第十三章 组织文化
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
第十三章 组织文化
一 、制度化：文化的前奏
制度化： 当组织开始制度化后，它就有 了自己的生命力，独立于组织 建立者和任何组织成员之外
二、什么是组织文化
• 定义
组织文化： 指组织成员的共同价值观体系
以下7个方面的特征综合起来构成组织文化的 本质
(1)创新与冒险 组织鼓励员工进行创新和冒险险 的程度。
小结：组织文化是怎样形成的
五、员工是如何学习组织文化的
•
• • •
故事（Stories）
仪式（Rituals） 物质象征（Material Symbols） 语言（Language）
本章小结和对管理者的意义
• 组织文化如何影响工作绩效和满意度
(6)进取心 组织成员具备进取心、竞争意识而非 贪图安逸的程度。
(7)稳定性 与成长相比组织活动更重视维持现状 的程度。
• 文化的类型 艾莫瑞（Emory)大学的杰弗里· 桑南菲尔 德
学院型：想全面掌握每一种新工作的人准备的地 方。（IBM、可口可乐） 俱乐部型：重视适应、忠诚、承诺（UPS） 棒球队型：冒险家和革新家天堂、（事务所） 堡垒型：着眼于生存（May）
兼并和收购的障碍：
以前，管理人员进行兼并和收购决策时，主 要考虑融资优势或产品的协同性。近些年，虽然 收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须 加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是 否能相容，也是一个重要方面。
四、创造与维系组织文化
一种组织文化并不是凭空冒出来的。组织文化一旦形成， 就很难消失。哪些因素影响了组织文化的形成?又是什么 使这些因素得以强化和维系? • 组织文化的开始 传统上，组织的创始人对组织早期文化的建立具有主要的 影响。他们描绘了组织发展的远景，他们不会受以前的习 惯做法和思想的限制。新建的组织具有规模比较小的特点， 这就有助于创始人将其意图施加于组织的全体成员。
管理学-习题-第13章
第十三章控制的方法与技术（一）判断题1.预算控制将企业的战略计划落到实处，因而指明了组织活动的方向。
（）2.工作质量取决于产品质量，工作质量是企业产品质量的综合反映，产品质量是保证工作质量的前提。
（）3.信息技术的应用就是信息化。
（）4.管理信息系统是典型的人机结合的辅助管理系统。
（）5.六西格玛业务改进最常用的方法包括测量。
（）6.决策支持系统的特点是：系统的主体是计算机。
（）7.柔性作业系统由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的。
（）8.全面质量管理的实施原则包括过程方法。
（）(二)填空题1.存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价_______的指标。
2._______是团体控制的基础。
3._______是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术，针对半结构化的决策问题，具有智能作用的人机系统。
4._______是与劳动力、土地、资本、企业家一样重要的生产要素。
5.六西格玛业务改进最常用的方法是________。
6. _______的基本内涵是改善质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的7.PDCA循环，又叫_______。
8.柔性作业系统的特点包括：以顾客需求为导向、以信息技术为基础和________。
(三)选择题1.出现在多数中大型企业组织里最基本的控制方式是_______。
A.预算控制B.层级控制C.市场控制D.团体集体控制2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是_______。
A.速动比率B.应收账款周转率C.流动比率D.资产负债比率3.市场控制的动因是_______。
A.企业内各部门缺乏发展的动力B.企业对经营管理拥有很小的自主控制权C.企业内部组织管理成本过高D.企业缺乏活力4.全面质量管理的基本要求是“三全一多”，不包括以下选项中的_______。
A.全过程的质量管理B.全组织的质量管理C.多方法的质量管理D.全方面的质量管理5.六西格玛组织人员构成不包括下列选项中的_______。
人类学概论第十三章 族性与社会分层_
冲突理论解释的前提是所有社会都有变 迁和冲突的自然倾向 存在分层是因为占据高层等级的人能够 利用其财富、权力和声望来剥削低层人 民。 上层通过利用或威胁维持统治，加强其 特权地位
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功能论解释维持社会现状，强调分层的 肯定层面，自然得到上层或既得利益群 体的拥护 冲突论则强调否定层面，敦促政府采取 行动，释放低层人民的潜力，以消除社
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民族则是共享共同的象征认同、文化、 历史和宗教的一个人群。 民族或民族—国家观念是随着西欧民族 主义兴起而形成的，民族—国家概念将 一种族群意识形态与一种国家组织联系 起来。
