(完整版)建设工程项目管理时间知识点
工程项目管理知识点总结
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工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段:概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是:编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念:工程项目管理是以工程项目为对象,在有限的资源约束条件下,实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准,根据工程建设的规律性,运用科学的管理理论和方法,对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征:(1)工程项目管理的复杂性;(2)工程项目管理主体是多方面的;(3)工程项目管理具有科学性;(4)目标管理是工程项目管理的核心;(5)合同管理是工程项目管理的纽带;(6)社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则:(1)科学化原则;(2)专业化原则;(3)效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类:(1)建设单位自行组织建设;(2)工程指挥部;(3)设计—招标—建造模式;(4)建筑工程管理(CM)模式;(5)管理承包(MC)模式;(6)建造—运营—移交(BOT)模式;(7)建造—移交(BT)模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素:(1)管理层次:指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量;(2)管理跨度;(3)管理部门;(4)管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则:(1)目的性原则;(2)分工协作原则;(3)命令统一原则;(4)管理幅度与管理层次统一的原则;(5)集权与分权相结合的原则;(6)贵权利对应原则;(7)精干高效原则;(8)稳定性与适应性相结合的原则;3、工程项目管理的组织形式:(1)项目式;(2)智能式工程项目管理组织;(3)矩阵式工程项目管理组织;4、项目经理部的设置原则:(1)组织结构科学合理;(2)有明确的管理目标和责任制度;(3)组织成员具有相应的职业资格;(4)保持相对稳定,并根据实际需要进行调整。
一建工程项目管理关于时间考点汇总
![一建工程项目管理关于时间考点汇总](https://img.taocdn.com/s3/m/09277bb49f3143323968011ca300a6c30c22f1c8.png)
一建工程项目管理关于时间考点汇总1.项目时间计划项目时间计划是项目管理中的关键步骤之一、它包括定义项目的开始和结束日期,并确定项目中各个工作包的执行顺序和时间要求。
在编制项目时间计划时,需要考虑资源可用性、工作量分配、工作包之间的依赖关系、风险管理和项目团队的能力等因素。
2.里程碑里程碑是项目时间计划中的重要节点,通常用于标识项目的重要阶段或关键事件。
里程碑的设置有助于项目经理和项目团队跟踪项目进展,并便于进行有效的沟通和沟通。
3.关键路径关键路径是项目时间计划中最长的连续路径,对项目整体进度具有决定性的影响。
沿着关键路径上的活动必须按时完成,否则会导致整个项目的延误。
因此,对于项目团队来说,关键路径是需要特别关注和管理的。
4.项目进度控制项目进度控制是指通过对项目进展情况的实时监控和评估,及时采取必要的控制措施来确保项目按计划进行。
项目经理和项目团队需要不断更新项目进度,并对实际进度与计划进度之间的差异进行分析和纠正。
5.时间成本优化时间成本优化是指在保证项目按计划完成的前提下,尽可能减少项目花费的过程。
项目经理和项目团队需要通过灵活的资源调配、优化的工作流程和有效的风险管理等措施,实现时间成本的最小化。
6.时间风险管理时间风险是指可能影响项目时间进度的不确定性因素。
项目经理和项目团队需要对可能出现的时间风险进行识别、评估和应对。
常见的时间风险包括资源不足、工作包依赖关系不明确、外部环境变化等。
7.关键活动关键活动是项目时间计划中最关键的活动,其完成时间直接决定了项目的总体进度。
项目经理和项目团队需要对关键活动进行特别关注和管理,确保其按时完成。
8.时间约束时间约束是指项目时间计划中对项目完成时间的限制要求。
项目经理和项目团队需要在时间约束下组织和管理项目,确保项目能够按时交付。
9.时间管理工具时间管理工具是项目时间管理中常用的工具和方法。
常见的时间管理工具包括甘特图、网络图、进度表、进度报告等。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
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45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包:一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理:一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点:
一般以设计图为投标报价基础,有依据;开工前有较明确的合同价有利于总投资控制;发生设计变更会引发索赔;开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷;质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平;招标和合同管理工作量减小;实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利;组织协调工作量小;
65、材料费的控制:定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制:控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制:决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
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建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵:对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
建设工程项目管理(第一节知识点)
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建设工程项目管理一、项目定义及特性1.项目定义项目指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程,要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标,单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。
在一些项目中,随着项目的进展,目标和范围被更新,产品特性被确定。
