特性要因图
特性要因图
是否遵守标准? 作业效率是否良好? 是否具有问题意识? 是否具有技朮? 是否具责任感? 是否具有经验? 是否具改善适当? 是否具改善意识? 人际关系是否良好? 健康状况是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
机具、设备(Machine)
是否能负荷生产能力? 是否具备制程能力? 有无充分点检? 保养、加油是否适当? 是否时常故站障、停止? 精密度是否足够? 是否发生异常? 机具配置是否适当? 数量是否过多或过少? 整理、整顿如何?
层次原因 (4) 在鱼骨图中标出必要信息
注意事项:
利用5个为什么进行追踪原因 (5WHY,为什么产品泛白)
特性要因图的使用
(1) 问题的整理 (2) 追查真正的原因 (3) 寻找对策 (4) 教育训练
绘制特性要因图应该注意的事项:
(1) 绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则,让所有的成员表达心声 (2) 列出的要因应给予层别化(4M+1E) (3) 绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,并且依照
脑力激汤术构想十大原则(BS)
不要批评构想 欢迎自由联想 创意越多越好 欢迎搭便车，利用别人的灵感刺激创意 不要太早下结论 讨论要力求集中，针对某一问题 破除阶级尊卑的意念，无拘无束一起讨论 将提出的意见，利用特性要因图一一记录下来 不要以个人冒充大家的意见 想出来的创意，要加以整理评价运用
人、机、料、法、环、测(5M1E)
为
(1)决定问题的特性 特性要因图之画法
什 么
(2)画一粗箭头,表示制程
饭
(3)原因分类成几个大类,且以 圈起来---中骨
不
(4)加上箭头的大分枝,约60°插到母线--子枝
好
(5)寻求中、小原因,并圈出重点
特性要因图
特性要图的画法
• 步骤2：准备适当的纸张、划制特性 要因图的骨架，将特性写在右端， 自左划上一条较粗的干线（称母 线），就是代表制程，并在干线的 右端划一指向右方的箭头，在工作 现场可用笔划在一张较大的纸上贴 于现场。
特性
特性要因图的画法
如何发现问题点
a、有很多地方需要改善。 b、事故、故障经常发生并且不良品很多时。 c、操作困难而费力。 d、经常发生困扰。 e、无法完成工作。 f、产生不安的感觉。 g、觉得是浪费（劳力、金钱、物品、时间等）。 h、很费时间。
如何发现问题点
i、前后作程、其他部门有要求或抱怨。 j、无法达成生产计划。 k、课、组的管理项目、基准无法达到目标 l、全员利用脑力发掘问题，将类似问题加以
• 步骤3：把原因分类成几个大类， 每大类划于中骨上，且以 圈起 来。加上箭头的大分枝，稍斜的 （约60°）插到母线，此大分枝称 子枝，较母线略细。材料人大原因 可依制程别分类，一般分为人、机 械、材料、方法、其他。
特性要因图的思考原则
• 脑力激荡术 • 5M法 • 5W1H法 • 系统图法(问题反转法) • 自由讨论
脑力激荡术
• 严禁批评（禁止批评他人的构想）： 无论他人意见是好是坏，绝对不允许 批评
• 追求数量（多多设想，构想数量愈多 愈好）：尽可能从各种角度，多方面 试求构想意念之产生
脑力激荡术
• 自由奔放（欢迎自由奔放、异想天开 的意见）：必须毫无拘束、广泛地想， 观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均 可。
• 结合改善（顺着他人的意见，组合创 意发展出另一创意）：以他人的构想 意见，启发自己的思想，展开连锁性 的连想过程。
5M法
特性要因图
头脑风暴法的应用程序 （1） 准备阶段 确定课题 确定主持人 选择参加人员
对参加人员进行拓展思维的基本训练。以使参加人员尽快从繁忙的工 作状态下摆脱出来，进入头脑风暴的状态
（2） 产生阶段 产生阶段组织者应重申头脑风暴的原则本次头脑风暴的目的，然后小 组成员提出各种观点。本阶段目标就是产生尽可能多的观点
步骤 4:时间大约 1 小时,搜集 20-30 个原因 即可结束
步骤 5:就所搜集的要因,何者影响最大,再由 大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大 的予以圈上红色圈
步骤 6:与步骤 5 一样,针对已圈上一个红圈 的,或认为最重要的可以再圈上两圈、三圈
步骤 7：重新画一张要因图，未上圈予以去 除，圈数愈多的列为最优先处理
1. 头脑风暴法的原则 （1） 确定组织者； （2） 明确阐述头脑风暴会议的目的 （3） 每位小组成员一次提出一个观点 （4） 如可能，小组其他成员补充其他人的 观点
（5） 在此阶段既不评价也不议论观点 （6） 把所有观点公开记录下来 （7） 本过程持续到不再有观点产生为止 （8） 重温所有观点并加以明确
混料时间和方法不正确
品质意识有待提高
影
操作员岗位技能训练不够
响
盐
水
添
称量原料不准确 醒面时间过长
面粉含水量 面粉吸水率
加
量
盐水温度 因 素
面粉湿面筋含量
环
法
料
二.特性要因图的画法
步骤一 决定品质特性(结果) 先把品质特性写在右边,用框圈起来，自左
画上一横粗线代表制程。
步骤二 把原因分成几个大项，每大项用框 圈起来加上箭头的大分枝，稍斜地插到横粗线 上。原因分类可因制程别分类，亦可依照 4M （人、机器、材料、方法）分类。