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对于族群/民族身份的确立存在三种分类体系： （1）国家分类体系所确定，主要目的在于有效的行 政管理，在法律上和权利上保障不同族属的平等地位， 如苏联、中国所实行的民族政策； （2）学者分类体系所探讨的族群，与采用法律形式 之命名相当不同，但有时学术与国家之间也存在协商 与共谋的关系； （3）族群自身的主观认定，即族群自身的自我分类
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第一，从族群关系的特征与模式来看，所有 族群都是以本族中心主义的标准评判其他族 群。 第二，所有族群的人都会刻板化地看待其他 族群，本族群和他族群都被以夸大或以不准 确的方式描述，往往强调本族群的正面特征， 而强化他族群的负面特征。
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第三，在许多国家，族群政治是常见的， 成为在政治过程中一些行为和策略的通 用标签，在组成政府或行使管理时都必 须考虑到族性。 第四，族群关系更习见的状态是族群竞 争，通常因竞争而导致族群冲突，并最 终在竞争政治权力和财富方面引发冲突。
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第二，政治调适使族群之间不存在经济 福利受到遏制或剥削的情况。 第三，一般来说，多民族国家面临的问 题并不在于当初的创造，而在于日后的 维持，以及消除影响民族国家政治稳定 的一些相关因素。
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。
我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。
第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。
2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。
3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。
第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。
2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。
第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。
2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。
第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。
2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。
第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。
2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。
第六章：领导与领导力1。
什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。
2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。
第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。
2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。
行政组织理论(00319)第十三章
简述当代美国行政组织改革的背景与主要内容？一、美国行政组织改革的背景：1、从二战后到20世纪70年代末，美国政府行政职能的扩张引起公众的不满。
2、美国政府规制过多过滥，抑制了组织及其工作人员的积极性和创造性。
3、信息技术的发展为行政组织的变革创造了有利条件。
4、国际环境的变化也促使美国行政组织出现了一些新变化。
二、美国行政组织改革的主要内容：1、政府职能市场化。
所谓政府职能市场化，是指在对敢府职能重新界定后，将原来属于政府的一部分职能交给社会组织或民间团体去承担，由市场机制发挥作用。
具体而言，主要表现在两个方面。
（1）公共服务民营化。
（2）政府业务合同化。
2、放松规制：（1）消减陈旧规制：一是实施严格的法律审查制度；二是建立审查委员会。
（2）改革预算制度。
一是改年度预算制度为两年期预算制度，增加预算时间的灵活性。
二是在核定预算的基础上，鼓励各组织部门以最小的成本办最多的事，节约的成本可以保留50%自用，并将预算管理办从过去的以控制审批项目为主，转为注重结果为主。
三是在制定预算时综合考虑其他部门的财政收支情况，实行跨部门预算。
（3）简化政府采购方式。
财政部门不去干预具体的采购方式、采购的品种与品牌，只从采购资金方面予以控制。
如，1993年的《戈尔报告》就提出六条建议：重新起草采购条例、简化采购过程、通过“电子市场”简化采购程序、小额采购由部门自主决策、更多地依赖商业市场、制定新的联邦采购法等。
（4）改革人事制度。
减轻对公务员过分的规制，简化职位分类规制，简化公务员辞退制度，废除l万余页的联邦人事手册。
