寓言故事
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小和尚撞钟
气氛部门主管义不容辞的责任，也只有建立了良好的组织氛围及合 作精神的团队才能发挥巨大的潜能，才能推动团队健康发展，才能 帮助新进员工共同前进，才能彻底杜绝部门员工“做一天和尚撞一 天钟”得过且过的现象。
1、我们在新员工或员工转岗的时候，我们是否给予了相应的培训， 对岗位的重要性我们管理者是否向员讲述清楚，培训效果是否有效 ，对员工操作技能的培训要按三步走：讲给他听（要讲清楚），做 给他看（要做示范），和他一起做做看（要检查的培训效果）。体 现了ISO9001：2000标准中6.2.2条款能力、意识和培训的要求。
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小和尚撞钟
2、职能部门经理、主管管理作风简单，缺乏应有的沟通技巧 小和尚钟没有撞好，住持在没有进行事先沟通的情况下就立即 调换他去挑水劈柴。这反映了住持管理作风的简单，没有采取 “治病救人”的原则来解决问题，以达到“治标治本”的目的 ，而是采取了一种逃避责任的办法，简单地换人了事。 这种情 况在企业管理当中也时常出现，如某些经理人员、主管和领班 平时对员工的工作关心较少，一旦员工未按要求完成工作，首 先不是检讨自己的管理失误，主动了解员工在工作中遇到的问 题，而是将责任全部推给员工，采取简单的岗位换人或干脆直 接解雇的处理方法，最终结果却是造成管理的恶性循环，团队 管理的效率始终处于低效率的状态。 “解铃还须系铃人”，要 使“小和尚”钟撞得好，各级经理人员、主管须主动改变管理 作风，不仅要向员工阐述“撞钟”的意义，而且还须亲自示范 “撞钟”的要领及操作的步骤等等。惟其只有各级主管身先士 卒，小和尚的钟才会撞得宏亮、圆润、浑厚、深沉、悠远P。AGE：12
割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈
太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
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割草的男孩——感想
1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦 点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与 不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 2．这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际 运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作， 做一些持续改进呢？“ 3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于 营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每 个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对 象）”,工作质量才可以不断改进； 4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。 这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创 新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给经销商，看看 是否有些地方可以改进）
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德国人的“死心眼”——启示
1、制度就是让人来遵守的，请牢记这一点！ 2、在每个岗位上，对我们的工艺要求和质量要求、安
全要求，您遵守了吗？是不是也一笑而过？
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小和尚撞钟
制度（工作标准）与培训 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，
“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后 院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气 地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告 诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲 软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的 钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
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小和尚撞钟
从这个故事当中，我们可以看出，小和尚没有将钟撞 好，而被住持调去劈柴挑水，似乎在情理之中。但从 另一个角度仔细思量一下，小和尚未能将钟撞好，除 了他本身存在一定的个人因素外，大多数的责任不能 由小和尚承担，而应该由寺院主管来承担。
试想一下，小和尚刚入职的时候，如果寺院主管告诉 他撞钟的重要意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及 时指出小和尚撞钟存在的问题，小和尚撞钟的结果可 能会大不一样，至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙 地调换工作。
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割草的男孩——感想
5、这样的主动服务意识确实很值得大家学习，做质量的 大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决 问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美 的质量管理模式。 这也就显示出了一个质量管理者的精 髓所在,以预防为主,先去事先以匿名的形式去打开电话询 问,这本来就是一种提前意识,然后去确认自己是不是真的 做得很好,如果主人的回答是不满意的话,那他以下次去工 作的时候,就会立马改正,也就是不需要主人要求,他就会主 动的去解决掉可能引起主人不满意的地方。 一切的一切 都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票 雨,那是不可能地,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该 发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我 们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的” ！
“小和尚”现象，在企业的人力资源管理当中亦有不同程度地存在
。我们时常听到某些经理人员和主管们抱怨新员工素质低、工作上
手较慢，做事方式机械、缺乏工作主动性等等。这是经理人员和主
管们没有对员工制定系统的岗前培训及缺乏应有的工作指导所造成
的现象。人力资源部门仅仅是在新进员工上岗前对其进行企业文化
的一般综合性培训，而实质性的操作知识、技能还需靠现场管理者
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猴子香蕉与培训——感想
这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度 1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培 训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方 向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜 的。 2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不 遵守制度是要犯错误或受惩罚的。
4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道 该怎么做，就必须定好标准，作好培训！ 领导----请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙。 员工------请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。