项目产品通常在项目范围中确定,可以是一项或若干项产品,可以是有形的或无形的产品,项目通常是临时的,是根据项目的生命期而建立的,项目活动之间相互作用的复杂性与项目规模之间没有必然的联系2.项目特性(1)目的性(2)独特性(3)一次性(4)制约性(5)其它特性①任何项目都是为实现特定的组织目标服务⑤不确定性、项目风险性、渐进性、项目成②产品或者服务都具有一定的独特之处果的不可挽回性,项目组织的临时性和开放性③明确的时间起点和终点,并不是不断重复、周而复始的④一定程度上受客观条件的制约,最主要的制约是资源的制约二、项目管理的定义及特性1.项目管理的定义项目管理是以项目为对象,依据项目的特点和规律,对项目运作进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调,以实现项目目标的过程,管理主要内容包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理等2.项目管理的基本特性特性主要包括:(1)普遍性(2)目的性(3)独特性(4)集成性(5)创新性①各种文种文明成果最初通过项目的方式实现,各种运营所依靠设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发②管理活动都是为满足或超越项目有关各方对项目要求与期望这一目的服务③不同于一般的生产运营管理,不同于常规的政府行政管理,是一种完全不同的管理活动④对项目各要素和项目阶段做好集成管理等⑤管理本身需要创新,没有一成不变的模式和方法三、项目管理流程与项目生命周期1.项目工作阶段划分(1)项目定义与决策阶段(2)项目计划与设计阶段(3)项目实施与控制阶段(4)项目完工与交付阶段①开始—发现问题,并提出相关建议—分析条件和解决问题的可能性与必要性—提出项目提案或编制目建议书-研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项-开展项目的详细可行性研究(重要性、合理性、可行性)-审批项目可性性报告及作出项目决策-结束②开始-明确项目的资源限制条件-设计项目专项计划目标与主要指标-初步编制项目的集成计划-全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等-设计和规定项目产出物和项目工作-项目计划和设计的确认-项目工作的对外发包及其合同订立-结束③开始-项目任务、范围、计划、要求的确认-项目控制目标的制订-按计划开展项目实施工作-定期和不定期度量与报告项目的实际工作绩效-开展项目实施指挥、组织和协调工作-根据项目实际绩效和项目目标的差距采取纠偏措施-结束④开始-项目已完成工作的初步确认-项目完工工作的自我验收-各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作-业主开展整个项目的合面验收工作-项目产出物的实物交付工作-各种文件及产权或所有权交付工作-项目存在问题与善后处理工作-结束2.项目管理流程项目管理机构应按项目管理流程实施项目管理启动、策划、实施、监控和收尾,各个过程之间相对独立,又相互联系,项目管理流程是动态管理原理在项目管理的具休应用(1)启动过程应明确项目概念、初步确定项目范围,识别影响项目最终结果的内外部相关方(即建设、勘察、设计、施工、监理、供应单位及政府、媒体、协会、相关社区居民等)(2)策划过程应明确项目范围,协调项目相关言期望,优化项目目标,为实现项目目标进行项目管理规划与项目管理配套策划(3)实施过程应按项目管理策划要求组织人员和资源,实施具体措施,完成项目管理策划中确定的工作(4)监控过程应对照项目管理策划,监督项目活动,分析项目进度情况,识别必要的变更需求并实施变更(5)收尾过程应完成全部过程或阶段的所有活动,正式结束项目或阶段3.项目的生命周期1定义 2内容 3描述①根据治理和控制需要,项目通常被划分为若干阶段,这些阶段宜遵循一个有始有终的逻辑顺序,并宜使用资源来提供可交付成果,为了整个项目生命周期中有效地管理项目,宜在每个阶段开展一系列的活动②项目的阶段、时限、任务、成果主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系/一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点各阶段的主要任务和主要任务中的主要活动/阶段的成果,即项目阶段的里程碑③项目生命周期涵盖从项目开始到其结束的期间,阶段通过决策点进行划分,根据组织的环境可能会有所不同,决策点有助于项目治理,在最后阶段结束前,项目宜已提供了所有可交付成果资源投入量-需求识别阶段-制定方案阶段-实施阶段-结束阶段(起点-终点)决策阶段——实施阶段——使用阶段(编制、申报项目建议书-编制申报可行性研究报告-编制申报设计任务书-初步设计-方案设计-施工图设计-施工/建造-工程竣工验收-投入使用-业主的进度目标-开业通车投产-保修期责任结束项目决策阶段,一般包括编制项目建议书和可行性研究报告,项目建设书是项目法人单位向国家提出的、要求建设某一工程项目的建议性文件,是对工程项目的轮廓设想,是从必要性和可能性方面进行考虑,一般项目建议书经批准后,进行可行性研究,可行性研究是对工程4.项目生命周期中的主要利益相关方5.项目参与各方的项目管理目标和任务四、项目管理基本规定1.术语2.基本规定。
建设工程项目管理时间知识点
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1Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201072进度的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201102二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定违反本条例的规定,工程监理单位有下列行为之一的,责令限期改正;逾期未改正的,责令停业整顿,并处10万元以上30万元以下的罚款。
1Z201103四、旁站监理施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案,在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
1Z202030工程变更价款的确定1Z202031工程设计变更的程序:发包人对原设计进行变更,应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知,承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利。
工程变更价款的确定程序:①承包人在工程变更确定14天内,可提出变更涉及追加合同价款要求的报告,经工程师确认后相应调整合同价款。
若承包人在工程变更确定14天未向工程师提出变更工程价款的报告,则视该变更不涉及合同价款调整②工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内,对承包人要求予以确认或作出其他答复。
工程师无正当理由不确认或不答复时,自承包人报告送达之日起14天后,视为变更价款报告已被确认1Z202032一、《建设工程施工合同(示范文本》约定的工程变更价款的确定方法在工程变更确定14天内,设计变更涉及工程价款调整的,由承包人向发包人提出,经发包人审核同意后调整合同价款。
FIDIC施工合同条件下宜对有关工作内容采用新费率或价格的情况第一种情况:①此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量变动大于10%(工程量变动)②工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01%(总价变动)此工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%(单价变动)1Z202040建筑安装工程费用的结算1Z202041建筑安装工程费用的主要结算方式:①按月结算②竣工后一次结算建设期在12个月以内、工程承包合同价值在100万元以下的可每月预支工程价款,竣工后一次结算。
