第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业外部环教材境分析
第三章企业外部环境分析企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。
这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。
这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。
所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。
企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。
企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。
企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。
企业环境分析包括企业外部环境分析与内部环境分析两部分，本章先讨论进行企业外部环境分析评审的概念与技巧，具体包括：行业分析、竞争分析、外部环境评审检核表等；下一章将讨论企业内部环境分析问题。
第一节 外部环境关键战略要素 企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带来机会，而给另一些企业造成威胁。
随着２１世纪的到来，变化已成为人们生活的主旋律，有人甚至称未来唯一不变的就是“变化”；变化给人们带来的是一种不确定，对此人们唯一可做的只有积极迎接。
所以，企业必须经常进行环境分析与评价，对环境中正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警觉性，以随时做好迎接机会挑战与回避威胁降临的准备。
考虑到与企业运行相关的环境因素很多，企业不可能也没有必要对其中的每个因素都进行详细的分析评价，而必须抓住其中的关键战略要素，即企业高层管理人员认为对企业活动最具潜在影响的环境因素，特别是那些在过去及当前都已对企业运行产生重要影响、并且还将继续对企业运行产生不可低估作用的战略要素。
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
企业外部环境的战略分析
企业外部环境的战略分析第一章：前言随着全球化和市场化的发展，企业越来越注重外部环境的变化，以便制定相应的战略，抢占市场份额。
本文将从宏观和微观两方面分析企业外部环境，并提出企业如何对环境变化进行战略应对。
第二章：宏观环境分析宏观环境又称为大环境，包括政策法规、经济、社会、科技、文化等因素。
这些因素都会对企业的发展产生重要影响。
政策法规：各国各地区的政策法规不同，对企业来说影响巨大。
政策法规包括产业政策、环保政策、税收政策等等。
企业需要了解政策法规的变化，调整自身战略。
经济：经济是企业的发展基础，不同的经济形势会对企业产生巨大的影响。
企业需要了解整个市场的供求关系、价格关系、消费者心理等等，制定相应的战略。
社会：社会发展与人口结构会对企业产生很大的影响。
企业应该时刻了解社会趋势、民意、信仰等等，以便适时调整自己的战略。
科技：科技日新月异，对企业来说也会产生影响。
企业应该紧跟时代发展，引领新科技发展，创造出新的商业模式。
文化：文化是一个国家或地区的精神基础，也会影响到企业的发展。
企业需要了解本土文化，以便制定相应的文化营销策略，提升自身的品牌价值。
第三章：微观环境分析微观环境也称为小环境，是企业日常运营不可或缺的环境。
它主要包括：客户、供应商、竞争者、中介机构等。
客户：客户是企业发展的基础，企业需要了解客户的需求，制定相应的产品和服务。
同时需要不断创新，满足客户不断变化的需求。
供应商：供应商是企业生产和运营的重要伙伴，企业需要依靠供应商提供优质的原材料和服务，并与供应商共同创新。
竞争者：市场竞争激烈，竞争者也是企业需要关注的对象。
企业需要了解竞争者的产品、技术和战略，制定相应的竞争策略。
中介机构：中介机构包括媒体、广告、公关等等，对企业的营销和形象宣传具有重要作用。
企业需要选择优秀的中介机构，并进行有效的合作。
第四章：例子分析以网易公司为例，来解析企业如何对外部环境变化进行战略应对。
宏观环境分析：政策法规：中国对游戏行业进行了严格的监管，公司需要了解政策法规的变化，适时调整游戏内容和运营方式。
03外部环境分析
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案例： 通讯业的政府管制
2000年06月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固 定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所 松动。 2002年12月，小灵通业务在除京、沪之外的地区全面开禁。 2003年03月，原信息产业部部长吴基传向媒体表示，对小灵 通的政策是“不鼓励不干涉”。 2003年03月，小灵通在北京怀柔区放号，正式冲破“禁止在 15 京、津、沪、穗发展小灵通业务”的政策限制。
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• • •
2007年度 可口可乐全球营业额为 288亿美元 汇源果汁营业额为26.5 亿元人民币
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•
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。 商务部具体阐述了未通过审查的三个原因： 一、收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮 料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定 其他排他性的交易条件，收购行为限制果汁饮料市场竞争， 导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。 二、由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争 难以消除该等限制竞争效果。 三、收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间， 给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
主要包括: (1)人口状况, 包括企业所在地居民的地理分布及密度、 年龄、教育水平、国籍等。 (2)社会流动性，主要涉及社会的分层情况、各阶层之间 的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群 体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊 区及农村地区)的人口分布等。 (3)消费心理 (4)生活方式变化，主要包括当前及新兴的生活方式与时 尚。 (5)文化传统 (6)价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