QC七大手法-特性要因图的制作方法
流程优化
03
在流程优化工作中，特性要因图可用于分析流程中存在的问题，
确定改进方向和优化措施。
02 特性要因图的制作步骤
确定分析对象
明确问题
首先需要明确要分析的问题或特性， 确定分析对象，并对其进行定义和描 述。
确定关键特性
根据分析对象，确定关键特性，即需 要重点关注和改善的特性。
确定影响因子
收集数据
通过箭头表示因果关系。箭头指向表示 响因子之间的因果关系、绘制特性要因
影响的方向，箭头指向结果，表示影响
图等。
因子对质量特性的影响。
分析影响因子的重要性
分析影响因子的重要性是特性要因图的重要应用之一。通过分析特性要因图，可 以确定影响质量特性的各个因素的重要程度，以便优先处理对质量特性影响较大 的因素。
案例一：产品不良率的分析
总结词
通过特性要因图分析产品不良率，找出主要影响因素。
详细描述
首先收集产品不良率的相关数据，然后使用特性要因图将这些数据绘制出来，通过观察图形，找出影 响产品不良率的主要因素，如原材料质量、生产工艺、员工操作等，进而制定相应的改善措施。
案例二：生产效率的提升
总结词
利用特性要因图分析生产流程，优化生 产效率。
层次分明
合理安排各因素之间的层级关系，确保布局层次 分明，易于理解。
统一标准
在制作过程中，遵循统一的标准和规范，确保不 同特性要因图之间的可比性和一致性。
改进影响因子的分类方法
明确分类标准
制定明确的分类标准，确保影响因子能够准确归类，避免交叉和 重叠。
动态调整
根据实际情况对分类进行调整，以满足不同特性和问题的分析需 求。
分析影响因子的重要性的方法包括计算影响因子对质量特性的影响程度、分析影 响因子的发生频率和影响程度等。这些方法可以帮助分析人员了解影响质量特性 的主要因素，并制定相应的改进措施。
特性要因分析图
特性要因图特性要因分析图(Characteristic Diagram)一．前言所谓特性要因图就是当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统的图形。
简言之就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因),以有系统的方式(图表)来表达结果与原因之间的关系。
[某项结果的形成,必定有其原因;设法使用图解法找出这些原因来]这概念是由日本品管大师石川馨博士首先提出的。
特性要因图又因为是石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。
其主要目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故又常被称呼为[鱼骨图]。
二．特性要因图1.原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。
WHY?2.对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。
故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。
三．如何绘制特性要因图1.确定特性:在未绘制之前,首先应决定问题或质量的特性是什么?一般来说,特性可以体现为零件规格、帐款回收率、产品不合格率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与质量有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费等。
2.绘制骨架:首先在纸张或其他用具(如白板)右方划一 “□”填上决定的特性,然后自左而右划出一条较粗的干线,并在线的右端与“□”接合处,划一向右的箭头。
图示:3.大略记载各类原因:确定特性之后,就开始找出可能的原因,然后将各原因用简单的字句,分别记在大骨上的“□”加上箭头分枝,以斜度约60°划向干线,划时应留意较干线稍微细一些。
各大要因记载可由4M +1E:人员(Man)．机械(Machine)．材料(Material)．方法(Methed)及环境(Environment)等五大类着手寻找。
特性要因图PPT
a
2
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑头脑风风暴暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种
不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自
a
3
由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
是否无其他可做？ 应该做些什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
3.WHEN 改变发生的时间、时期或顺序。 何时
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
14
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上
文字，另一端画上箭头。
大要因