建设工程项目管理知识点总结(最新)
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建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段(开发管理)、实施阶段(项目管理)、使用阶段(设施管理)。
2、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。
3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
一般包括如下内容:1)确定项目实施的组织;2)确定和落实建设地点;3)确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则;4)确定和落实项目建设的资金;5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等.4、“建设工程管理”涉及工程项目全寿命周期.5、国际设施管理协会(IFMA)所确定的设施管理包括:1)物业资产管理:财务管理、空间管理、用户管理。
2)物业运行管理:维修、现代化。
6、建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理,即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理.7、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分.工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工程,而建设工程管理则涉及项目全寿命周期。
8、建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值.1)工程建设增值(建设过程中的):确保工程建设安全;提高工程质量;有利于投资(成本)控制;有利于进度控制。
2)工程使用(运行)增值(使用过程中的):确保工程使用安全;有利于环保;有利于节能;满足最终用户的使用功能;有利于降低工程运营成本;有利于工程维护.9、项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。
一般不单独列招投标阶段(进度计划内包括招投标阶段)。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现.10、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是:1)自项目开始至项目完成;2)通过项目策划和项目控制,以使项目的目标得以实现. 11、“自项目开始至项目完成"指的是项目的实施阶段。
“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
项目管理知识点
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①建设工程项目管理知识点1 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素2 建设工程项目的全寿命周期:①决策阶段②实施阶段③使用阶段(运营或运行阶段)3 项目立项是项目决策的标志4 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,包括:①组织②建设地点③任务和原则④建设资金⑤投资目标、进度目标、质量目标5 建设工程管理内涵:①决策阶段的管理(DM)②实施阶段的管理(项目管理PM)③使用阶段的管理(设施管理FM)6 建设工程项目管理的核心任务是目标控制,包括:①费用目标②进度目标③质量目标7 建设工程管理的核心任务是:为工程的建设和使用(运行)增值8 工程建设增值:①工程建设安全②投资控制③进度控制④提高工程质量9 工程使用(运行)增值:①工程使用安全②节能③环保④满足客户需求⑤降低运营成本⑥工程维护10 项目的实施阶段:①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期11 项目实施阶段管理的主要任务是:通过管理以使项目的目标得意实现12 建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成(实施阶段),通过项目策划和项目控制,以使项目的①费用目标②进度目标③质量目标得意实现13 费用目标:业主方—投资目标,施工方—成本目标14 业主方的项目管理通常是该项目的项目管理的核心15 项目管理类型:①业主方②设计方③供货方④施工方⑤建设项目总承包方(设计、采购、施工EPC)16 业主方项目管理的目标:①投资目标(总投资)②进度目标(项目动用即交付使用)③质量目标17 业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即:①安全管理(最重要)②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织协调(简称“三管理三控制一组织协调”)18 设计方项目管理的目标:①投资目标②成本目标③进度目标④质量目标19 设计方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在设计阶段)20 供货方项目管理的目标:①成本目标②进度目标③质量目标21 供货方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在施工阶段)22 项目管理发展趋势:①传统的项目管理②项目集管理③项目组合管理④变更管理23 项目总承包方项目管理的目标:①安全管理目标(最重要)②投资目标③成本目标④进度目标⑤质量目标24 项目总承包方项目管理工作涉及实施阶段的全过程25 工程总承包项目管理的主要内容:①组建项目部,任命项目经理,进行项目策划并编制项目计划②实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理③项目范围内管理26 施工方项目管理的目标:①安全管理目标②成本目标③进度目标④质量目标27 施工方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在施工阶段)28 当采用指定分包商时,施工总承包方或施工总承包管理方应对项目的进度目标和质量目标负责29 影响系统目标实现的因素:①组织(最主要)②人③方法与工具30 控制项目目标的主要措施:①组织(最主要)②管理③经济④技术3132 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系32 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工33 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系34 工作流程组织反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系35 组织工具:①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图(简称“三图两表”)36 项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务37 项目结构分解原则:①项目进展的总体部署②项目的组成③有利于项目实施任务的发包和进行,并结合合同结构④有利于项目的目标控制⑤结合项目管理的组织结构38 