“投资这个项目主要是看中了朝鲜瓮津矿山丰富的铁矿资源，朝方合 作企业当时承诺只占总股份的25%；其次考虑到朝鲜国家收入低，企 业所得税仅为10%；朝鲜劳动力廉价，每个工人只要30美元一个月。 ”西洋集团项目负责人解释投资初衷。但他没想到朝方法定代表人李 成奎隐瞒了朝鲜国家投资方面法律法规。2006年，双方在谈合作股份 的时候，朝鲜当时对资源类合营企业的政策是，朝方所占股份不得低 于30%。2008年末朝鲜政府又调整对外投资政策，资源类项目由原来 的鼓励类变成了限制类，资源税提高到了25%。根据成本核算，如继 续投资将无利可图。 最让西洋集团不能接受的则是，直到朝方撕毁合同，西洋集团才 得知试生产的30000吨铁精粉不能销售，“这给西洋带来了重大的经 济损失。”西洋集团人士透露，而朝方合作企业岭峰联合会社未经西 洋集团同意，已将30000吨铁精粉自行卖出。 西洋集团原本计划要求索赔4500万欧元。但双方进行了漫长的谈 判却无任何进展。2012年4月份，朝方合作企业岭峰联合会社答应向 西洋集团付3124万美元转让金。但半年过去，西洋集团仍未收到任何 资金偿还，而岭峰联合会社只用电话与传真的方式与西洋集团进行沟 通，拒绝西洋集团进入朝鲜谈判。
企业管理环境
第三章 企业管理环境
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、 竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部 环境。
宏观环境 行业环境 竞争环境
内部 环境
现代企业管理课件
第一节 外部环境分析
一、宏观环境分析 （一）政治与法律因素 （二）经济因素 （三）社会和自然因素 （四）技术因素
现代企业管理课件
第一节 外部环境分析
二、行业环境分析 （一）新进入者的威胁 （二）供应商的讨价还价能力 （三）买方讨价还价能力 （四）替代品的威胁 （五）现有竞争者之间的竞争程度
现代企业管理课件
第一节 外部环境分析
（一）新进入者的威胁 行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的 威胁。进入障碍的主要来源有： 1．规模经济 2．产品差异化 3．资金需求 4．转换成本 5．进入分销渠道 6．与规模无关的成本劣势
现代企业管理课件
第一节 外部环境分析
（三）买方讨价还价能力
在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力： 1．买方购买了行业产出的一大部分。 2．从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。 3．它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。 4．行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合 进行行业的可能性很大。
（二）能力 能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力 的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。
现代企业管理课件
第一节 内部环境分析
支 持
基础性活动：计划、财务、管理信息系统等
性 活
技术性活动：研究、开发和设计
动 人力资源管理和开发
基 本 活
物流 输入
动
生产 运营
物流 输出
第三章 企业外部环境分析1
与制造相关的关键成功因素
与分销相关的关键成功因素
与市场营销相关关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素
人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
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社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文 化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等 因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经 营行为 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对 企业经营有较大影响的因素。包括人口规模、年龄结构、 人口分布、种族结构及收入分布等因素。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分， Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。
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产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
1996年赫尔姆斯伯顿法
古巴睡衣风波
政权的频繁更替
泰国1932年至1991年，泰国共发生了19次政变，20位首相 相继组建了48届内阁，其间共通过了15部宪法。 二战以来，意大利产生了50多届政府 2008年2月沙马 1945以来，印度产生了51届政府
2006年9月他信下台
第三章 企业外部环境分析
分析宏观环境的目的不仅仅是分析和预测企业发展面临的环境性质、特征和一般变 化趋势，更重要的是评估它们对行业及企业未来发展的可能影响，确认关键的可以使 企业发展受益的机会和需要回避的风险，主要包括政策、法律环境、经济环境、技术 环境以及与企业相关的国际国内环境。
关键知识点
——任何组织都不是独立存在的，组织的生 存和发展要受到其所在环境的影响和制约 ——一般来说，环境的影响力量远大于某一个组织对环 境的影响。因此，通常情况下，中小型企业只 能适应环境，而不是通过改变环境来适应 生存
�
一是保持适度的财政赤字和国债规模。 � 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经 济结构调整。 � 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃 上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜， 支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严 格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 � 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束 力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法 加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行 为，做到应收尽收。
1.PEST分析法
� PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业 的各种宏观力量。对宏观环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般 都应对政治（Political Factors ）、经济 （Economic Factors ）、技术 （Technological Factors ）和社会 （Social Factors ）这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析。
�
三、环境的性质：不确定性分析
� 复杂性：数量多少以及相互关联性以及处理
这些环境影响所需要的知识复杂性 � 稳定性：环境影响因素岁时间的变化趋势， 不变或变化幅度对企业的影响
企业经营环境分析(ppt 59页)
管理制度的概念
就是用条文形式表示的规范和准则。
管理制度按其作用和使用范围主要有：
①责任制度； ②技术标准和技术规程；
企业经营的目标是通过有效的组织实现的。
组织结构的形式
一般有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
企业采用的组织结构形式，直接影响到企业的管理幅 度、管理方法和管理的效率。合理的组织结构，能够 实施有效的指挥、控制和合理的资源利用，能够及时
（二）间接环境因素
间接环境因素
是指企业的宏观环境因素，即在较长时间、较大范围 内发生综合作用的因素。
它们往往是间接地或通过直接环境因素对企业产生影
企业经营的一般政治环境包括
政治形势、政治制度、政治发展趋势等。 这些因素常常影响或限制企业的经营行为，尤其是影响较长
期的投资行为。 对于跨国公司来讲，政治环境因素还要考虑
所处国家、地区的政治局势是否稳定，有无爆发战争或重大政治危机
经济环境因素
主要指国际和国内经济形势和经济发展趋势等因素。
例如，国家对于国民经济发展速度和规模的决策、 对国民收入分配中积累与消费的比例以及投资主要方向的决策、 对外贸易的发展和外汇储备、 世界经济的发展变化趋势等。
第二节
企业经营环境分析
就是通过对影响企业经营的各种内外因素进行评价， 使企业领导者能审时度势，适时地采取对策措施，趋 利避害,做出适应环境的决策，使企业保持长期稳定 的发展。
企业经营环境分析包括
一、企业外部环境分析 二、企业内部条件分析
三、企业环境综合分析
一、企业外部环境分析
未来环境预测包括的内容
（１）一般环境预测 （２）特定环境预测
第3章企业外部环境分析
3.成熟期 销售趋向饱和（重复购买成为顾客行为的重要特征） 产品设计缺乏变化 生产能力开始过剩 竞争激烈 利润不再增长甚至开始回落 4.衰退期 销售明显下降 生产能力过剩 竞争趋于饱和（由于某些企业的退出） 利润大幅下降
二、行业竞争结构
供应者
潜在的加入者
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
二、外部环境的分类
1、一般环境 1.1定义：对企业具有长期的、非直接影响的因素构成的。 1.2构成要素：经济的、政治法律的、社会文化的、技术的、自然环境的。 2、任务环境 2.1定义 相对一般环境而言的，对企业活动具有直接的、短期效果非常明显的因
素构成的。 2.2构成要素 政府、上级主管、竞争对手、供应商、当地的社会团体、消费者、股东。 3、相关环境（战略环境） 3.1定义 对企业战略绩效有显著影响的环境因素。可以是来自于一般环境的因素
三、社会文化因素
指一个国家、地区的社会发展状况：社会道德、文化传统、 人口变动趋势，文化教育、价值观、社会结构等。
1、传统——社会习惯 春节、圣诞节给某些行业带来机会 2、价值观念 个人自由、集体利益与企业文化 3、社会发展趋向 对物质生活要求越来越高，追求更高层次需要。如衣服的
环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
企业 战略
国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术 的商品化
第三章 企业的外部环境分析
第三章企业的外部环境分析一、名词解释：1、外部环境2、产业集群3、产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。
4、规模经济5、替代性产品6、战略集团7、战略差异8、市场信号二、判断题（对的标“T”，错的标“F”）：1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。
（）2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
（）3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
（）4、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
（）5、根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
（）6、所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（）7、所谓市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
（）8、所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。
（）9、波特认为企业的获利能力很大程度上取决与企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决与市场上所在的五种基本竞争力。
（）10、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施。
（）三、不定项选择题：1、（）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者B、合作者C、竞争对手D、政府2、决定行业进入障碍大小的因素（）A、规模经济B、产品差异优势C、资金需求D、销售渠道3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项（）A、潜在竞争者B、替代产品C、供应商D、购买商E、不可知因素4、（）是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（）。
企业外部环境分析课件PPT(共 51张)
浆。并由于它的首创性而占有了宾州的主要玉 米浆市场。 • 卡拉公司相对于对手的优势在于它能够很好了 解不同种族人口的需求偏好。
7
案例：索尼与晶体管
• 美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼是日本第一家获得 晶体管专利许可的公司。
• 当时，晶体管只能用于助听器，索尼把它改造生产出收 音机。
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学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)
• 经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加 而下降，因为： – 积累生产诀窍 – 对技术掌握程度的增加