3、放权与分权并行。
美国的联邦政府和州政府实际拥有的权力，随着历史条件的变化和社会经济的发展在宪法原则的总体框架下发生着变化。
一是授权于州与地方政府。
二是分权给下级行政组织和部门主管人员，让其有聘雇人员、核定薪资的权力，以调动其积极性，强化激励。
4、精简机构（1）合并机构、精简人员，减少财政支出。
当时，美国也给自己定出了行政机构改革的目标：在2000午前，联邦政府公务员减少25%，机构也大幅度减少。
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
组织行为学--组织文化
“组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什 么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的 成长空间。”
——彼得·德鲁克
组织 行 为学
一、组织文化的内涵和功能
组织文化是组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风，行为规范和思 维方式的总和。
组织 行 为学
三、组织文化的功能
组 织 文 化 的 积 极 功 能
导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能
当一个企业形成较为固 定的企业文化模式后，企业 文化便不仅仅在企业内部发 挥上述作用，它还会通过各 种途径在社会上产生影响。 包括企业形象的辐射作用和 企业员工对外交往时所产生 的辐射作用。
组 织 文 化 的 消 极 功 能
削弱个体的 创造性
阻碍组织变革
阻碍组织合并 使用外部专家
组织文化一经形成， 在较短的时间内不易改变。 而组织所面临的环境是动 态的，不确定的，复杂多 变的环境要求组织能够及 时地作出调整和变革，此 时组织文化就很可能成为 组织变革的障碍。
组织 行 为学
三、组织文化的功能
组织 行 为学
六、组织社会化与组织文化
组织社会化（Organizational Socialization）是指员工通过获 得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（Maanen & Schein，1979）。
员工通常通过以下几种方式来学习组织文化
如海尔集团张瑞敏砸冰箱
故事 象征物
仪式 语言
Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密， 因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主 管理”。
组织 行 为学
关于人力资源管理的心理学书籍推荐
关于人力资源管理的心理学书籍推荐全书包括第一局部导论：第一章什么是组织行为学、第二章组织行为学的历史沿革;第二局部个体行为：第三章能力、人格与学习、第四章价值观、态度与工作满意度、第五章情绪与工作压力、第六章知觉、归因与印象管理、第七章动机概念与应用、第八章个体决策;第三局部群体行为：第九章群体行为、第十章团体建立、第十一章人际沟通、第十二章领导;第四局部组织行为：第十三章权力与政治、第十四章组织文化、第十五章组织变革与开展。
每章均附学习要点、相关案例与思考题，以引导学生把握书中的重点、难点内容，同时增进学生对组织行为学理论与实践的了解与理解。
本书适合高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业师生作为教材使用，也可作为企业高层管理者和人力资源主管的参考书。
全书运用同样的人格变量，即在组织中被广为关注的成就动机(在心理学中通常以“追求成功”与“防止失败”作为成就动机的两种典型表现)，通过生动的案例，娓娓讲述了个体与环境交互作用模型，即人格差异是如何影响、塑造个体对环境的适应方式的。
努力整合特质论和社会认知论这两种方法论，并探讨它们之间的内在联系，从而综合探究影响人格的关键变量，无疑是本书的极大亮点。
另外，本书也非常关注对组织中的人格进行测量的应用研究，尤其是对三种典型的人格测量技术——自陈式测量、投射测量和社会认知测量(有条件的推理)进行了提炼和总结。
深入了解和掌握这三种测量技术，有助于在组织中更好地应用人格研究的成果。
本书讲述了应用心理学在实际的人力资源管理中的作用和具体应用方式。
全书共分15章。
每章在讨论主流组织理论及知识前沿的同时，结合中国社会文化现实，启发学生分析当代中国的组织特殊性，促进学生思考的心理与行为特征对管理实践的要求，增进学生对组织系统内外因素的认识和理解，并培养学员分析和解决组织管理问题的能力。
本书紧密结合管理和MBA教学实际说明有关理论概念，具有较强的理论和实际应用价值。
本书运用跨学科的研究方法,把心理学理论与组织中处理人力资源的实践问题融合到一起，探讨使组织成为一个更有效率、更让人满意的工作场所的工具和方法。
领导者与组织文化
领导者与组织文化
首先，领导者的行为和价值观可以塑造组织的文化。
领导者在组织中的行为和决策会被其他成员所模仿和学习，从而形成共同的行为准则和价值观念。
如果领导者表现出诚信、正直、团队合作等价值观念，那么组织中的成员也会受到这些影响，从而形成积极向上的文化氛围。
相反，如果领导者表现出不诚信、不负责任等行为，那么组织中的成员也会受到这种负面影响，导致组织文化的负面变化。
其次，领导者的行为可以通过塑造组织文化来达成组织目标。