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猴子香蕉与培训
看到西点实验室有一个很经典的故事：我把他与培训与服 从联系起来，与大家分享：
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德国人的“死心眼”
最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中 国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉 弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了 “男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德 国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电 话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己 该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭 “那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生 惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。 面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛， 还不就是让人来遵守的吗？”
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小和尚撞钟
因此，从小和尚撞钟的事件中，我们可以看出寺院在人力资源管理 方面存在的一些不足之处，并且可以从中得到启发：
1、对员工缺乏岗前的系统培训及操作指导流程：
小和尚初入佛门，就被安排从事撞钟之职，寺院只是规定早晚各撞 钟一次，至于撞钟的意义及重要性，小和尚就不得而知。虽然他按 照要求每天早晚撞钟一次，但没有起到撞钟的真正作用。这反映了 寺院在对新进人员的管理中缺乏应有的岗前系统培训及操作指导流 程，使小和尚对自己工作的重要意义及操作指导没有领悟。
2、“撞钟”作为一个简单的工作，在我们工作中如打螺钉、贴厂标 、粘固定座、转运机壳等等，如何将简单的工作做好，这是我们所 有现场督导人员以及员工值得探讨的一个课题。
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小和尚撞钟——感想
1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟” 的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入 寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤 职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致 员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力 资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致 工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意 可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要 等到领导认为你不能胜任工作才后悔！
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降落伞的真实故事
品质没有折扣,多站在消费者的观点想一想
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就 是按照客户的要求执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期， 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安 全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生 产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现 在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要 求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经 理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为 厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。 当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改 变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随 机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳 下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
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德国人的“死心眼”——感 想
德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们 看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大 能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视 规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则 约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是 死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？ 正是因 为这样，我们才会落后人家好多年。SAP是德国人做的，在 学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在 以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP在实际应用时会不 会有障碍呢？
有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉 都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果 被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后换 一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看 到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制 止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。 然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出 来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。
Байду номын сангаас
的日常性培训。
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小和尚撞钟
俗话说：“师傅领进门，修行在个人”，在对新员工 的管理当中，首先是要求师傅（即各职能部门人员直 接上司）具备“领”的能力及“领”的方法；其次才 能强调对员工的修行。因此，在对新员工的管理中， 各级直接负责人及现场督导人员可推行“一帮一”进 行岗前系统培训，以达到“一对红”的目的。
质量寓言故事
割草的男孩（哲理故事）
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需 不
需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的
小和尚撞钟
