售业务，华润万家新增中艺、华润堂、Leonardo等 业务模块。 6月，华润万家与海南省农垦总局签订战略合作框架协议，为华润万家进驻海 南市场奠定了坚实的基础。 7月，华润万家全职能总部建立，加强总部对各区域、各业态的业务支持。 12月,华润万家旗下购物中心品牌“欢乐颂”在深圳发布。 12月，华润万家湖南株洲购物中心正式开工，华润万家开始拓展湖南市场。
华润万家发展战略
华润万家发展战略华润万家是一家中国大型连锁超市，成立于1996年，总部位于广州。
它是华润集团旗下的子公司，是中国市场上备受瞩目的零售企业之一。
华润万家的发展战略是一个吸引人的话题，该战略是如何使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势的呢？首先，华润万家在发展战略上注重市场定位。
作为中国的连锁超市，华润万家明确了自己的定位，即为消费者提供高质量、多元化的商品和服务。
通过积极寻找和满足不同消费群体的需求，华润万家在各个市场细分领域确立了自己的地位。
它通过提供丰富品类的商品，以及鼓励购物体验与创新，吸引了更多的消费者。
其次，华润万家在供应链管理方面采取了有效的战略。
供应链管理是零售业的关键部分，直接影响到产品的质量和价格。
华润万家通过建立稳定的供应商关系，并采取科学的物流管理，确保产品能够快速且以合理的成本被送达到各个门店。
此外，它还通过与供应商共享信息和资源，以优化整个供应链的效率和可靠性。
华润万家还注重建立与消费者的良好关系。
它通过不断改进和优化购物体验，建立了强大的忠诚度和口碑。
华润万家提供清晰明了的产品信息，以及高效快捷的结账服务，使消费者享受到无忧便捷的购物体验。
此外，华润万家还致力于提供个性化的推广活动和优惠券，以吸引消费者的注意力和增加他们的忠诚度。
另一个华润万家的发展战略是加强线上线下融合。
近年来，随着互联网的迅速发展，线上购物的需求不断增加。
华润万家早在2011年就推出了自己的在线购物平台，为消费者提供了更多选择。
它将线上线下进行有机融合，通过在线购物和实体门店的互动，提供更便捷和全方位的购物体验。
这一战略使华润万家能够更好地适应市场变化，满足消费者的多层次需求。
除了以上几个方面，华润万家还注重社会责任和可持续发展。
作为一家大型企业，华润万家积极履行社会责任，关注员工权益、环境保护以及社区发展。
它通过各种公益项目和活动，回馈社会，提升企业形象和声誉。
此外，华润万家也努力推动绿色环保和可持续发展，采取一系列措施，减少资源消耗和环境污染。
华润万家连锁零售型超市经营战略分析市场营销专业开题报告
华润万家连锁零售型超市经营战略分析市场营销专业开题报告一、引言当前，零售业正面临巨大的竞争压力，特别是在快速发展的中国市场。
华润万家连锁零售型超市作为中国领先的零售企业之一，在市场营销方面面临着各种挑战和机遇。
本开题报告旨在对华润万家的经营战略进行分析和评估，以帮助企业制定更加有效的市场营销策略。
二、背景介绍华润万家连锁零售型超市成立于1996年，是华润集团旗下的知名品牌。
截至目前，华润万家已在全国范围内拥有众多门店，并在市场上享有良好的声誉和市场地位。
然而，随着中国零售业的飞速发展，华润万家面临着竞争对手不断增多和消费者需求多样化的挑战。
三、经营战略分析（一）产品定位华润万家着眼于提供方便、新鲜、高质量的商品和服务，将其定位为为消费者提供全方位需求满足的连锁超市。
通过与众多供应商合作，华润万家能够提供广泛的产品类别，包括食品、日用品、家居用品等，以满足不同消费者的购物需求。
（二）市场定位华润万家以家庭消费者为主要目标市场，尤其关注生活品质重视和健康生活追求的中高收入家庭。
通过不断提升商品质量和服务水平，华润万家不仅吸引了消费者的关注，还赢得了一致好评。
（三）渠道管理作为连锁零售型超市，华润万家注重渠道的建设和管理。
通过与各地的供应商和生产商建立合作关系，并采取自有门店和加盟连锁店的形式，华润万家确保了货源的稳定性和产品的多样性。
同时，其优秀的供应链管理和物流配送也为门店提供了支持。
（四）营销推广华润万家通过多种营销手段来宣传和推广门店和产品。
除了传统的广告和促销活动，华润万家还注重与社会公益事业的结合，参与慈善捐助和环保活动，以凸显其企业社会责任，树立良好的企业形象。
四、市场分析（一）竞争分析华润万家在连锁零售市场面临来自多个竞争对手的竞争，包括联华、永辉、大润发等。
