企业全面预算启动会议流程框架

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全面预算管理流程

全面预算管理流程（2009年）2008年07月目录一、全面预算管理流程................ 错误！未指定书签。

（一）全面预算目标制定流程.......... 错误！未指定书签。

（二）全面预算启动流程.............. 错误！未指定书签。

（三）全面预算编制和审批流程........ 错误！未指定书签。

（四）全面预算事前审批流程.......... 错误！未指定书签。

（五）预算外事项审批流程............ 错误！未指定书签。

（六）超预算事项审批流程............ 错误！未指定书签。

（七）全面预算评价流程.............. 错误！未指定书签。

（八）全面预算调整流程.............. 错误！未指定书签。

二、全面预算编制流程................ 错误！未指定书签。

（一）已知项目收入预算编制流程...... 错误！未指定书签。

（二）未知项目收入预算编制流程...... 错误！未指定书签。

（三）回款预算编制流程.............. 错误！未指定书签。

（四）外单位配合费预算编制流程...... 错误！未指定书签。

（五）业务成本费用预算编制流程...... 错误！未指定书签。

（六）资本支出预算编制流程.......... 错误！未指定书签。

一、全面预算管理流程（一）全面预算目标制定流程1．适用范围本流程适用于年度预算目标的制定工作。

2．流程起点和终点起点：预算管理办公室提请制定年度预算目标。

终点：预算管理委员会审议通过年度预算目标，并正式发布。

3．流程涉及的部门1、主推部门：预算管理办公室2、协助部门：企业发展部、市场部、计划部、财务部4．流程说明5．流程图（二）全面预算启动流程1．适用范围本流程适用于全面预算的启动工作，及全面预算的编制准备工作。

2．流程起点和终点起点：全面预算管理委员会更新名单。

终点：预算管理委员会审议通过全面预算管理制度，并正式发布。

预算启动会议流程

预算启动会议
1范围
预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。

2控制目标
2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议
2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经
营目标值，并将其分解落实到相关部门
3主要控制点
3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门
预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核
3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
4特定政策
4.1
4.29月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算
会议
4.3公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度
预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准
4.4
4.5财务行政主管副总在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行
情况
4.6
4.7会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调
整幅度
5预算启动会议流程说明C-02-001-001。

全面预算流程描述

提出公司下一年度的预算总目标。

（2）预算管理委员会日常办事机构会同相关部门、分子公司收集编制预算的各种基础资料，做好年度预算编制策划与协调工作。

（3）预算管理委员会日常办事机构拟定年度预算总目标分解方案及预算编审方法、程序，经预算管理委员会审定后，预算指标连同预算编审方法、程序层层传达至各部门和分子公司。

4、预算管理委员会日常办事机构组织相关部门和分子公司召开公司年度预算编制会议，启动预算编制工作，并提供相关预算编制表单至各部门和分子公司。

5、各部门及分子公司按照下达的预算目标和预算编审方法及程序，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并编制本部门及分子公司的预算方案，逐级汇总上报预算管理委员会日常办事机构。

6、预算管理委员会日常办事机构对各部门及分子公司上报的预算方案，进行审查平衡，在审查、平衡过程中，与相关部门进行充分协调、沟通，对发现的问题和偏差提出初步调整的意见，并反馈有关责任中心予以修正。

7、预算管理委员会日常办事机构根据各部门及分子公司经修正调整后逐级汇
（3）年度预算总目标分解方案
（4）预算编审方法及程序
（5）预算方案
（6）全面预算草案
（2）预算执行单位/各相关部门及
分子公司。