小要因
中要因
特性
画出中、小要因
a
15
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。 • 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)；
特性要因分析图
特性要因分析图 (CharacteristicDiagram)一． 前言所谓特性要因图就昰当一个问题旳特性(结果)受到一些要因(原因)旳影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统旳图形。
简言之就昰将造成某项结果(特性)旳诸多原因(要因),以有系统旳方式(图表)来表达结果与原因之间旳关系。
[某项结果旳形成,必定有其原因;设法使用图解法找出这些原因来]这概念昰由日本品管大师石川馨博士首先提出旳。
特性要因图又因为昰石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。
其主要目旳昰阐明因果关系,也称[因果图];又因为它旳形状与鱼骨相似,故又常被称呼为[鱼骨图]。
二．特性要因图1.原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)旳相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间旳关系。
70品管七大手法2.对策追求型:此类型昰将鱼骨图反转成鱼头向左旳图形,目旳在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成旳对策。
故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间旳关系。
要因WHY?三．如何绘制特性要因图1.确定特性:在未绘制之前,首先应决定问题或质量旳特性昰什么?一般来说,特性可以体现为零件规格、帐款回收率、产品不合格率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与质量有关或昰以和成本有关旳人事费、行政费、材料费等。
2.绘制骨架:首先在纸张或其他用具(如白板)右方划一“□”填上决定旳特性,然后自左而右划出一条较粗旳干线,并在线旳右端与“□”接合处,划一向右旳箭头。
图示:3.大略记载各类原因:确定特性之后,就开始找出可能旳原因,然后将各原因用简单旳字句,分别记在大骨上旳“□”加上箭头分枝,以斜度约60°划向干线,划时应留意较干线稍微细一些。
各大要因记载可由4M +1E:人员(Man)．机械(Machine)．材料(Material)．方法(Methed)及环境(Environment)等五大类着手寻找。
特性要因图(鱼骨图)
展开类型(1): 按五大要素
环境
操作员
原材料
季节变化
气温高 操作不熟
操作马虎
HNO2含量高
甘油纯度低
硫 化 系
数
冷却面积不够
滴漏
为
硫化温度低
时间长
何
投料量大
高
？
设备
方法
展开类型(2): 按工序项目
下料
车
扩孔
磨孔
孔
成份
刀具刃度
技术
粗
牌号
乳化剂
研磨剂
糙
度
达
刀痕
走偏
刀具材料
技术
不 到
乳化剂
刀具磨损
要
求
用错
率
材料
低
不统一
脱料
？
时机不当
感应不灵
收料机 判断错误
材质差 材厚不一
方法
不通电
其它
机器
老化
冲床
9
损坏
漏油
7 设备
不规范
3
未保养
损坏
2人
4 杂事多
能力不足 心情不好
经验少
新人 意识差
技术不足 作业不规范
凭经验
怕麻烦
偷懒
怕累 5
无标准
太紧
冲床调度不够
设备不足
太短
夹料
太松
太早
太长 架料机损坏
未教育
8
调整方法不统一
太迟 脱料
不通电
调整不当 判断错误
送距 用错
材质差
材厚不一
时机不当 感应不灵
材料
方法
收料机 6 其它
如1
何 提 高 换 线 调 整 效 率 ？
特性要因图的制作方法
进一步追究“为什么”原因时发现
在“没抓住问题”位置提出 ｢没有发现问题意识｣｢同事间缺乏交流｣
“无新构思”位置提出 ｢不听取他人意见｣
｢忙｣ ｢疲劳｣
“不写建议书”位置提出 ｢麻烦｣ ｢不善于文章归纳｣。
特性要因图
实际试作一下. 问题１．写出特性和脊柱. 问题２．填写大骨. 问题３．填写中骨、小骨、骨刺. 问题４．写出必要事项.
同样在｢上司｣位置、提出了"没有指导""要求过高""挑毛病"的意见.再进一步 追究"没有指导"的原因时、发现是因为｢忙｣｢没到车间实地观察｣.在｢岗位｣位置、 有"没有实施改进的环境""平时交流少""没有改进内容"等意见.在｢公司｣位置、则提出 了"建议书不好写""决定迟缓""奖赏少"的意见.再追究发现"建议书不好写"的原因是｢填 写内容多｣｢打分复杂｣、而"决定迟缓"的原因是｢上司处理问题迟缓｣、 ｢上司不够重视｣.
同样在｢上司｣位置、提出了"没有指导""要求过高""挑毛病"的意见.再进一步 追究"没有指导"的原因时、发现是因为｢忙｣｢没到车间实地观察｣.在｢岗位｣位置、 有"没有实施改进的环境""平时交流少""没有改进内容"等意见.在｢公司｣位置、则提出 了"建议书不好写""决定迟缓""奖赏少"的意见.再追究发现"建议书不好写"的原因是｢填 写内容多｣｢打分复杂｣、而"决定迟缓"的原因是｢上司处理问题迟缓｣、 ｢上司不够重视｣.