3、部门组织气氛差，团队合作精神欠缺： 小和尚撞钟半年 ，因撞钟不合要求被住持调去挑水劈柴。在长达半年的时 间里，为何没有人对小和尚的钟撞得不好提出建议？可以 想象，小和尚虽然以庙为家，但庙中的合作文化并不是很 好，每个人只顾自己的修行，安全处于一种无“他”的境 界。 这种情况也存在于我们的企业管理当中。有的经理人 员和主管平时一味强调区域负责制而忽略了部门组织氛围 的营造，导致员工“自扫自家门前雪”，不是自己工作范 围的事情一概不闻不问，团队协作精神欠缺。 再好的沙子 如果没有外力的作用，只能是散乱的沙子。一个团队如果 没有良好的合作精神以及组织气氛，团队同样是一个个散 乱的个体。因此，培养团队合作精神以及良好的组织。
小和尚撞钟
气氛部门主管义不容辞的责任，也只有建立了良好的组织氛围及合 作精神的团队才能发挥巨大的潜能，才能推动团队健康发展，才能 帮助新进员工共同前进，才能彻底杜绝部门员工“做一天和尚撞一 天钟”得过且过的现象。
1、我们在新员工或员工转岗的时候，我们是否给予了相应的培训， 对岗位的重要性我们管理者是否向员讲述清楚，培训效果是否有效 ，对员工操作技能的培训要按三步走：讲给他听（要讲清楚），做 给他看（要做示范），和他一起做做看（要检查的培训效果）。体 现了ISO9001：2000标准中6.2.2条款能力、意识和培训的要求。
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小和尚撞钟
2、职能部门经理、主管管理作风简单，缺乏应有的沟通技巧 小和尚钟没有撞好，住持在没有进行事先沟通的情况下就立即 调换他去挑水劈柴。这反映了住持管理作风的简单，没有采取 “治病救人”的原则来解决问题，以达到“治标治本”的目的 ，而是采取了一种逃避责任的办法，简单地换人了事。 这种情 况在企业管理当中也时常出现，如某些经理人员、主管和领班 平时对员工的工作关心较少，一旦员工未按要求完成工作，首 先不是检讨自己的管理失误，主动了解员工在工作中遇到的问 题，而是将责任全部推给员工，采取简单的岗位换人或干脆直 接解雇的处理方法，最终结果却是造成管理的恶性循环，团队 管理的效率始终处于低效率的状态。 “解铃还须系铃人”，要 使“小和尚”钟撞得好，各级经理人员、主管须主动改变管理 作风，不仅要向员工阐述“撞钟”的意义，而且还须亲自示范 “撞钟”的要领及操作的步骤等等。惟其只有各级主管身先士 卒，小和尚的钟才会撞得宏亮、圆润、浑厚、深沉、悠远P。AGE：12
割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈
太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
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割草的男孩——感想
1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦 点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与 不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 2．这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际 运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作， 做一些持续改进呢？“ 3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于 营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每 个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对 象）”,工作质量才可以不断改进； 4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。 这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创 新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给经销商，看看 是否有些地方可以改进）
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德国人的“死心眼”——启示
1、制度就是让人来遵守的，请牢记这一点！ 2、在每个岗位上，对我们的工艺要求和质量要求、安
全要求，您遵守了吗？是不是也一笑而过？
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小和尚撞钟
制度（工作标准）与培训 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，
“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后 院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气 地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告 诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲 软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的 钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
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小和尚撞钟
从这个故事当中，我们可以看出，小和尚没有将钟撞 好，而被住持调去劈柴挑水，似乎在情理之中。但从 另一个角度仔细思量一下，小和尚未能将钟撞好，除 了他本身存在一定的个人因素外，大多数的责任不能 由小和尚承担，而应该由寺院主管来承担。
试想一下，小和尚刚入职的时候，如果寺院主管告诉 他撞钟的重要意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及 时指出小和尚撞钟存在的问题，小和尚撞钟的结果可 能会大不一样，至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙 地调换工作。
PAGE：3
割草的男孩——感想
5、这样的主动服务意识确实很值得大家学习，做质量的 大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决 问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美 的质量管理模式。 这也就显示出了一个质量管理者的精 髓所在,以预防为主,先去事先以匿名的形式去打开电话询 问,这本来就是一种提前意识,然后去确认自己是不是真的 做得很好,如果主人的回答是不满意的话,那他以下次去工 作的时候,就会立马改正,也就是不需要主人要求,他就会主 动的去解决掉可能引起主人不满意的地方。 一切的一切 都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票 雨,那是不可能地,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该 发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我 们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的” ！
“小和尚”现象，在企业的人力资源管理当中亦有不同程度地存在
。我们时常听到某些经理人员和主管们抱怨新员工素质低、工作上
手较慢，做事方式机械、缺乏工作主动性等等。这是经理人员和主
管们没有对员工制定系统的岗前培训及缺乏应有的工作指导所造成
的现象。人力资源部门仅仅是在新进员工上岗前对其进行企业文化
的一般综合性培训，而实质性的操作知识、技能还需靠现场管理者
PAGE：16
猴子香蕉与培训——感想
这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度 1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培 训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方 向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜 的。 2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不 遵守制度是要犯错误或受惩罚的。
4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道 该怎么做，就必须定好标准，作好培训！ 领导----请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙。 员工------请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。