财务部-预算启动流程

29-Sep-2020.9.29
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。20.9.2905:56:0929 September 202005:56
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入
重要输出
相关表单
1.
财务部汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况
各部门预算执行情况
在11月中旬制定年度销售目标,销售计 2. 划
年度销售目标,销售计划
3.
财务部根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则
预算指导原则
4. 由公司决策层审批
预算指导原则
流程名称：预算启动流程流程编号：流程拥有者：财务部
开始
2 年度销售目标，销售计划和预算编制的制定
年度销售目标,销售计划
不通过
4 审批
财务部
1 汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况各部门预算执行情况
3
各部门
5
根据预算制定指导原则和经营目
标,制定本部门财
务预算
结束
流程名称：预算启动流程说明流程编号： (2.2.1.1) 流程拥有者：财务部
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午 5时56 分9秒上午5时5 6分05: 56:0920 .9.29
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/29/2
020 5:56:09 AM05:56:092020/9/29
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谢谢大家 020 5:56 AM9/29/2020 5:56 AM20.9.2920.9.29
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。29-Sep-2029 S eptember 202020.9.29

全面预算管理的流程

全面预算管理的流程一、引言全面预算管理是企业管理中的重要环节，通过全面预算管理可以合理规划和分配企业资源，确保企业的经营目标能够得到有效实施。

本文将从全面预算管理的流程角度，介绍全面预算管理的具体步骤和注意事项。

二、目标设定在进行全面预算管理之前，企业需要明确自身的经营目标。

经营目标可以包括财务目标、市场目标、生产目标等多个方面。

明确目标有助于指导预算编制过程中的决策和资源分配。

三、预算编制1. 收集信息：企业需要收集与预算编制相关的数据和信息，包括历史财务数据、市场调研数据、生产能力等。

2. 制定预算时间框架：确定预算编制的时间范围，例如一年、一个季度或一个月。

3. 制定预算分解方案：将目标分解为各个部门或项目的具体预算指标。

例如，将销售目标分解为各个产品线的销售预算。

4. 编制预算：根据目标和分解方案，制定各个部门或项目的预算计划。

需要考虑各项收入和支出，例如销售收入、成本、人力资源费用等。

5. 预算评审：对编制好的预算进行评审，确保其合理性和可行性。

需要与各个部门负责人进行沟通和协商。

四、预算执行1. 预算分配：将编制好的预算分配给各个部门或项目，并明确责任人和执行时间。

2. 监控预算执行：定期跟踪和分析实际执行情况与预算计划的差异，及时发现问题并采取措施进行调整。

3. 控制预算支出：在预算执行过程中，对支出进行控制，避免超出预算范围。

需要及时审批和监督各项费用开支。

五、预算汇报与分析1. 编制预算报告：将预算执行情况进行总结和归纳，编制预算报告。

报告应包括目标达成情况、预算执行情况、差异分析等内容。

2. 汇报与沟通：向相关人员汇报预算执行情况，包括高层管理人员、部门负责人等。

通过沟通和反馈，可以及时调整和改进预算管理策略。

3. 分析与改进：根据预算执行情况的分析结果，总结经验教训，改进预算管理方法和措施，提升预算管理的效果。

六、总结与展望全面预算管理是企业管理中不可或缺的一环，通过合理规划和控制企业资源的使用，能够实现经营目标并提升企业绩效。

全面预算的具体流程

一、全面预算的具体流程厂全面预算系统于2014年10月份全面启动，具体包括预算编制、控制、分析,覆盖范围包括原油生产成本项目、管理费用项目、基建管理费项目。

具体流程如下：一、编制流程1、每月15前编制次月预算，由预算员进行线上操作，生成月度预算明细表送单位负责人、主管厂领导审批签字后，日常预算直接送预算办；预算外、超预算项目的预算申请书完成审批程序后送预算办，待审批通过后调整相关预算项目指标。

其中，报送预算办资料包括：审批好的预算明细表、汇总表、各预算项目的预算依据；审批好的预算外、超预算项目的预算申请书及具体预算依据；2、归口管理预算项目由各预算执行部门填报，归口部门审核，归口部门根据审核通过的数据汇总预算明细表，经单位负责人、主管厂领导审核批准后送预算办。