• 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成 本优势越明显。
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不同经验曲线的成本优势
$1
$1
.90
.80
.81
.70
.64
• 社会文化——生活方式、教育水平、人口变 动趋势、文化传统、社会心理
• 技术环境——技术发展水平、技术变化速度 • 环境因素——气候、栖息地和生态多样性、
水污染、土地污染 5
政府政策制定产生的影响
可能发生变化的政策领域 潜在受影响的领域
宏观经济政策：利率、赋 生产要素供应、货币资本
税、出口奖励等
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五种竞争力量模型
替代品
供应商
现有企业之间的竞争
购买者
潜在竞争者
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潜在竞争者
• 潜在竞争者的威胁大小取决于：
– 行业进入壁垒大小 – 现有企业对进入者的反击强度
• google文档
20
常见的进入壁垒
• 强烈的品牌偏好与顾客忠诚度 • 规模经济 • 资金和其它特殊资源的需求 • 难以获得销售渠道 • 学习/经验曲线效应 • 政策法规的限制
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低 进 入 壁 垒
高
退出壁垒
低
高
稳定低收益
风险低收益
４ 稳定高收益
３ 风险高收益
１
２
壁垒与获利能力的关系
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为 行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越 有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越 大。
侃价力量
产业内 竞争者
侃价力量
买方
替代品威胁
替代品
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
五种力模型的理论假设
l 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含 量决定的；
l 是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果？
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
五种力量会导致的竞争结果
l 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或 者通过提高竞争成本导致价值损失
摩托罗拉公司
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
如何明确企业市场的替代品？
l 替代品的威胁取决于其价值 l 综合考虑是否换用替代品 l 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） l 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
如何控制企业的供应商和购买者？
如何征服供应商？
l 分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区 或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中 的关键影响因素？
l 应用Michael E.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。 经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变 化（特别是制造业）？
决定替 代威胁 转换成本 的因素
客户对替代品的使用倾向
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
运用五力模型分析企业市场
l 行业竞争的五种力量 l 有特点的产品能够有力地对抗竞争者
和大买主 l 谨慎地观察购买者、供应商的动向和
替代品的出现 l 为潜在的进入者制造障碍 l 抓住五种力量中的关键的力量
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
利润＝（价格－平均成本）×产量
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
波特模型的不足
l 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方 式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5 种竞争力量的反作用及其带来的后果；
l 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的 合作及企业可能面临的发展机遇；
l 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争 强度和盈利潜力的影响。
第三章-企业外部环境分 析(ppt)(1)
2020/12/6
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
本章主要内容
l 环境的四个层次 l 行业发展态势 l 六种市场力量 l 行业内的战略集团 l 识别与捕捉机会 l 发现与规避威胁
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
Questions
l 企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的 关系如何？
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
案例3－1
王安公司
1920－1990
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
五种力分析模型
l 现有竞争者之间的抗衡 l 潜在的加入者 l 代用品的威胁 l 购买者的侃价能力 l 供应者的侃价能力 l 改进型（增加）：其他利益相关者
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
波特模型（改进型）
其他利 益相关者
潜在 进入者
新进入者的威胁
供应商
问题
当您的企业处于一 个有利可图或前景看好 的行业当中，必然也会 有其他企业野心勃勃想 进入这块市场，为了捍 卫自己的领土，你该如 何做？
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
技能描述
l 形成规模经济 l 控制关键资源 l 建立品牌优势 l 利用政府政策
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
案例3－2
l 强大的购买者将为自己争得价值 l 替代品为产品的价格确定最高价格极限 l 强大的供应商将为自己争得价值 l 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者