特性要因图(精)
特性要因图1、概念特性要因图又叫做因果图或鱼骨图。
指将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系，因为此图的形状很像鱼骨，故称为鱼骨图。
正式名称为特性要因图。
主要用于：寻找引发结果的原因。
下图是特性要因图应用的一个范例：图1 特性要因图应用示例2、为何要用特性要因图①、能有效防止落入思考障碍，是解决问题的好工具。
常见的思考障碍有：(a)、自我限制；(b)、“想原因”与“作判断”同时进行；(c)、“思考”与“记忆”互相干扰；(d)、“想原因”与“想对策”混杂；(e)、未系统化而无法专注。
②、使参与者的联想力互动以激发各自的想象（脑力激荡法/头脑风暴法）；③、深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因；④、互相讨论，使参与者对问题原因的看法趋向于一致。
3、特性要因图制作步骤步骤1 明确问题的评价特性。
评价特性：指能具体衡量事项（含事、物）的指针、尺度。
例：价特性加上方框。
如图2：图2 背骨步骤3 记上大骨（大要因）：（a）、大骨个数以4——8较适合，通常以4M1E（人员、设备、材料、方法、环境）来分类，也可依流程别、工序别等来分类。
(b)、大要因以方框圈起来，并加上箭条到背骨，大骨与背骨相交角一般取60°较为适当。
(c)、为避免要因遗漏，可加入“其它”项。
图3 大要因步骤4 依次往各大骨中记入中骨、小骨，并且注意：(a)、应反复追问“为何、有何”，以找出最具体的原因；(b)、应用脑力激荡法（Brain Storming）；图4 中骨与小骨步骤5 挑出影响目前问题较大的要因作为主要因，并用圈选（红笔/其它颜色笔）：(a)、全员参与圈选；(b)、要因以4——6项为宜；(c)、整理并记录必要事项（如主题、时间、参与人员等）。
4、绘制特性要因图应注意事项●集合全员的知识，使有关人员（如：前后制程人员、技术人员等）、能真心诚意参与说真话者一起参加；●思考重点放在“为什么”，而不是“如何解决”；●小要因若是无法采取对策，须再深入剖析；●若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次（应用潜在意识活动）鱼骨图分析；●若以4M1E分类方式绘制不理想时，可考虑以流程别、工序别进行绘制；●要因的表示要具体、简洁（如：“动词+形容词”、“名词+动词”等）；●特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图。
品管圈手法之特性要因图（鱼骨图）
品管圈⼿法之特性要因图（鱼⾻图）在医院品管圈开展活动中，七⼤⼿法的应⽤直接影响到医院品管圈项⽬所取得的效果。
本⽂主要介绍最常⽤的⼿法之要因图。
要因图能够客观地找出复杂问题可能的原因或对策。
⼀什么是特性要因图(WHAT）特性要因图（Characteristic Dirgram）是⽇本质量⼤师⽯川馨博⼠于1952 年发明的，因此⼜称为“⽯川图”。
特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。
因其形状很像鱼⾻，也可称为“鱼⾻图”或“'因果图”。
⼆为什么要使⽤特性要因图（WHY）通过使⽤特性要因图，利⽤群体的脑⼒，完整地分析问题，切实掌握细节，并利⽤“图⽰”的⽅法详细地确认、发现问题产⽣的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要⼯具。
三什么时候使⽤特性要因图（WHEN）特性要因图可分为两种：原因追求型特性要因当考虑医院运营管理中复杂的问題，并需客观地找出可能的原因或对策时，即可使⽤特性要因图。
特性要因图可分为两种：两种类型的特性要因图差异见下表：图——⽤于“要因分析”（鱼头朝右）；对策追求型特性要因图——⽤于“对策研拟”（鱼头朝左）。
两种类型的特性要因图差异见下表：类别原因追求型特性要因图对策追求型特性要因图鱼头⽅向向右向左箭头所指问题⽬的鱼⾝（要因）原因对策或⼿段如何发问Why How四如何绘制特性要因图（HOW)（⼀）列出问题。
划出主⾻与所要讨论的主题，主题可表⽰为“为什么”开头的语句，如“为什么患者候诊时间长”、“为什么患者满意度低”、“为什么（⼀）列出问题。
患者复诊率低”……（⼆）确定⼤要因。
—般⽽⾔，可由4M1E，即⽅法(Methods)、⼈员（Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)、环境（Environmental）的维度进⾏思考。
也可以以“⼈”、“事”、“时”、“地”、“物”为维度。
⼤要因可以⽤⽅框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主⾻成60~80的交⾓，然后再与主⾻交接的线头上画箭头。
特性要因图
特性要因图意义特性要因图(Cause and Effect Diagram)是一种用来说明质量特性，及影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。
由于其形状类似鱼骨，故又称为「鱼骨图」，如图所示。
若能与柏拉图、控制图、直方图等技巧配合使用，其效果更佳。