这些竞争对手在品牌知名度、商品种类、价格策略等方面存在差异化优势，对华润万家构成威胁。
（二）消费者分析消费者是零售业最重要的组成部分，了解他们的需求和购物行为对于制定有效的市场营销策略至关重要。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
华润集团发展历程中的五次转型4页word文档
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润万家新零售调研报告
华润万家新零售调研报告华润万家是中国华润集团旗下的大型连锁零售企业，自产自销以及代理各类商品。
随着科技的发展和消费升级，华润万家积极转型，推出了新零售模式，以满足消费者的个性化需求。
以下是对华润万家新零售调研的报告。
一、新零售模式概述新零售是线上线下相结合的零售模式，通过物联网技术、大数据和人工智能等先进技术，将传统的线下实体店与线上平台有机结合，提供全新的购物体验。
华润万家新零售通过构建智能化的门店系统和移动支付，实现了线上线下的无缝连接，为消费者提供了更加便捷、高效的购物体验。
二、新零售的特点1. 多渠道销售：华润万家新零售不仅通过实体店销售商品，还通过线上平台和移动端APP销售商品，拓展了销售渠道，提高了销售额；2. 数据驱动决策：华润万家新零售通过大数据技术分析消费者行为和购买偏好，精准推送商品和促销活动，提高销售转化率；3. 个性化推荐：通过人工智能技术，华润万家新零售根据消费者的历史购买记录和个人偏好，推荐符合其口味的商品，提高用户满意度；4. 实时库存管理：华润万家新零售通过物联网技术，实时监控库存情况，提前进行补货，避免缺货情况的发生，提高购物效率；5. 门店数字化转型：华润万家新零售通过数字化技术，将门店打造成智能化的购物空间，提供无人货架、自助结账等服务，提升用户体验。
三、华润万家新零售的优势1. 强大的物流配送能力：华润万家拥有完善的供应链和强大的物流配送能力，保障商品的及时到达；2. 丰富的商品种类：华润万家新零售拥有丰富的商品种类，从食品、日用品到家居用品一应俱全，满足了消费者多样化的需求；3. 优质的产品质量：华润万家新零售注重产品质量，与优质供应商合作，保证商品的品质；4. 完善的售后服务：华润万家新零售为消费者提供完善的售后服务，消费者可以通过线下门店或线上平台进行退换货，有效解决售后问题。
四、华润万家新零售的发展前景随着科技的迅猛发展，新零售模式已经成为当前零售业的发展趋势。
华润万家各业态进驻要求
市政电量（单位KW）=商场总面积×0.2 备用电量（单位KW）=市政电量×0.3 一次消防合格，并提供证明 预设排污、给排水、通讯、有线电视、DDN（数据专 线）、排油烟井道的接驳口至场内； 免费提供卸货区、垃圾房、广告位、停车位、室外机位
华润万家便利超市——业态简介
定位
为社区消费者提供便利、快捷、亲民、新鲜的服务
经营面积
200-800平米
顾客 及消费需求
家庭消费及个人消费，生活节奏快，生活方式现代，追求高品质、便捷、 亲民、新鲜的顾客
商品
生鲜+食品+日化 + 家居+家电产品线重新组合成为：健康便餐+家庭生活+个 人用品三个模块
营销
单品促销、DM、品类营销
南宁东葛店——美食廊（1）
南宁东葛店——熟食区（2）
南宁东葛店——生鲜区（3）
南宁东葛店——家居玩具区（4）
南宁东葛店——个人护理区（5）
南宁东葛店——百货区（6）
南宁东葛店——家电区（7）
南宁东葛店——家电区（8）
华润万家大卖场——选址要求
地理位置中心 主要交通交汇点 十字路口 区位 人口 以1公里或步行15分钟为半径， 人口总数不低于5万； 商圈内住宅类型以商品房为主；
商品
生鲜+食品+日化 + 家居+家电+自营服装+ 时尚联营 + 配套便利租赁组合 (大卖场化绝对竞争优势) (主题百货式相对优势) (强调休闲、交流、便利)
营销
品类营销+整体营销+社区互动
华润万家区域购物中心——选址要求
地理位置中心 主要交通交汇点 十字路口 区位 人口 以1公里或步行15分钟为半径， 人口总数不低于10万； 商圈内住宅类型以商品房为主；
试谈华润万家商品业务分类
试谈华润万家商品业务分类首先是食品类商品。
华润万家在食品领域拥有丰富的产品线，涵盖了各个品类的食品，如粮油、米面杂粮、罐头食品、糖果零食、酒水饮料等。