领导者可以通过自己的行为和决策来传达组织的价值观和目标，并激励成员为之努力奋斗。
例如，如果领导者强调创新、协作和客户导向的价值观，那么组织中的成员会以此为指导，不断创新和改进，以满足客户需求，从而实现组织的目标。
领导者的行为和决策还可以影响组织成员的意识形态和心态，激发创造力和创新能力，推动组织的持续发展和改进。
再次，领导者还可以通过组织文化来塑造自己的形象和影响力。
组织文化可以反映领导者的个性、价值观和领导风格，通过塑造积极的组织文化，领导者可以赢得成员的尊重和信任，提高自己的影响力和领导能力。
例如，领导者如果注重员工福利和团队合作，可以建立积极向上的组织文化，吸引高素质的人才加入，并调动员工的积极性和创造力，从而提高组织的竞争力和业绩表现。
最后，领导者还可以通过组织文化来促进组织的一致性和稳定性。
组织文化可以为组织提供共同的认同和归属感，使得组织成员在共同的价值观和行为准则下协同合作。
领导者可以通过塑造组织文化来提高组织内部的凝聚力和团队精神，加强组织的内部一致性和稳定性，从而为组织的长期发展打下坚实的基础。
第十三章 组织文化(自考)
第十三章组织文化（3学时）第一节组织文化的一般概述组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
文化，是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和一个人生活在某一集体内所必具的能力以及区别于其他集体的特性等在内的整体。
综合国内外的研究，对组织文化大致有两种看法。
第一种是狭义的，认为组织文化的意识范畴的，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。
第二种是广义的，认为组织文化是指组织在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件与软件，外显文化和隐形文化（或表层文化和深层文化）两部分。
一、组织文化的概念1、三层次说P326三层次说认为组织文化是由三个层次内容组成。
第一层次是文化的外显部分（指企业组织中的厂房、设施等外显的、物质形态的东西）；较深一层的第二层次称为制度文化（指组织中的规章制度、纪律等制度形态的东西）；最深层次为核心层，称为精神文化（指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西）。
精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。
2、两元说P326两元说认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和而成。
3、精神文化说P326精神文化说认为组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
它体现在物质形态之中，发挥其影响和制约作用，但不包括物质形态的东西在内。
4、组织文化的定义是：“组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
”组织文化是组织管理精神世界中最核心、最本质的东西，对组织的成长和发展有决定性的意义。
二、组织文化的类型组织文化是在一定的社会文化背景下，在组织成长、变革、发展的长期实践中，在社会文化和组织文化长期的渗透与融汇之中形成的。
不同的社会文化背景、不同的组织文化类型有不同的组织文化类型，组织文化的类型可按不同的标准来划分。
组织行为学-组织文化
-组织文化
第十三章 组织文化
教学目标： 1.掌握组织文化的定义 ； 2.了解组织文化的结构和元素； 3.列举组织文化的几种分类； 4.掌握组织文化的功能； 5.了解组织文化是如何创造的； 6.掌握克拉克洪——斯托特柏克构架和霍夫斯 塔德的组织文化分析模型； 7.掌握组织文化的差异与管理的内容。
我们认为，组织文化定义过宽、过窄都未必科学，而同意一种适中的定位：组织文化就是指 组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目 标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
二、组织文化的结构
组织文化结构是指组织文化各种内容和形式之间的关系。一般将其分为三个层次，即表层 的实体文化、中层的制度文化和深层的观念文化。
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三、组织文化的类型 组织文化有多种分类方式。 (一)按社会制度划分：封建文化、资本主义文化、社会主义文化。 (二)按活跃程度划分：僵化型文化、保守型文化、渐进型文化、活跃型文化、激
进型文化。 (三)按内容性质划分：创业型文化、挑战型文化、发展型文化、技术型文化、智
力型文化、服务型文化。 (四)按工作作风划分：杰费里·桑那菲尔德将其分为四种类型：学院型文化、俱
3. 相对的独立性与稳定性。文化形态是从社会经济结构中发展起来的，并受这个结构制约。但 是，文化形态一经产生，即使形成这种文化的基础已经不存在，但这种文化却仍然存在， 即文化具有相对的稳定性。
4. 发展性。尽管文化的变化是缓慢的，但它终究是要发展、变化的。政治、经济对文化的发展 、变化起着决定性的影响，但是，这种影响是通过文化自身的矛盾运动来实现的。具体说 来，文化是通过自身的扬弃、克服、批判、继承、融合而发展、变化的。