特性要因图的功能特性要因图的功能非常广泛，除可用于现场制程外，其它在事务上、研究上、教育上及新产品的开发上均能派上用场。
在「原因」或「对策」之寻找，必须透过相关人员的知识和经验的聚集并整理，而成一种有系统有组织的程序与方法，以得到分析管理的效果。
其功能可整理成下列四点：1.改善解析：为改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率，于进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善对策。
2.制程管制：SPC主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明可能知因素时，可利用特性要因图找出关键因素或以直方图来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性要因图以查明其真正原因。
3.制定操作标准：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对原因以适当的对策因应。
4.实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以利用特性要因图将每个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。
绘制与实施1.确定问题点－特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定。
2.召集相关人员－必须使有关的人员都能参加，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。
3.准备大幅的纸张与彩色笔－先在纸中央画一条较粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。
4.脑力激荡－由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要因或解决问题之方案。
特性要因图
特性要因图（因果鱼骨图）(P P T14)详细介绍：特性要因图特性要因图又称因果图或鱼骨图，就是当一个问题的特性（结果）受到一些原因的影响时，我们将这些原因予以整理，成为有相互关系的图形。
简言之就是针对造成某结果的诸多原因，以有系统的方式表达结果与原因之间的关系，并设法使用图解法找出这些原因来。
特性要因图特性要因图的制作方法步骤一、决定问题或品质特性特性要因图的制作方法步骤二、决定大要因特性要因图的制作方法步骤三、决定中小要因特性要因图的制作方法步骤四、标出决定影响问题点的主因特性要因图的制作方法步骤五、标注必要的事项：如制作目的、日期及制作者行动计划表注意事项集合全员的知识和经验（和脑力激荡法相结合）应按特性绘制多张的特性要因图以能解决问题为重点（5W1H）可以制作行动对策表特性要因图之应用问题的整理追查真正的原因寻找对策品管七大手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
品管圈管理工具—特性要因图,鱼骨图
问5、为什么有那么多飞虫 因为这里的飞虫繁殖特别快
解析
问6、为什么飞虫繁殖特别快 因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖
问7、为什么这里的尘埃最宜飞虫繁殖,? 尘埃本无特别,只是配合了从窗子射进来的充足阳光, 正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床,大量飞虫 聚集在此,以超常的激情繁殖,于是给蜘蛛提供超常集 中的美餐,蜘蛛超常聚集,又吸引了燕子聚集留连,燕 子吃饱了,就近在大厦上方便---
病人資料輸錯
處理order時
未受高層重視
貼錯病人資料
患基本資料
未受高層重視 未受高層重視
未受高層重視
未受高層重視
X光片置入X光袋 無稽核制度
未核對病人基本資料開錯排檢單
開錯排檢單
無電子病歷
資訊
醫令畫面設計不佳,點錯病人
護理站無配置放置X光片處
政策不適切
病人辨識
未安排人員教育
未制定標準流程
護理人員
為 何 下 刀 前 未 發 現 病 人 的 X 光 資 料 錯 誤 ？
品管圈管理工具— 特性要因图
汇报大纲
• 新旧七大品管工具介绍
• 层别法、查检表、柏拉图、鱼骨图、散布图、直 方图、管制图(直管散鱼别查拉）
• 关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩 阵数据解析法、箭线图（双矩箭P关系亲）
手法 特性要因图
柏拉图 查检表 层别法 散布图
管制图 直方图
图形
QC七大手法
(每张□仅能写一个idea、需具体明确) 三、确认语言资料
(一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者 并可随时增加新idea
(二)归纳每个idea 四、整理成要因特性图 五、圈选重要要因
特征要因图
Machine Man
Method
特性要因图就是根据结果（特 性）来寻找原因（影响结果的 要因）的一种QC手法。
特性要因图的分类
原因追求型
环境 人员 设备
为什么装 配不良率 高?