组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系(指令关系)39 组织论的三个重要组织工具:①项目结构图②组织结构图③合同结构图40 合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系41 项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别42 常用的组织结构模式:①职能②线性③矩阵职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构43 职能组织结构特点:①传统②多个矛盾的指令源③高等院校使用44 线性组织结构特点:①常用②唯一的的指令源③军队使用④指令路径过长,运行困难45 矩阵组织结构特点:①新型②横向(项目部)、纵向(职能部门)③大型组织系统46 编制项目管理任务分工表时首先要对管理任务进行详细分解47 管理任务分工表是项目的组织设计文件的一部分48 在项目的进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整49 管理环节组成:①提出问题②筹划③决策④执行⑤检查50 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表51 如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书52 工作流程组织:①管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程)②信息处理工作流程组织③物质流程组织(设计、物资采购、施工工作流程组织)53 工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,矩形框—工作,箭线—逻辑关系,菱形框—判别条件54 合同结构图反映业主方与项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系55 合同结构图反映:①一个项目有哪些②有哪些合同③各参与的方合同组织关系56 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值57建设工程项目策划的实质是知识管理的过程58 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义59 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建60。
工程项目管理知识点
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工程项目管理一、单项选择30*1﹦301、项目定义:项目是一组有起止时间的、相互协调的受控制活动所组成的特定过程。
包括:时间、成本、资源。
项目的特征:特定性、具有明确的目标和一定的约束条件、具有特定的生命期(生命期包括决策、规划、实施、结束阶段)、作为管理对象的整体性、不可逆性。
2、工程项目可以按专业分为建筑工程、公路工程、水电工程等。
3、建设项目:一个建设项目就是一个固定的投资项目。
[固定的投资项目包括建设项目(新建、扩建等扩大生产能力的项目)、技术改造项目(以改进技术、增加产品品种、提高质量、治理三废、劳动安全、节约资源为主要目的的项目)]4、施工项目的管理主体是施工企业。
只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务才能称得上是施工项目。
分部分项工程的结构不是施工企业的最终产品。
5、工程项目管理的分类:建设项目管理(建设单位是建设项目管理的法人)、工程设计项目管理、工程施工项目管理[(其主体是工程施工企业,其对象是施工项目)施工项目包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等]、工程咨询项目管理(工程咨询项目是有咨询单位进行中介服务的工程项目咨询单位是中介组织)。
6、工程项目范围是指工程项目过程的活动总和。
7、组织的两种含义:组织机构和组织行为。
8、工程项目目标控制是排除干扰、实现目标的手段,是工程项目管理的核心。
9、PDCA循环其中P是指计划,D是指执行,C是指检查,A是指总结。
10、工程项目组织协调:组织协调是沟通的一种手段,包括三层手段,一层是:内部关系,是紧密的自身关系。
二层是近外层关系,是指直接和间接地合同关系。
三层是远外层关系,比较松散的关系。
11、初步设计编织项目总概算。
12、正式开始打桩日期就是开工日期。
13、项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和保值增值,实行全过程负责。
14、董事会由投资方组建。
15、组织编写项目初步设计文件是项目总经理的职权。
《工程项目管理》必背知识点
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《工程项目管理》考前必背知识点第一章工程项目管理概论1.工程项目监理的主要内容(★重点掌握)2.建设程序(★重点掌握)3.综合应用:(1)建设工程项目管理程序(★重点掌握)第二章施工项目管理概述1.施工项目经理的工作内容(★重点掌握)2.施工项目管理规划大纲(★重点掌握)3.施工组织设计的基本内容(★重点掌握)4.施工项目组织形式(★重点掌握)第三章流水施工方法1.组织工程施工的基本方式(★重点掌握)2.流水施工主要参数(★重点掌握)3.成倍节奏流水施工进度计划的编制(★重点掌握)4.异节奏流水施工进度计划的编制(★重点掌握)5.无节奏流水施工进度计划的编制(★重点掌握)案例一成倍节奏流水施工的组织方法某工程项目由A、B、C三个施工过程组成,各施工过程的流水节拍分别为:2周、4周、6周,试组织成倍节拍流水施工。
案例二无节奏流水施工的组织方法某项工程项目分解为甲、乙、丙、丁4个施工过程,在组织施工时划分为4个施工队,各施工过程在各个施工段的流水节拍如下表,试组织流水施工。
第四章工程网络计划技术1.单双代号网络图的绘图规则(★重点掌握)2.单双代号网络计划时间参数的计算(★重点掌握)3.单双代号网络图进度计划的编制(★重点掌握)案例一网络计划的资料如下表所示,试绘制双代号网络计划图,计算A、B、C、G四项工作的六个时间参数,并找出关键路线,求出总工期。
时间参数表第五章施工组织纲要和施工组织总设计的编制1.总体施工准备的内容(★重点掌握)2.技术经济指标的计算(★重点掌握)3.施工组织总设计的编制内容、编制程序(★重点掌握)4.主要资源配置计划的编制(★重点掌握)5.施工总平面布置图设计步骤和设计要点(★重点掌握)第六章单位工程施工组织设计及施工方案编制1.施工方案编制内容(★重点掌握)2.施工流向和施工程序的确定(★重点掌握)3.单位工程施工组织设计的技术经济指标体系(★重点掌握)4.资源配置计划的种类(★重点掌握)5.单位工程施工平面图的设计要点(★重点掌握)第七章施工项目管理实务1.施工项目成本管理的环节(★重点掌握)2.绿色施工的内容(★重点掌握)3.施工项目中的风险类别(★重点掌握)4.《建设工程安全生产管理条例》的主要规定(★重点掌握)5.质量管理的数理统计方法(★重点掌握)6.施工项目进度检查(★重点掌握)7.对危险源的控制方法(★重点掌握)8.施工项目风险管理的程序(★重点掌握)9.施工进度计划调整及进度管理分析与总结(★重点掌握)第八章工程项目收尾管理1.工程项目保修与回访(★重点掌握)2.工程项目竣工验收程序和内容(★重点掌握)参考样卷A工程项目管理(课程代码06087)一、单项选择题(本大题共15小题,每小题2分,共30分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。