华润万家为了满足不同消费者的需求，推出了多种品牌和规格的产品，既有国际知名品牌，也有自主品牌，如酒窖馆、精选美食等。
此外，华润万家还通过与共赢策略商户的合作，引入优质的特产和地方食品，为消费者提供更多选择。
其次是生鲜类商品。
华润万家的生鲜商品主要包括蔬菜水果、肉禽蛋奶、海鲜水产等，保证新鲜、安全、健康。
华润万家通过与农民合作、自建农场等方式，确保原材料的优质来源，并采用冷链配送系统，保证生鲜商品的品质。
此外，华润万家还针对消费者的健康需求，推出了有机食品、天然食材等特色产品线，为追求健康生活的消费者提供更多选择。
第三是日化用品类商品。
日化用品是人们日常生活必需品之一，涵盖了个人护理、家庭清洁、美妆等多个细分领域。
华润万家的日化用品产品线广泛，包括洗发水、沐浴露、牙膏牙刷、洗衣液、洗洁精等。
华润万家与多家知名品牌进行合作，引入优质的日化用品产品，同时也推出自有品牌，如“尚悦家”、“舒立”等。
通过多元化的产品线，华润万家满足了不同消费者对日常用品的需求。
最后是家居用品类商品。
家居用品主要包括家居装饰、厨房用具、清洁工具、家纺用品等，涵盖了家庭生活的方方面面。
华润万家在家居用品领域的产品丰富多样，从实用性的清洁工具到提高家居品质的装饰品等，为消费者提供了多元化的选择。
同时，华润万家还积极引入绿色环保的产品，如环保清洁用品、可持续发展产品等，为消费者提供更加环保的家居用品。
总结来说，华润万家的商品业务分类主要包括食品、生鲜、日化用品、家居用品四个大类。
通过多品类的商品线，华润万家为消费者提供了多种选择，满足了人们对不同领域商品的需求。
同时，华润万家不但引入了国际知名品牌，也推出了自有品牌，并与共赢策略商户合作，引入特色产品，以不断提升消费者体验。
在华润万家的商品业务分类中，食品类是最为重要的一大类。
华润万家的战略转型渠道下沉
华润万家的2015：战略转型渠道下沉一艘千亿级的零售航母，如何在移动互联时代，来一个漂亮的华丽转身，给低迷的实体商业一个惊艳?这正是华润万家从2015年伊始踏上征途的重任。
在华润万家CEO洪杰主导下的“长征”即将走过“元年”：全新LOGO的亮相、供应链的变革与完善、电商的另辟蹊径、渠道的深度下沉、小业态的大布局……这些都是这家中国最大的连锁超市企业在转型创新路上留下的一步一步的坚实脚印。
当然，不得不提的是，哪怕时至今日，外界对华润万家的转型中，最关心的问题中除了战略上的变化，依然不会错过其对Tesco的整合进度。
因为这一年里，曾经传出华润万家与Tesco整合并没有预想中顺利的消息。
但大家或许忽视了一个事实：一家本就以资本运作起家、以整合见长且已经成功通过并购整合加上自身经营拓展，快速晋级千亿级的零售企业，对一家百亿级的零售企业的包容与融合的消化能力――没有任何问题才是不正常的，不过“罗马不是一天建成的”，用洪杰的话说，原Tesco门店将在3年后扭亏。
前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。
也就是说，要看整合的效果，2年后才能真正见分晓。
华润万家自始至终也在如实披露收购Tesco后的相关信息，比如2014年因收购Tesco导致了13.59亿港元的亏损――这确实是一个问题，因为它确实导致了净利润的大幅下滑。
但不要忘了 Tesco将注入43.25亿港元的现金用于重组，并已支付23.25亿港元用于新的合资企业的运营。
如果Tesco再支付了剩下的20亿港元，亏损还存在吗?更值得关注的是，华润万家并没有坐等这笔钱来“盈亏打平”，而是审势出击，从2015年下半年开始剥离亏损业务，关闭和转让亏损的门店：近期，河北石家庄以及唐山的3家门店关闭。
而在华东地区，一些Tesco乐购的亏损门店也被关闭;有消息称，乐购北京大成东店、河北廊坊店等大卖场也准备出售给物美。
华润万家的2015：战略转型 渠道下沉
华润万家的2015：战略转型渠道下沉2015年是华润万家的一个战略转型之年，公司对自身的定位和发展方向进行了重大调整，实现了从传统开发商向全产业链综合服务商转型，同时加大渠道下沉，扩大市场影响力，进一步巩固了行业地位。
华润万家的立足之本是建筑开发，多年来一直将开发商作为公司最主要的盈利模式。
2015年，在市场竞争日益激烈的情况下，公司意识到单一的盈利模式难以保持竞争优势，必须加大对全产业链的投入。