结果
方法
材料
原因
对策追求型
设备 如何提高下 限合格率？ 方法 人员 环境
对策
材料
期望效果
脑力激荡法
脑力激荡法进行的方法 开会准备
① 准备会场 ② 提出主题 ③ 必要用具
会议讨论的四大原则
① 禁止作任何批判 ② 提出奔放无羁的创意 ③ 尽量提出自己的创意 ④ 欢迎对他人的创意进行补充或改善
人员
不负责
未定期考核
自身技能
卡死
未落实
次数少
为什么装 配不良率 高？
烤漆件不良
确认
不认真
不认真
误操作
不合理
车架不良
电池锁不上
操作 新员工多 不熟练
漆件色差 有划漆 防盗不叫 喇叭不叫 电器电路问题
转向灯不亮 电量指示灯不亮
方法
材料
填写必要事项：将标题、部门名称、工程名称、制作时间、制作人、参
加人员等有关信息，填入图中空白的地方。
做）、WHEN（何时去做）、WHO（由谁来做）、HOW（方法如 何）、HOW MUCH（费用多少）
发生频度 高 中 低
真因判定
第三章 特性要因图
第三章特性要因图第三章特性要因图(Characteristic Diagram)一、前言工厂的目的在于制造出适当质量的产品,这些产品乃是经过一连串过程才制造出来,这连串制造过程中,主要的管理目标是:较佳的(符合顾客需要的质量)制品、较低成本、较高的效率、稳定的制程。
所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量、成本、交期、数量等种项结果表示出来,但结果的好坏受各个制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就必需充分把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影响,然后加以管理改善。
二、何谓特性要因图对于结果(特性)与原因(要因)间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。
特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952所所发明,帮又称为「石川图」。
又其因形状似鱼骨,故亦称鱼骨图。
其在关明原因与结果之关系,亦称为因果图。
三、特性要因图的书法步骤1:决定问题(或质量)的特性特性的要因力在未划之前,应先决定问题(或质量)的特性,如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良,, 尺寸不良等有关质量低下问题特性加以确定。
步骤2:准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架,将特性写在右端,自左划上一条较粗的干线(称线线),就是代表制程,并在干线的右端划一指向右方的箭头。
在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于现场。
步骤3:把原因分类成几个大类,每大类划于中骨上,,且以方框圈起来。
加上箭头的大分枝,稍斜的(约60度)插到母线,此大分枝称子枝,较母线略细。
大原因可依制程别分类,一般分为人、机械、材料、方法、其它。
人機械方法其他材料特性步骤4:探讨大原因的原因,再细分为中、小原因,将其计入小骨及枝骨上(称孩枝、曾孙枝)。
细分中小原因时,应注意必须能采取对策者为主要条件,具有因果关系者归于同一中、小枝骨内,无因果关系者则否。
步骤5:决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈,再从划上红圈的原因中认为影响更大者再划上红圈,一直检讨下去。
特性要因图
(四)特性要因图使用注意事项
(5) 原因解析愈细愈好 确认原因的重要程度， (6) 确认原因的重要程度， (7) 管理者避免直接指示 要因的表示要具体 (8) 要因的表示要具体、简洁 动词+形容词 动词) (如动词+形容词、 名词+动词)
旧QC七大手法 七大手法
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（一）特性要因图的定义 （二）特性要因图的种类 （三）特性要因图的作法 （四）特性要因图使用注意事项 （五）实际演练
(一)特性要因图的定义
1.定义： 1.定义： 定义
对于结果(特性)与原因（要因） 对于结果(特性)与原因（要因）间或所期望之效果 特性）与对策间的关系，以箭头连结， （特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因 或对策的一种图形称为特性要因图。 或对策的一种图形称为特性要因图。
(二)特性要因图的种类
特性要因图可分为追求原因型及追求对策型。 特性要因图可分为追求原因型及追求对策型。
要因
要因 特征
（追求原因型） 追求原因型）
（追求对策型） 追求对策型）
要因 要因
人
材料
再来米 旧米 米不对
经验不足 女 责任心不强 不懂
男
蓬来米
糯米
时间太短 5:1 水米比 例不对 1:1 蒸气 木炭
要因 要因
特性
要因
要因
（结果） 结果）
2.特性的解释： 2.特性的解释： 特性的解释
（1）有关产品品质之特性： 有关产品品质之特性： 外观、尺寸、重量、 外观、尺寸、重量、寿命等 （2）有关成本之特性： 有关成本之特性： 工时、产率、成本、 工时、产率、成本、加工费等 （3）有关生产量、交期之特性： 有关生产量、交期之特性： 生产数量、 生产数量、运转率或作业率等 （4）有关士气之特性： 有关士气之特性： 改善提案件数、 改善提案件数、出勤率等 （5）有关安全、服务之特性： 有关安全、服务之特性： 事故件数、圈名）、其他（制作目的等） 标题、制作日期、制作者（圈名）、其他（制作目的等） ）、其他 特征