或通过提高竞争成本导致价值损失
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
对行业的分析需要建立两个概念
l 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 l 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
§3. 六种市场力量
技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
企业认为最重要的战略要素
l 政府行政干预与控制 l 通货膨胀 l 能源供应 l 国内经济气候 l 源自外国企业的竞争 l 国际政治及经济形势的稳定性
迈克尔·波特对于管理理论的贡献
迈克尔·波特在产业经济学与管理学之 间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争 战略》中，他提出了行业结构分析模型， 即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争 状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的 威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于 选择正确的行业，以及行业中最具有吸引 力的竞争位置。
第三章企业外部环境分析(ppt)(1)
1.现有企业间的竞争
竞争的 决定因素
产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
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2.新入侵者的威胁
入侵壁垒 （在位优势）
规模经济 独特的产品差别 对资本量的要求
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二、宏观环境分析
政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性
经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度
转换成本 分销渠道 规模经济外的成本优势 政府政策支持 产业内企业的共同抵制
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3.供方的侃价能力
决定供方力 量的因素
投入的差异 产业中供方和企业的转换成本
替代品投入的现状 供方的集中程度
批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本
投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于后向整合
l 怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个 你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。
l 行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准 或条件？
l 怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？ l 互联网对企业的环境产生哪些影响？ l 分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。
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§２. 行业发展态势
行业环境分析研究的主要问题：
l 行业是如何组织的？ l 引起行业变化的推动力是什么？ l 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？ l 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？
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分析的两个角度
行业竞争力量分析
l 研究竞争对手 l 分析要面向未来 l 识别机会和挑战
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如何分析行业的总体吸引力？
l 行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 l 五种力量通过定价影响行业吸引力 l 用场景分析法为不同的前景做准备
一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景
l 找出对企业获利影响最大的因素并制定 相关战略
做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者
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如何赢得购买者？
l 让您的产品变得特别 l 做购买者的主要供应商 l 具备建立纵向一体化的能力 l 注意成本信息保密 l 力争成为垄断者第三章企业外部环境分析Fra bibliotekppt)(1)
如何分析同行业的竞争对手？
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§1. 环境的四个层次
一、环境及其要素
1. 怎样理解环境？
从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某 个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制 约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
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2. 细分环境要素
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波特模型的特点
l 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分 析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结 构永远是战略分析的起点”（波特）。
l 以行业盈利潜力为关注目标。 l 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
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评价
波特的五种力的所有智慧都反 映在下面的经济学等式中：
的威胁
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4.买方的侃价能力
侃价杠杆
买方的集中程度相对企业的集中程度
买方数量