于是公司决定转型，从单一开发商向全产业链综合服务商转型，通过不断提升产业链内的价值，来增加公司的盈利空间。
在这个转型的过程中，渠道下沉成为了公司最主要的策略之一。
为了满足消费者不断升级的消费需求，华润万家重新规划了店面布局，力求实现全国连锁的布局，通过加强分销体系，提高客户体验，深耕社区市场，巩固市场份额。
首先，公司投入大量资金打造了更优质的店面环境，引导消费者形成更加高端化的购物体验。
华润万家出门左转、出门右转，随处可见的清新门店，已经成为了华润万家的标志。
在店铺的选址上，公司注重选取贴近市场、交通便捷、生活配套完善的地点，以实现最大的覆盖率和服务范围。
其次，华润万家在多样化的产品服务和优质的服务体验方面不断进行创新和探索，以满足消费者不断升级的消费需求。
作为一个全产业链综合服务商，华润万家在家居市场上持续发力，扩大了家居产品的销售范围。
此外，华润万家不仅提供产品的销售服务，更在服务上下功夫。
公司积极开展商场促销活动，提供优惠服务，赢得了大量的消费者信赖和好评。
最后，华润万家把社区市场作为渠道下沉的重点方向，加强了对社区市场的开发和服务，通过针对性的营销策略，不断提高用户黏性，形成巨大的商业网络效应。
目前公司已在全国各地开设数百家销售服务中心，在进军社区市场方面取得了不错的业绩，巩固了公司市场的地位。
综上所述，2015年的华润万家着眼于未来市场竞争的发展，由传统的开发商转型为全产业链综合服务商，同时加大渠道下沉，提升客户体验，加强分销体系，深耕社区市场，巩固市场份额。
供应商管理开发与评价
②如连续3个季度被评为A级，则 在促销活动给予大力支持及优惠。
表6-3 供应商分级管理方法
级别 措施
接触频度
A级
加强合作，相互支 持，巩固供销关系
1次／周
B级
通知供应商共同 讨论整顿方案
1次／15天
C级
通知供应商 作出整改
1次／月
商品管理
每周分析
半个月分析
1个月分析
新品引进
支持
适当支持
控制引进
结算
准时
3—5天期票
15天期票
陈列
扩大陈列面
3.监督执行方式
保持正常陈列
缩小陈列面
采购部：严格按照高效管理方法执行，提高工作效率。 商场管理部：配合采购部做好分店陈列。 财务部：配合采购部做好货款结算。
知识拓展：零售巨头沃尔玛眼中的最佳零售商
二、供应商管理的目标
即建立一只稳定可靠的供应商队伍，为连锁 企业从事规模化经营提供可靠的供应货源。具体 包括：
1.获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； 2.以最低的成本获得产品或服务； 3.确保供应商提供最优的服务和及时的送货； 4.发展和维持良好的供应商关系； 5.开发潜在的供应商。
三、供应商调查
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与 品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努 力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系， 坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
华润万家业态介绍
1 标准超市业态
主要经营以面积在300到500平米的传统食品超 市为主，不仅导入了先进的购物方式，还引导 了消费方式的变化。
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华润万家没有认识到“能力归核”的约束，其零售业的运营能力相对传统豪强本来就先天不足，偏偏又通过疯狂扩张将触手伸向一些未知领域，这无疑是带着残破的盔甲和武装冲入敌营，后果可想而知。
如何解决这个矛盾？我认为其路线有两条：其一，聚焦高端市场，发展这一业态的运营能力，当然这已经没有遵循“业态多元”的发展轨迹，但却可以通过扩大市场的区域，甚至在全球市场上输出管理（如英国机场管理机构BAA）来扩大利润增长空间；其二，做强产业链上某环节的运营能力，吸引其他资源提供者围绕自己编织多业态的价值网，进化为一个能够获取产业链上高额回报的“脑袋企业”。