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柏拉图
月支出柏拉圖
30,000 120%
25,000
100% 100% 84% 76% 88%
80%
20,000
支出金額
15,000
61%
60%
10,250
10,000
41%
40%
5,000
5,000
3,750 2,000 1,000
3,000
20%
0 伙食費 零用錢 水電費 教育費 交際費 其他
三、名词解释
5M1E：
人： 操作者的质量意识、技术水平、文化素质 等。 机器：机器、设备精度及维护保养状态等。 材料：材料的化学成份、物理特性和外观质量等。 方法：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确 度。 环境：工作场地的温度、湿度、照明、噪声等。 测量：测量设备、试验手段和测试方法等。
三、名词解释
Chart ~ X R Chart X－Rm Chaer X－S Chaer
X-R
计 数 值(测量 的结果只有合 格与不合格， 没有具体的数 值)
不良率管制图 不良数管制图 缺点数管制图 单位缺点数管制图
P－Chart Pn－Chart C－Chart U－Chart
三、名词解释
CPK
Cpk：制程能力指数 CPK是进入大批量生产后，为保 证批量生产下的产品的品质状况不 至于下降，且为保证与小批生产具 有同样的控制能力，所进行的生产 能力的评价，一般要求≥1.33 Cp: 制程精密度 Ca: 制程准确度 Ppk: 性能指数 所谓PPK，是进入大批量生产前， 对小批生产的能力评价，一般要求 ≥1.67 等级 A+级 A级 B级 C级 D级 Cp值 Cp≥1.67 1.67>Cp≥1.33 1.33>Cp≥1.00 1.00>Cp≥0.67 0.67>Cp
偏倚：1、测量的观测平均值和基准值之间的差异
2、测量系统的系统误差分量
三、名词解释
重复性 ： 1、由一位评价人多次使用一种测量仪器，测量
同一零件的同一特性时获得的测量变差 2、在固定和规定的测量条件下连续（短期）试 验变差 3、通常指E.V.-设备变差 4、仪器（量具）的能力或潜能 5、系统内变差
品质检验人员培训教材
纪律 质量概念 名词释译 形位公差 最大最小实体要求
一、纪律
遵守公司的规章制度 遵守本部门的规章制度 做个遵纪守法的好员工
二、质量的基本概念：
质量：一组固有特性满足要求的程度，也就是说产品质量 必须全面满足用户（客户）的要求（明确的）和期望（隐 含的）。 自从商品走向市场，为了满足顾客对产品质量的要求就有 了质量检验。质量到现在不单单只指产品的质量，泛指企 业的技术、管理、人员素质、设施设备、服务质量等等， 涵盖了整个企业。 质量的重要性：客户对一个企业印象的好坏最直观的了解 就是从该企业的产品的质量来衡量，所以产品质量直接关 系到该企业的生存，是企业技术、管理和文化素质的综合 反映，是企业生存和发展的关键。 全面质量管理 TQM （ Total quality management）是质量管理的一种形式， 以组织全员参与为基础。
层别法
10
v } ² £ ¨ ¤
A B C 1 2 3 4 ɶ ® ¡ 5 ห้องสมุดไป่ตู้ 7
5 0
查检表
星期 一 菜单 16 烤面包 17 加哩饭 牛排 3 沙拉 4 快餐 2 1 扣肉 43 合计 营业时间 11-20 二 12 16 5 6 5 2 46 11-20 三 13 19 4 4 4 1 45 11-20 四 17 17 6 4 5 49 11-20 五 16 16 7 3 3 45 11-20 六 18 18 4 5 2 1 48 11-20 日 2 17 16 7 12 1 55 11-20 合计 百分% 94 28.4% 120 36.3% 45 13.6% 33 10.0% 33 10.0% 6 1.8% 331 100.0%
三、名词解释
QC七大手法(旧):
层别法:又就分层法，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基本 的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类， 将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。 查检表:将需要检查的内容或项目一一列出来,然后定期 或不定期的逐项检查, 并将问题点记录下来的方法. 柏拉图 ：是为寻找影响产品质量的主要问题，用从高到低的顺序排列成矩形， 表示各原因出现频率高低的一种图表。 直方图 ：是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也就正态分布）的 原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的 直方图形描绘在横轴上。 特性要因图 (因果图)：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间 的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的 解决。是 一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一种工具.由于 它的形状像一尾鱼的骨架而得名,又就鱼骨图. 散布图:将因果关系所对应变化的数据分别描绘在x-y轴坐标系上,以掌握两个 变量之间是否相关的程度如何,这种图形叫做“散布图” ,也有人称之为 “相关图”. 控制图 :区分可控制和不可控制的变差.由于控制图可用于直接控制和诊断控制, 所以它是品管七大手法的核心.