第13章 治疗性小组基本方法
（二）结构化的弊端 1.压制组员的创造性 2.减低组员的投入性 工作者一定要明确的是，小组的结构在多大程度 上能够帮助组员实现小组目标。工作者要选择什 么方式，取决于对小组组员问题的评估和对小组 整体需要的评估。工作者不能在没有评估的情况 下，一成不变地运用一种方法。
案例
1.在一个教育儿童如何解决冲突的小组中，工作 者对每次小组活动给出具体的指引，包括:如何 解决冲突的教育性资料、家庭作业的回顾、角色 扮演、观察记录和录音、对角色扮演的反馈和建 议、示范新的回应、回顾新的回应、分配任务等。 2.在为唐氏综合征患儿的父母开办的小组中，工 作者鼓励组员畅谈自己担心的问题，讨论如何面 对自己残疾的子女做合格的父母，工作者认为这 样的结构有利于在家长中形成一个互助的支持网 络。
※在协助组员克服障碍时，工作者不要提“为什
么”的问题，“怎样”和“什么样”的问题让组 员聚焦于那些可能会导致加重目前问题的行为。
（四）协助组员实施治疗计划 工作者可以运用五种干预角色来协助组员实施 治疗计划，这些角色包括:(1)使能者;(2)经纪 人;(3)调解者;(4)倡导者;(5)教育者。
?工作者应该向组员指出拒绝参与的后果是什么要向这些非自愿的组员们说清楚如果他们选择了参加小组在参与过程中就要遵守出席和参与的规则?要讲清楚组员有什么权利和选择余地
第十三章 治疗性小组基本方法
第一节 概述 一、治疗性小组中期的特点
治疗性小组中期的特点是，组员在与其他组员建 立关系的过程中，需要经历一系列的试探、冲突 和调整。组员间需要不断地建立协约关系，在与 他人互动中不断调整自己的地位，小组也需要与 自己的赞助方之间建立一个合适的关系。
二、基本任务 在小组中期，小组工作的重点应该放在完成小组 早期制定的小组目标和任务上。工作者应该与组 员深入讨论小组的目标，与组员一起制定小组的 协约，以确保保密性、出席率以及小组活动的次 数，并且为每个组员都制订特定的治疗目标。 同时，小组作为一个整体，也应该发展出一个基 本的动力过程，包括:沟通和互动模式、人际吸 引的水平、小组凝聚力、规范、角色和其他社会 控制的机制以及小组文化。工作者在中期的一个 基本任务就是协助组员实现自己早已约定的目标。
管理学原理与方法周三多--第六版
管理学原理与方法周三多--第六版(总14页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一篇第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二：管理的必要性三：管理的概念第二节管理的职能与性质一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性三：管理的社会属性第三节管理者的角色与职能一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法一：管理学的研究对象二：管理学的研究方法（一）归纳法（二）试验法（三）演绎法第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景二：中国传统管理思想的要点第二节西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当斯密《国富论》1776（英国）2：查理巴贝奇（英国）3：罗伯特。
欧文（英国的空想主义家）二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父亨利。
甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价（三）法约尔的“组织管理理论”第三节西方现代管理思想的发展一：行为科学学派霍桑试验：1：需求层次理论——马斯洛2：双因素理论——赫茨伯格3：X、Y理论4：Z理论——威廉。
大内二：“管理科学”学派三：“决策理论”学派四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革（一）管理思想的创新（二）管理原则的创新（三）经营目标创新（四）经营战略创新（五）生产系统创新（六）企业组织创新第三节中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第四章第一节管理原理的特征第五章一：管理原理的主要特征第六章二：研究管理原理的意义第七章第二节系统原理第八章一：系统的概念第九章二：系统的特征第十章三：系统原理要点第十一章第三节人本原理第十二章一：职工是企业的主体第十三章二：有效管理的关键是职工参与第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展第十五章四：管理是为人服务的第十六章第四节责任原理第十七章一：明确每个人的职责第十八章二：职位设计和权限委任要合理第十九章三：奖惩要分明，公正而及时第二十章第五节效益原理第二十一章一：效益的概念第二十二章二：效益的评价第二十三章三：效益的追求第四章信息化管理第一节信息与信息化一、信息的含义二、信息化的内涵三、信息化的影响第二节信息化管理的发展一、企业资源计划系统（ERP）二、客户关系管理系统三、供应链管理系统四、办公自动化系统第三节大数据时代的管理挑战与机遇第四节基于云计算的信息化管理一、信息化管理的新阶段二、云计算的概念与特征三、云计算的运用四、云计算对管理学理论的冲击（1）劳工分工理论（2）规模经济理论（3）多元化理论（4）层级管理理论（5）财富分配理论第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释二、伦理道德与经济运行三、伦理道德的管理学意义第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观二、权利主义道德观三、公平公正道德观第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素（特征：1.把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段。