工程项目管理完整复习资料全
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工程项目管理复习大纲题型:一、名词解释(5小题.各2分.共10分)二、不定项选择(20小题.各1分.共20分)三、判断正误(10小题.各1分.共10分)四、简答题(5小题.各4分.共20分)五、计算(3小题.第1题10分.第2-3题各15分.共40分)➢第一章1、项目及特点:项目是指在一定资源约束下.为完成某个特定的目标而进行的一次性活动。
1. 临时性(是指项目有确切的开始时间与结束时间)2. 目标性(项目必须有明确的目标)3. 唯一性(由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性.不存在两个相同的项目.即项目不可能重复)4. 项目的约束性(任何项目都是在一定的制约条件下进行的.包括资源条件的约束和人为的约束.其中质量、进度、费用目标是项目普遍存在的三个约束条件。
)5.项目在进行过程中往往有许多不确定性的因素。
6. 项目的冲突性2、建设项目及分类:在一定的约束条件下.以形成固定资产为目标的一次性事业。
分类:(1)新、扩、改、迁、重(2)工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目、国防项目、其他项目3、工程项目管理:指为使工程项目在一定的约束下.实现工程项目的目标.对工程项目的全过程实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等工作的总称。
4、工程项目管理的增值:工程管理的核心任务:为工程建设增值&为工程使用增值5、工程项目的参与方及任务:(1)业主方:三大控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织与协调。
(2)设计方:与设计工作有关的安全管理;设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;设计进度控制;设计质量控制;设计合同管理;设计信息管理;与设计有关的组织与协调(3)施工方:施工安全管理;施工成本控制;施工进度控制;施工质量控制;施工合同管理;施工信息管理;与施工有关的组织与协调。
(4)供货方:供货的安全管理;供货方的成本控制;供货的进度控制;供货的质量控制;供货合同管理;供货信息管理;与供货有关的组织与协调。
建设工程项目管理重点笔记(必看)
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建设工程项目管理重点笔记第一章建设工程项目的组织与管理一、建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴:是建设工程项目的实施阶段。
实施阶段:包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。
建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分,工程项目管理仅限于实施阶段,而建设工程管理涉及项目全寿命周期(包括:项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段)。
建设工程管理的核心任务是:为工程建设和使用增值(是为决策、实施、使用3个阶段的增值)工程项目管理的核心任务是:目标控制(仅在实施阶段)建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。
3、建设工程各参与方的项目管理时间范畴都是在实施阶段的全过程,它们的任务都是三管三控一协调(三管:安全管理、合同管理、信息管理;三控:投资(成本)控制、进度控制、质量控制;一协调:组织与协调)4、总承包方的项目管理时间范畴:实施阶段;管理任务:三管三控一协调管理目标:安全、项目总投资、成本、进度、质量(比项目其他参与方多了个项目总投资)注:按国际贯例,当采用指定分包商时,施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。
二、建设工程项目的组织1、建设项目系统的特征:(1)一次性;(2)全寿命周期持续时间长;(3)一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。
2、系统目标与系统组织的关系系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
其中组织措施是最重要的措施。
3、组织论和组织工具(1)组织论研究的内容:组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
(完整版)建设工程项目管理知识点总结
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LZ201000P1 1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。
2、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。
3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
P2 1、建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
P3 二、施工方项目管理的任务包括施工安全管理;施工成本控制;施工进度控制;施工质量控制;施工全同管理施工信息管理;与施工有关的组织与协调等(三控一管一协调)P13 (二)建设工程项目管理的发展趋势1、项目管理作为一门学科,30 多年来在不断发展:传统的项目管理是该学科的第一代,多项目管理(ProgramManagemen)t 是第二代组合管理是第三代变更管理是第四代2、将项目决策阶段的开发管理(DM---Developme ntManagemen)、实施阶段的项目管理(PM—ProjectManagemer)、使用阶段的设施管理(FM —FacilityManagemen)集成项目全寿命管理(LifecycleManagemen、t。
P14 二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素、方法与工具P15三、组织论和组织工具(必考)1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。
2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
5、组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括:项目结构图;组织结构图(管理组织结构图);工作任务分工表;管理职能分工表;工作流程图等(三图二表)P20 基本的组织结构模式组织的三个重要的组织工具:项目结构图、组织结构图和合同结构图。
《建设工程项目管理》知识点汇总
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《建设工程项目管理》知识点汇总建设工程项目管理是指对建设工程的各项活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以达到预定目标的过程。
建设工程项目管理包括项目立项、项目计划、项目组织、项目实施和项目验收等各个环节。
以下是建设工程项目管理的一些重要知识点的汇总。