PAGE：15
猴子香蕉与培训
看到西点实验室有一个很经典的故事：我把他与培训与服 从联系起来，与大家分享：
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德国人的“死心眼”
最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中 国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉 弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了 “男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德 国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电 话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己 该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭 “那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生 惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。 面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛， 还不就是让人来遵守的吗？”
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小和尚撞钟
因此，从小和尚撞钟的事件中，我们可以看出寺院在人力资源管理 方面存在的一些不足之处，并且可以从中得到启发：
1、对员工缺乏岗前的系统培训及操作指导流程：
小和尚初入佛门，就被安排从事撞钟之职，寺院只是规定早晚各撞 钟一次，至于撞钟的意义及重要性，小和尚就不得而知。虽然他按 照要求每天早晚撞钟一次，但没有起到撞钟的真正作用。这反映了 寺院在对新进人员的管理中缺乏应有的岗前系统培训及操作指导流 程，使小和尚对自己工作的重要意义及操作指导没有领悟。
2、“撞钟”作为一个简单的工作，在我们工作中如打螺钉、贴厂标 、粘固定座、转运机壳等等，如何将简单的工作做好，这是我们所 有现场督导人员以及员工值得探讨的一个课题。
PAGE：14
小和尚撞钟——感想
1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟” 的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入 寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤 职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致 员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力 资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致 工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意 可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要 等到领导认为你不能胜任工作才后悔！
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降落伞的真实故事
品质没有折扣,多站在消费者的观点想一想
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就 是按照客户的要求执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期， 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安 全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生 产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现 在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要 求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经 理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为 厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。 当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改 变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随 机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳 下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
PAGE：5
德国人的“死心眼”——感 想
德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们 看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大 能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视 规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则 约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是 死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？ 正是因 为这样，我们才会落后人家好多年。SAP是德国人做的，在 学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在 以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP在实际应用时会不 会有障碍呢？
有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉 都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果 被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后换 一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看 到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制 止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。 然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出 来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。
Байду номын сангаас
的日常性培训。
PAGE：10
小和尚撞钟
俗话说：“师傅领进门，修行在个人”，在对新员工 的管理当中，首先是要求师傅（即各职能部门人员直 接上司）具备“领”的能力及“领”的方法；其次才 能强调对员工的修行。因此，在对新员工的管理中， 各级直接负责人及现场督导人员可推行“一帮一”进 行岗前系统培训，以达到“一对红”的目的。
质量寓言故事
割草的男孩（哲理故事）
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需 不
需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的
小和尚撞钟
3、部门组织气氛差，团队合作精神欠缺： 小和尚撞钟半年 ，因撞钟不合要求被住持调去挑水劈柴。在长达半年的时 间里，为何没有人对小和尚的钟撞得不好提出建议？可以 想象，小和尚虽然以庙为家，但庙中的合作文化并不是很 好，每个人只顾自己的修行，安全处于一种无“他”的境 界。 这种情况也存在于我们的企业管理当中。有的经理人 员和主管平时一味强调区域负责制而忽略了部门组织氛围 的营造，导致员工“自扫自家门前雪”，不是自己工作范 围的事情一概不闻不问，团队协作精神欠缺。 再好的沙子 如果没有外力的作用，只能是散乱的沙子。一个团队如果 没有良好的合作精神以及组织气氛，团队同样是一个个散 乱的个体。因此，培养团队合作精神以及良好的组织。