组织文化
第十三章组织文化第一部分本章概要1.1重要概念1、组织文化(organizational culture)：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
2、价值观（Espoused values）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。
3、基本假设（Basic assumptions）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。
1.2关键知识点1.组织文化的层次Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示：图 组织文化的层次2.组织文化理论(1).G?Hofstde 的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G Hofstde ，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。
G Hofstde 认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。
(2).T?E?Deat 和A?A?Kennedy 的组织文化因素理论Deal 和Kennedy 认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，Deal 和Kennedy 把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。
四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。
事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。
(3).L?Pascale 和A?Athos 的7s 管理框架Pascale 和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素: 战略( Strategy )，结构( Structure )制度(Systems )、人员(Staff)、技能(Skills ) ,最高目标(Super ordinate goals )，作风(Style )。
OB-13第十三章 组织变革与发展
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。 –机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。 –机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 • 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 、淘汰了仍不知道。
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） 教育与沟通（ ） • 分享（Participation） 分享（ ） • 促进和支持（Facilitation and support） 促进和支持（ ） • 谈判（Negotiation） 谈判（ ） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） 操纵与收买（ ） • 强制（Coercion） 强制（ ）
组织发展的咨询
1. 导入 2. 定约 3. 诊断 4. 反馈 5. 设计变革 6. 干预 7. 评估
intervention 具体执行干预措施。这是 务实的行动阶段。组织发 展顾问与管理人员一道工 作，促成计划的成功。
组织行为学第十三章 组织文化
5、责任中心 文化还可以按照对他人幸福的责任而分类 照顾好自己） 美国人 （照顾好自己） 看重群体的和谐、统一和忠诚） 以色列人（看重群体的和谐、统一和忠诚） 依赖于等级关系） 英国人（依赖于等级关系） 组织中的选拔活动
6、空间概念
一些文化非常开放，并公开从事商业活动。 一些文化非常开放，并公开从事商业活动。 另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。 另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。 大多数社会是两个极端的混合物， 大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处 中间位置上。 中间位置上。 日本人 美国导的率先垂范。 必要的制度保障.领导的率先垂范。 丰富发展