一、项目立项1.项目概念和目标2.可行性研究和风险评估3.项目背景和市场分析4.技术可行性及经济可行性研究二、项目计划1.WBS(工作分解结构)制定2.项目进度计划3.项目资源计划4.项目成本计划5.项目质量计划三、项目组织1.组织结构设计与职责分工2.项目团队的组建和管理3.项目绩效评估与奖惩机制4.沟通与协作机制的建立四、项目实施1.建设过程的监督与管理2.质量控制与质量保证3.进度控制与进度评估4.成本控制与成本分析5.采购管理与供应商合作6.风险管理与应对策略五、项目验收1.结算与决算2.项目交付与验收3.项目终结与总结4.项目评价与经验总结六、项目管理工具1.PERT图和甘特图2.工作分解结构(WBS)3.里程碑计划4.进度网络图5.资源平衡图6.成本控制图七、项目管理软件1. Microsoft Project2. Primavera3. Wrike4. Trello5.JIRA八、项目管理技巧1.沟通与协作技巧2.领导与团队管理3.时间管理与优先级设定4.冲突管理与问题解决5.风险管理与预防措施6.创新与持续改进以上是建设工程项目管理的一些重要知识点的汇总。
在实际的项目管理过程中,项目经理需要综合运用这些知识点,灵活处理各种复杂的问题和挑战,以确保项目的成功完成。
同时,随着技术的不断发展和经验的积累,项目管理的方法和工具也在不断更新和演进,因此项目经理还需不断学习和提升自己的项目管理能力。
工程项目管理知识点及名词解释和简答题答案
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一、名词解释1、工程全寿命期建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始策划到使用报废为止所经历的各个阶段全过程。
对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目策划决策阶段(项目策划、可行性研究)、项目建设实施阶段(项目设计、施工及竣工验收)和项目运营维护阶段(运营准备、运营维护)。
2、开工令开工令就是开工日期时,由总监发的下达开工的书面文件。
3、总时差用TFi-j表示,双代号网络图时间计算参数,指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。
用工作的最迟开始时间LSi-j与最早开始时间ESi-j之差表示。
4、EPS Enterprise Project Structure,能反映企业内所有项目的结构分解层次,是企业内所有项目的一种组织形式。
EPS为树状结构,该结构可以根据公司的需要分解为不同的层次,以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求。
5、WBS工作分解结构,是Work Breakdown Structure的英文缩写,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
6、非代理型CM非代理型的CM承包方式,即CM/non-Agency方式。
CM承包商直接与业主签订合同,接受整个工程施工的委托,再与分包商、供应商签订合同。
7、双代号网络计划是以双代号网络图表示的网络计划。
其中双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。
8、自由时差FF。
指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。
用紧后工作的最早开始时间与该工作的最早完成时间之差表示。
9、虚工作是在双代号网络图中,只表示其相邻的前后工作之间相互制约、相互依存的逻辑关系,既不占用时间也不消耗的一种虚拟工作。
四、简答题1、横道图的优缺点及其应用范围(一)优点1.它能够清楚地表达活动的开始时间,结束时间和持续时间,一目了然,易于理解,并能够为各层次的人员(上至战略决策者,下至基层的操作工人)所掌握和运用;2.使用方便,制作简单;3.不仅能够安排工期,而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。
全国一建《建设工程项目管理》各章重要知识点资料(重点)
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一级建设工程项目管理第一章建设工程项目的组织与管理(30分)1、建设工程项目管理的目标和任务(3分):1。
1项目的实施阶段:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
1.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
1.3项目管理的时间范畴:实施阶段1。
4项目管理的内涵:通过项目策划和项目控制,使项目的费用、进度和质量目标得以实现.1.5项目管理的核心任务:项目的目标控制。
1。
6项目管理的类型:①业主方的项目管理(投资方、开发方、咨询公司)工作涉及项目实施阶段的全过程目标:总投资目标、总进度目标和总质量目标 3任务:安全管理,投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段目标:设计的成本、进度和质量目标,项目的投资目标任务:与设计有关的安全管理,设计成本、进度、质量控制,设计合同、信息管理,组织与协调③施工方的项目管理(施工总承包方、总承包管理方、分包方)工作主要在施工阶段目标:安全、成本、进度和质量目标任务:安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段目标:供货方的成本、进度和质量目标任务:供货的安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段目标:安全、成本、进度和质量目标任务:安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调2、建设工程管理的内涵和任务(1分):2。
1全寿命周期:决策阶段、实施阶段、使用阶段(运营阶段,运行阶段).2。
2决策阶段的主要任务:确定项目的定义。
2。
3建设工程管理的核心任务:为工程的建设和使用增值.3、建设工程项目的组织(3分):3.1组织是目标能否实现的决定性因素3。
2组织论主要研究:系统的组织结构模式(指令关系(静态))、组织分工(工作任务和管理职能分工(静态))和工作流程模式(逻辑关系(动态))3。
建设工程项目管理知识点复习考试小抄(内部资料)
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建设工程项目管理知识点复习考试小抄(内部资料)建设工程项目管理的类型:业主方的项目管理;设计方的项目管理;施工方的项目管理;供货方的项目管理;设计项目总承包方的项目管理。
业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
实施阶段的全过程:在设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用阶段和保修期。
业主方项目管理的目标:项目的投资目标;进度目标;质量目标。
业主方项目管理的任务:安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
(其他各方的任务均为此七项)例如:施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施共有关的组织与协调。
施工方项目管理的任务:施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。
供货方项目管理的目标:供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。