三、名词解释
稳定性 1、偏倚随时间的变化 2、 一个稳定的测量过程是关于位置的统计 受控 3、 别名：漂移
三、名词解释
线性 1、 整个正常操作范围的偏倚改变 2、 整个操作范围的多个并且独立的偏倚误 差的相互关系 3、 测量系统的系统误差分量
三、名词解释
SPC： (Statistical Process Control ) 主要是指应用统计分析技术对生产过程进行 实时监控，科学的区分出生产过程中产品质量的 随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋 势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施， 消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控 制质量的目的。
三、名词解释
再现性： 1、 由不同的评价人使用同一个量具，测量一个零 件的一个特性时产生的测量平均值的变差 2、 对于产品和过程条件，可能是评价人、环境 （时间）或方法的误差 3、 通常指A.V-评价人变差 4、 系统间（条件）变差 5、 ASTM E456-96包括重复性、实验室、环境及 评价人影响
三、名词解释
三、名词解释
SPC
SPC是一个方法，也是一个系统，从统计评估 的资料中以管制制程并改善 SPC可减少变异以控制成本 SPC可增加产品的寿命 CL: 管制中心线 UCL: 管制上限 LCL: 管制下限 USL: 规格上限 LSL: 规格下限
三、名词解释
数据的种类(也 就是SPC分两 种类型) 计 量 值(要求 有具体的测量 的数值即量值 的) 管制图名称 平均值与全距管制图 中位值与全距管制图 个别值与移动全距管制图 平均值标准差管制图 管制图记号
Y 0
X
控制图
X管制圖
46
4 5 .6
45 44 43
測量值
42 41
4 0 .4 41
4 2 .2 4 1 .2 4 1 .2 4 1 .2 4 1 .2 4 0 .4 3 9 .8 3 9 .6 39 3 9 .2 3 8 .8 41 4 0 .6 4 1 .2 4 0 .6 3 9 .6 4 0 .4 4 0 .4 4 0 .4 4 0 .6
0%
項目
比率
直方图
8 7 6 5 4 3 2 1 0
特性要因图 (因果图)
製造
沒有式樣生 產條件不好 沒有生產 計劃配合 沒有交貨意識
人
金額
訂貨情報掌 握不確實 利潤低
運送成本高
庫存安全量低
單方面的決定 方法不明確 存放位置不足 交貨期短 交貨
數量少,沒有交 貨計劃
物品
找原因（为何交货延期）
散布图
三、名词解释
PDCA： P（Plan）计划阶段：四个步骤 现状调查、 原因分析、 确定主因、 制订对策 D（Do）执行阶段：一个步骤 按对策要求进行实施
C（Check）检查阶段：一个步骤
针对目标检查实施效果 A（Action）处理：两个步骤 制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打 算
三、名词解释
CPK(分五个级别)
A+级：产品变异如大一些也不要紧，考虑管理的简单化或 成本降低方法。 A级：理想的状态故维持现状。 B级：确实进行制程管理，使其能保持在管制状态，当Cp 接近于1时，恐怕会产生不良品，仅可能改善为A级。 C级：产生不良品，产品须全数选别，并管理、改善制程。 D级：品质无法在满足的状态，须进行品质的改善，探求 原因。须要采取紧急对策，并重新检讨规格。
三、名词解释
质量体系五大手册:
FMEA : 潜在失效模式与后果分析 MSA : 测量系统分析 SPC: 统计过程控制 APQP&CP :产品质量先期策划和控制计划 PPAP : 生产件批准程序
三、名词解释
FMEA （Failure Mode and Effect Analysis ）
是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析 方法。 可以描述为一组系统化的活动，其目的是： （a） 认可并评价产品/过程中的潜在失效以及该 失效的后果；（b） 确定能够消除或减少潜在失 效发生机会的措施；（c） 将全部过程形成文件。 FMEA是对确定设计或过程必须做哪些事情才能 使顾客满意这一过程的补充。 所有的FMEA都关注设计，无论是产品设计或 者是过程设计。
三、名词解释
重复性和再现性 GRR或量R&R 1、 量具重复性和再现性：测量系统重复性和再现 性合成的评估 2、 测量系统能力：依据使用的方法，可能包括或 不包括时间影响 ·测量系统能力 测量系统变差的短期评估（例如“GRR”包括图形） ·测量系统性能 测量系统变差的长期评估（长期控制图法）