企业家文化
组织文化 有管理有
没文化也没有管理 有管理没有文化 文化 有文化但没有定型的管理
从企业文化到CIS（Corporate Identity System （ 从企业文化到 即企业形象系统） 即企业形象系统）
象文化在中国企业里表现了这样的特征： 象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工 作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师， 作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企 业的管理重心在于强调“以人为本” 业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功 则意味着人力资源获得了充分重视和开发。 则意味着人力资源获得了充分重视和开发。 代表:万科 青啤、长虹、雅戈尔、红塔、格兰仕、 万科、 代表 万科、青啤、长虹、雅戈尔、红塔、格兰仕、 波司登。 波司登。
1、组织文化的内涵 2、组织文化的三个层次 3、组织文化的作用 4、组织文化的分析 5、塑造组织文化的主要途径
松下的文化精髓： 松下的文化精髓：“松下电器公司是制造人才的地 兼而制造电器器具。 方，兼而制造电器器具。” 四川长虹集团的企业精神： 产业报国， 四川长虹集团的企业精神：“产业报国，以民族昌 盛为己任” 盛为己任”
行政管理学资料4(名词解释题)
中央广播电视大学开放教育试点行政管理专业（本）专业补修课《行政管理学》平时作业一1、公共行政学：公共行政学是研究公共组织依法处理政务的有效性、公平性、民主性的规律的交叉性与综合性学科。
在这里公共组织主要是指政府，公共行政就是政府行政。
2、公共行政环境：公共行政环境是指直接或间接地作用或影响公共组织、行政心理、行政行为和管理方法与技术的行政系统内部和外部的各种要素的总和。
3、政府职能：政府职能是指政府在国家和社会中所扮演的角色以及所应起的作用。
换句话说，就是指政府在国家和社会中行使行政权力的范围、程度和方式.4、行政体制：行政体制指政府系统内部行政权力的划分、政府机构的设置以及运行等各种关系和制度的总和.平时作业二1、狭义的公共组织：狭义的公共组织是指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织.这里采用狭义的定义。
2、行政领导责任：行政领导责任是指行政领导者违反其法定的义务所引起的必须承担的法律后果。
3、人力资源：人力资源是指在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。
它可分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。
4、办公自动化：办公自动化是指在行政机关工作中，以计算机为中心，采用一系列现代化的办公设备和先进的通信技术，广泛、全面、迅速地收集、整理、加工、存储各使用信息,为科学管理和决策服务，从而达到提高行政效率的目的。
平时作业三1、行政决策：行政决策是各种各样决策中的一种，是指行政领导者在处理政务时，从公共利益和公平与公正原则出发，依照法律和有关规定所做出的决定的行政行为。
2、行政执行：行政执行是行政机关及行政人员依法实施行政决策，以实现预期行政目标和社会目标的活动的总和。
3、舆论监督:舆论监督是指通过在公共论坛的言论空间中所抒发的舆论力量对政府机构和政府官员滥用权力等不当行为的监督与制约。
4、税收：税收是指国家为了实现其职能,按照法定标准，无偿取得财政收入的一种手段，是国家凭借政治权力参与国民收入分配和再分配而形成的一种特定分配关系。
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角色文化中庙宇形态的组织结构
角色组织把它的力量寄托在支柱— —即它的职能或事业上。支配支柱 的运行及其相互作用的因素是：
①为角色而制定的程序，如职务描述、 职权定义； ②为交往而制定的程序； ③为解决争端而制定的规则。
庙宇形态的组织结构
这些支柱在高级管理部门——“庙 顶”取得协调。这是唯一所需的人 际协调。
第二节 组织文化的作用
三、组织文化促进企业发展的案例
1、惠普公司的“惠普之道”和“休—帕作用”
“惠普之道”的核心是重视产品质量，为顾客提供优质服务。 “休—帕作用”的企业精神，其核心是尊重个人的价值与尊 — 严。
2、平安理念 “古为今用，洋为中用”的企业文化
健康、革新、卓越的平安人精神
第三节 如何建设组织文化
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
中国学者：
1、三层次说
文化层次的外显部分、制度文化、精神文化的总和
2、两元说
组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和
3、精神文化说
以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
核心与实质：