建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益,其目标包括:项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设工程监理的工作性质:监理单位是建筑市场的主体之一,建设监理是一种高智能的有偿技术服务。
建设工程监理的工作任务:工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量;进行工程建设合同管理,协调有关单位间的工作关系。
我国推行建筑工程监理制度的目的:确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。
基本的组织工具:组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工,以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式,一般用于大的组织系统。
组织结构模式反映一个组织系统中子系统之间或元素(各工作部门)之间的指令关系。
建设工程施工管理知识点汇总
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2Z101000 施工管理一、施工方的项目管理(2分)由于项目管理的核心任务是项目的有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。
(去年考点)2Z1010111、建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,(哪三大目标,通过什么实现三大目标)2而项3、建设工程项目管理的类型:(1)业主方的项目管理。
是管理的核心。
(2)设计方的项目管理。
(3)施工方的项目管理。
(4)供货方的项目管理。
(5)建设项目工程总承包方的项目管理等。
EPC承包4、业主方项目管理的目标和任务:5、设计方项目管理的目标和任务:(1)设计方作为项目建设的一个参及方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括项目投资目标能否实现,及设计工作密切相关。
(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
6、供货方项目管理的目标和任务(1)供货方作为项目建设的一个参及方,其项目管理主要服务于项目的整体利7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务(1)建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参及方,其项目管理主要服务大目标)2Z1010128、施工方项目管理的任务(1)施工方是承担施工任务的单位的总称谓,它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参及方。
9、施工总承包方的管理任务(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
(2)控制施工的成本.(3(4)负责施工资源的供应组织。
(510、施工总承包管理方的主要特征(只负责管理)(1)施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
○1、一般情况下,施工总承包方不承担施工任务,它主要进行施工的总体管理和协调。
如果施工总承包管理方通过投标,获得一部分施工任务,则它也可以参及施工。
○3、不论是业主方选定的分包方,或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分(不管是谁找的施工方,都应该受施工总承包管理方的管理)。
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1Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201072进度的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201102二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定违反本条例的规定,工程监理单位有下列行为之一的,责令限期改正;逾期未改正的,责令停业整顿,并处10万元以上30万元以下的罚款。
1Z201103四、旁站监理施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案,在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
1Z202030工程变更价款的确定1Z202031工程设计变更的程序:发包人对原设计进行变更,应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知,承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利。
工程变更价款的确定程序:①承包人在工程变更确定14天内,可提出变更涉及追加合同价款要求的报告,经工程师确认后相应调整合同价款。
若承包人在工程变更确定14天未向工程师提出变更工程价款的报告,则视该变更不涉及合同价款调整②工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内,对承包人要求予以确认或作出其他答复。
工程师无正当理由不确认或不答复时,自承包人报告送达之日起14天后,视为变更价款报告已被确认1Z202032一、《建设工程施工合同(示范文本》约定的工程变更价款的确定方法在工程变更确定14天内,设计变更涉及工程价款调整的,由承包人向发包人提出,经发包人审核同意后调整合同价款。
FIDIC施工合同条件下宜对有关工作内容采用新费率或价格的情况第一种情况:①此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量变动大于10%(工程量变动)②工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01%(总价变动)此工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%(单价变动)1Z202040建筑安装工程费用的结算1Z202041建筑安装工程费用的主要结算方式:①按月结算②竣工后一次结算建设期在12个月以内、工程承包合同价值在100万元以下的可每月预支工程价款,竣工后一次结算。
二、工程预付款预付时间应不迟于约定开工日期前7天,发包人不按约定预付,承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付的通知,发包人收到通知后仍不能按要求预付,承包人可在发出通知后7天停止施工。
五、竣工结算建设工程施工合同(示范文本)》约定,在确认计量结果后14天内,发包人应向承包人支付工程款(进度款)。
协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。
工程竣工验收报告经发包人认可后28天内,承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料;发包人收到承包人递交的竣工结算报告计算资料后28天内进行核实,给予确认或提出修改意见承包人收到竣工结算价款14天内将竣工工程交付给发包人发包人收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款,从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息,并承担违约责任。