华润万家显然无意收缩战线，也不愿放弃多元业态内的丰厚利润。但倘若继续在多元业态内滞留并扩张规模，其运营能力的约束必定又会拖低集团整体效率。这不禁让人感叹——“全金字塔模式”也许真的只是个悖论。但事实上，在现代商业模式的语境中，多业态内的高效发展并非毫无出路。
此时，大集团变成了一个由盟主—集团总部掌控的“战略联盟群”，总部变成了基础规则的制定者、后台的支持者、利润的收获者，在保持规模边界的基础上提高了运营效率。
出路二：用能力归核控制多元业态
这是一条大集团内的“拟市场道路”，成员企业将以市场主体的独立形式存在。就华润万家来说，一方面，在外部资源调配时，以各业态中的各品牌为单位，各自为战，各自纵深发展核心能力，以高度的柔性应对复杂的市场；另一方面，在集团内部资源调配时，进行内部的市场化结算，引入市场的强激励，替代僵化的统一的“界面规则”。有了华润万家在信息系统等硬件上的整合，辅以“拟市场”环境中子公司频繁交换资源累积形成的社会资本，预设的“界面规则”必然迅速优化。例如，拥有相同供应商的不同子公司可以主动寻觅对方，进行联合采购或共享库存以降低生产成本，而通过频繁的互动累积的社会资本，双方交换资源的交易成本也将大大降低。
对外，子公司很大程度上“被”要求“统一运营”。这使其缺乏自主创新、主动适应市场的动机，转而单纯听从总部指令。面对多业态的细分市场，华润万家总部显然又不具备具体强效的调配能力。于是，总部要么不能及时发出命令，要么命令过于机械，造成子公司行动缓慢，运营僵化，无法适应纷繁复杂的消费者需求和变幻莫测的市场环境。华润万家在局部市场上的失利佐证了这个弊端。
然而，零售企业又不是单纯的平台企业，因为其搭建的平台本身就是能够被消费者所体验的，也就是说，其平台的价值会附加在商品中。显然，华润万家打造不同业态的卖场需要牵动不同的资源，使用不同的运营能力。一方面，专业化趋势丰富了某一领域的能力内容，使企业往往不能同时兼顾多个领域；另一方面，企业运营能力的培养是一个知识和经验的累积过程，具有路径依赖性。换句话说，大部分运营能力不能被“直接移植”，而需要“自然生长”。所以，当前的商业趋势中，企业的能力纷纷“归核”，走向纵深。
背景：从2001年起，华润万家连续收购了多家区域性连锁超市，一举成为国内规模领先的零售连锁企业。随后，它又大力打造高端超市、社区购物中心、生鲜超市、便利店、酒窖、保健品专卖店等细分业态。这种“全金字塔式”的零售扩张战略，正在对企业的能力提出严峻挑战。华润万家能否过得了这道运营大考的难关？
在此，最具效率的资源调配方式是利用价格信号。倘若大集团能够充分切割成员企业之间及成员企业与集团总部的联系，形成“松散耦合”，尊重成员企业甚至业务单元在市场中的自主性，完全可以解决上述弊端，以高效率的形式存在。
对内，子公司之间的“协同”也只能依据总部设置的“界面规则”。殊不知，任何精明的总部在事前的设计，都无法充分预计未来市场竞争中可能出现的各种不确定性。真正合理的“界面规则”是在实战中经过多次磨合而产生的。然而，缺乏自主权和激励性的子公司又不会基于利益进行“协同”。更重要的是，这种“界面规则”的运行需要硬件和软件的支撑。硬件，主要是一套为子公司公认的“沟通语言”，华润万家在扩张后试图统一信息系统、物流配送、管控体系正是以此为目的，但面对众多的成员企业，这项工程显然太过庞大；软件，是代表子公司之间的信任、默契等的社会资本，其形成需要个体之间的频繁互动，这显然是疯狂扩张下的华润万家在短时间内不能提供的。
出路一：大集Βιβλιοθήκη 内的“拟市场道路”
第一条路是把企业往“实”做，深化大集团的整合。
华润万家采用的是传统大集团“紧密耦合”的管控模式，该模式强调总部在资源调配中的绝对权威地位，一定程度上剥夺了子公司自主经营的权限和创新获利的动力，导致了对外“竞争无力”和对内“协同不利”，使“多业态协同作战”的理想局面成为了泡影。
第二条路是把企业往“虚”做，以能力归核来控制多元业态。
零售企业是一种典型的平台企业，其通过搭建平台，连接供应方与消费者，将产品的信息流进行变现。而传统的零售企业多为单一业态，这必然限制了信息流的提供范围，压缩了企业的盈利空间。按照这种逻辑，华润万家显然应该通过“多业态协同作战”最大程度辐射各类消费者的需求。也可以说，“业态多元”是零售行业获取丰厚利润的必然诉求。
也许华润万家还在思索如何在自己运营能力的木桶上做强短板，但在竞争与合作并存的时代，它或许更应该跳出思维的局限，拿出自己的长板，和其他的盟友一起做个更大的木桶！