组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在其发展过 程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制 度、行为方式、和物质设施中的外在表现。 文化是本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与 问题的共识的心理品质；是对一个群体学会如何适应外 界及内部整合问题的基本假设模式。
一、组织文化的创建
1、组织文化创建的原则
（1）组织文化创建的一般原则
①有正确的指导思想，坚持正确的方向 ②明确组织文化目标，突出个性特色 ③强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化 ④强调组织文化的群众性与群众参与性 ⑤结合企业体制改革，同步进行组织文化改造与创立。 ⑥组织文化的创立应面向时代，面向未来。
第一节 什么是组织文化
五、组织文化的类型与特征
3、艾莫瑞大学的杰弗里•桑南非尔德的分类 （1）学院型 （2）俱乐部型 （3）棒球队型 （4）堡垒型
第一节 什么是组织文化
五、组织文化的类型与特征
组织文化的主要特征：
（1）组织文化的意识性 （2）组织文化的系统性 2 （3）组织文化的凝聚性 （4）组织文化的导向性 （5）组织文化的可塑性 （6）组织文化的长期性
第十三章
组织文化
组 织 行 为 学
海滨大学》 引例 《海滨大学》
企业文化能否改变？ 文化改变后企业能提高质量和效益吗？ 文化会在其中起到什么样的作用？
第一节 什么是组织文化
一、组织文化的兴起
20世纪70年代末80年代初，组织文化首先兴起于 美国。 1982年美国出版的《公司文化》首先提出企业文化 的观念。
组织文化的类型及特征
文化名称 硬汉文化 努力工作—尽 情享乐文化 风险程序 高 决策后信息 反 馈 快 一般采用此种 文化的组织 建筑、电视、无 线电、管理咨询 房地产、计算机 公司、串户销售 人员 榜样的行为 态度强硬，个性强，能够耐 受高度风险 属于超级销售人员、态度友 善，利用协作法解决问题
第二节 组织文化的作用
二、组织文化的具体功能
1、组织文化的内部功能
（1）推动企业生产 （2）形成企业意识 （3）优化企业机制
2、组织文化的外部功能
（1）推动企业管理 （2）推动社会精神文明 （3）推动社会物质文明
组织文化推动管理发展的六个方面
1、推动企业管理的重点转向以人为中心的现代化管理； 2、组织文化的核心内容是企业价值观与企业精神； 3、组织文化强调的是以人为本的管理方式； 4、组织文化是独特的，其建议有助于培养企业鲜明个性； 5、组织文化在企业的生产、经营、管理过程中体现出了企业的宏观管理 和员工的微观自我管理、自我约束控制的结合，这种结合有利于企业事 业实现自己的战略，并由此产生一种新型的文化管理模式； 6、通过组织文化建设，企业调整了管理组织，改革了管理制度，培养了 管理人才，形成了良好的企业人文环境。
第一节 什么是组织文化
二、组织文化的发展
（一）美日比较管理学阶段 （二）公司文化阶段 （三）组织文化阶段
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
西方学者：
希恩—— “组织文化是特定组织在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种 种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相 当有效，因此被用作交到新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式” 。 克拉克、霍恩——”主要依靠符号来获得知识和传递思想、感受和反映的方式”， “其基本核心是传统意识和价值观”。 迪尔和肯尼迪——“企业文化由价值观、深化、英雄和象征凝聚而成，这些价值 观、深化、英雄和象征对公司的员工有着重大意义”。 威廉•大内——”公司文化是由其传统风气所构成的。同时，公司文化也意味着一 个公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司职工活动、 意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传“。
低
慢
长期赌注文化
高
慢
石油、航空、资 可忍受长期的不明确指示， 本货物制造厂家、 总是反复检查其决策，有技 军事 术才干，特别尊重职权 销行、保险公司、 处理事务谨小慎微，守时守 公共事业、政府 纪，善于注意细节，循规蹈 机关 矩
过程文化
低
慢
第一节 什么是组织文化
五、组织文化的类型与特征
2、哈里森的分类 （1）权力文化 （2）角色文化 （3）人物文化 （4）人的人化
第二节 组织文化的作用
一、组织文化的一般作用
1、良好的组织文化是组织生存与发展的基础与动力 2、良好的企业文化是组织久盛不衰的重要原因 3、组织文化是组织管理的灵魂和最高目标 4、组织文化是政治思想工作、精神文明建设和科学管理的结合点 5、组织文化具有强大的激励作用 6、组织文化的建设有利实施有效的弹性控制，有力合理配置和使 用人力资源
第一节 什么是组织文化
四、组织文化的主要内容
1、组织价值观 2、组织行为规范 3、组织团队精神 4、组织文化的其他内容还有组织经营哲学，组织目标，组 织行为方式和习惯，企业道德，企业风尚，企业民主和制度 等。
第一节 什么是组织文化
五、组织文化的类型与特征
1、迪尔与肯尼迪的分类
（1）硬汉文化 （2）努力工作—尽情享乐文化（柔性组织文化） （3）长期赌注文化 （4）过程文化