发包人收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款,承包人可以催告发包人支付结算价款。
发包人在收到竣工结算报告资料后56天内仍不支付的,承包人可以与发包人协议将该工程折价,也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖,承包人就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。
1Z202042建筑安装工程费用动态结算办法:明确两个问题①签订合同时要写明考核几种物价波动到何种程度才进行调整,一般在±10%左右。
这里要确定两个时点价格,即基准日期的市场价格与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的时点价格。
1Z202043FIDIC合同条件下工程支付的条件材料、设备预付款一般指运至工地尚未用于工程的材料设备预付款;按材料设备的某一比例(通常为发票价的80%)支付保留金的限额一般为合同总价的5%付款净金额。
四、工程支付的报表与证书工程师应在收到月报表28天内向业主递交一份期中付款证书承包人在收到工程接收证书84天内,向工程师递交竣工报表承包人在收到履约证书后56天内,向工程师提交按照工程师批准的格式编制的最终报表草案并附证明文件工程师在收到正式最终报表及结清单之后28天内,应向业主递交一份最终付款证书在最终付款证书送交业主56天内,业主应向承包人进行支付。
如果56天期满之后再超过28天不支付,就构成业主违规履约证书应由工程师在整个工程的最后一个区段缺陷通知期限期满之后28天内颁发,履约证书发出后14天内业主应将履约保证退还给承包人1Z202053从价值角度看,材料物资的价值约占建安工程造价60%~70%以上高层建筑地面以上部分的总费用中,垂直运输机械费用约占6%~10%1Z204040建设工程项目施工质量控制1Z204041见证点的施工作业,施工方必须在该作业开始前24小时书面通知现场监理机构到位旁站,见证施工作业过程。
待检点的施工作业,施工方在完成施工质量自检的基础上,提前24小时通知项目监理机构进行检查验收之后,才能进行工程隐蔽或下道工序的施工。
1Z204050建设工程项目质量验收1Z204051施工质量验收划分施工质量验收分为检验批、分项工程、分部(子分部)工程、单位(子单位)工程。
一个单项建筑工程分为9个分部工程、67个子分部工程、419个分项工程1Z204052四、竣工工程质量验收的程序建设单位应在工程竣工验收前7个工作日将验收时间、地点、验收组名单通知该工程的工程质量监督机构。
1Z204053建设单位应在15日内,将建设工程竣工验收报告报送相关部门备案。
备案部门在收到备案文件资料后15日内,审查资料,在验收备案表上加盖“竣工验收备案专用章”,将一份退建设单位存档。
1Z204062三、施工期间的质量监督分部工程验收时,建设单位、设计单位、施工单位、监理单位各方签字的质量验收证明在验收后3天内报监督机构备案。
1Z204070企业质量管理体系标准1Z204074企业获准认证的有效期为3年。
1Z205000建设工程职业健康安全与环境管理1Z205012建设单位应自开工报告批准之日起15日内将施工安全措施报送有关部门。
环保行政主管部门应在收到申请环保设施竣工验收之日起30日内完成验收。
1Z205030建设工程职业健康安全事故的分类和处理1Z205031我国《企业伤亡事故分类标准》规定,职业伤害事故分为20类,其中与建筑业有关的有12类死亡事故;一次死亡1~2人4.重大伤亡事故;一次死亡3人以上(含3人)5.特大伤亡事故;一次死亡10人以上(含10人)1Z205032伤亡事故处理工作应在90日内结案,特殊情况不得超过180日。
1Z205040建设工程环境保护的要求和措施1Z205042声源上降低噪声是防止噪声污染的最根本措施在人口稠密区进行强噪声作业必须严格控制作业时间,晚10点到次日早6点之间停止强噪声作业。
施工现场100人以上的临时食堂,污水排放时可设置简易有效的隔油池,定期清理,防止污染。
Z205050职业健康安全管理体系与环境管理体系1Z205052环境管理体系的基本内容由5个一级要素和17个二级要素构成。
1Z206000建设工程合同与合同管理三、自行招标与委托招标工工程招标代理机构资格分为甲、乙两级。
其中乙级工程招标代理机构只能承担工程投资额3000万元以下的工程招标代理业务。
招标人采用邀请招标,应当向3个(含3个)以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书。
招标文件或者资格预审文件自出售之日起到停止出售之日止,最短不得少于5个工作日。
时限:招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改,应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前发出。
七、评标评标委员会推荐的中标候选人应当限定在1至3人。
1Z206020建设工程合同的内容1Z206021工程师认为确有必要暂停施工时,应当以书面形式要求承包人暂停施工,并在提出要求后48小时内提出书面处理意见。
发包人收到竣工验收报告后28天内组织验收,并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。
工程具备隐蔽条件或达到专用条款约定的中间验收部位,承包人进行自检,并在隐蔽或中间验收前48小时以书面形式通知工程师验收。
设备安装工程具备单机无负荷试车条件,由承包人...组织试车,并在试车前48小时以书面形式通知工程师。
设备安装工程具备联动无负荷试车条件,由发包人...组织试车,并在试车前48小时以书面形式通知承包人。
发包人在所供材料设备到货前24小时以书面形式通知承包人,由承包人派人与发包人共同清点。
承包人在工厂变更确定后14天内提出变更工程价款的报告,经工程师确认后调整合同价款。
工程竣工验收报告经发包人认可后28天内,承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料。
发包人收到承包人递交的竣工结算报告及结算资料后28天内进行核实,给予确认或提出修改意见。
保修期满,承包人履行保修义务,发包人应在质量保修期满后14天内结算。
专业承包序列企业的资质设2~3个等级,60个资质类别。
施工总承包项目经理应按分包合同的约定,及时向分包人提供所需的指令、批准、图纸并履行其他约定的义务,否则分包人应在约定时间后48小时内将具体要求,需要的理由和延误后果通知承包人,项目经理在收到通知后48小时内不予答复,应承担因延误造成的损失。
承包人应在收到分包工程竣工结算报告及结算资料后28天内支付工程竣工结算价款。
禁止转包或再分包原则:劳务分包序列企业的资质设1~2个等级,13个资质类别。
劳务报酬的最终支付:1.全部工作完成,经承包人认可后14天内,劳务分包人向承包人递交完整的结算资料,双方按照本合同约定的计价方式,进行劳务报酬的最终支付。
2.承包人收到劳务分包人递交的结算资料后14天内进行核实,给予确认或提出修改意见。
承包人确认结算资料后14天内向劳务分包人支付劳务报酬尾款。
1Z206022合同价款支付分3次:1.设备制造前,采购方支付设备价格的10%作为预付款。
2.供货方按照交货顺序在规定的时间内将货物送交货地点,采购方支付该批设备价的80% 3.剩余10%作为设备保证金,待保证期满,采购方签发最终验收证书后支付。
1Z206032三、变动总价合同在以下条件可对合同价款进行调整:一周内非承包人原因停水、停电、停气造成的停工累计超过8小时。