其中，报送预算办资料包括：审批好的预算汇总表、明细表、各预算项目的测算依据；3、预算办于15-17日审核汇总整理完毕，形成厂月度预算明细表，上报厂预算管理委员会，由厂预算管理委员会审议通过下达月度预算；4、预算办于18日-19日，根据最终审议通过的厂月度预算上报公司预算办。

二、控制流程1、各部门预算项目由预算员按具体要求汇集整理，同时进行线上操作提交费用结算单后；经本单位负责人、主管厂领导签字审批（特殊费用需经厂长签字审批，具体参照相关规定）；属于归口管理项目需归口单位负责人签字审批，并由归口部门预算员线上审核；2、日常预算以及除涉及多部门发生的归口管理预算项目均由各部门预算员负责线上操作及线下审批传递流程；涉及多部门发生的归口管理预算项目（即年度目标责任书签订下达归口管理项目，如道路维护费、修理费、外协作业费、材料费、职工薪酬等，)由各费用发生部门预算员负责线上操作及线下审批传递流程；4、完成上述操作后送财务资产科，由相关会计人员对报账资料等进行审核，并由相关人员签字确认通过后，送预算办相关人员处进行系统审核确认后，由预算办打印出具费用结算单；5、完成上述操作后，按相关审批程序送副总会计师、总会计师处签字确认。

全面预算管理的实施程序

全面预算管理的实施程序全面预算管理通常以一个财年为周期循环，包括全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节。

1、全面预算的规划：在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面经费目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度清晰预算目标。

年度经营目标是制定预算目标的主要依据；依据各项业务发展的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略目标发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算首要目标，在全面预算行政管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。

2、全面预算的编制：围绕目标成功进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划分析完成这些完成目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。

应在全面预算体系下进行预算编制工作；经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算总预算和资本预算的基础上进行本级，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制；按照预算科研项目项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算房地产项目，采用不同的编制方法，预算精确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因；预算编制方法有军需部预算、增量预算、固定预算、弹性预算等；全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总；以全面经费预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。

3、全面支出的执行和控制：按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的精准资源，并将目标完成情况适时汇报给相应的管理层。

各责任政府部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行过失达到预算目标的一定比例时，应向责任相关部门提出警告，责任部门负责人应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作。

预算启动会议流程

预算启动会议流程
预算启动会议
1范围
预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。

2控制目标
2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议
2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经
营目标值，并将其分解落实到相关部门
3主要控制点
3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门
预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核
3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
4特定政策
4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算
会议
4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度
预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准
4.3财务行政主管副总在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行
情况
4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制
定依据及调
整幅度
5预算启动会议流程说明C-02-001-001。

全面预算管理的程序

全面预算管理的程序(2009-06-11 13:59:01)标签：文化分类：全面预算一．编制程序1.下达目标。

企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。

2.编制上报。

各预算执行单位按照企业预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。

3.审查平衡。

企业财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。

在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

4.审议批准。

企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算委员会讨论。

对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。

在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

5.下达执行。

企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。

二．预算的执行与控制(一)企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

(二)企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

(三)企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。

全面预算管理制度(附流程图)

全面预算管理制度（附流程图）第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理行为，合理配置公司资源，提高运营管理能力，强化内部控制，降低经营风险，实现公司战略目标及年度经营计划，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》，结合公司章程及实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称全面预算管理，是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。

第三条公司预算年度为会计年度，自公历1月1日起到12月31日。

第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司，直营中心参照本制度执行。

第五条财务预算管理的基本原则：战略导向，效益优先；全面预算，确保重点；结果导向、过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。

第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。

各单位可根据实际情况设置组织体系。

第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构，主要职责：审议批准公司年度财务预算方案。

第八条董事会是预算决策机构，主要职责：制订公司的年度财务预算方案。

第九条公司设立预算管理委员会（以下简称“预委会”）是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理担任，预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。

主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;（≡）下达经公司股东会审批确定后的预算;（四）审议预算调整方案及重大预算追加事项；（五）负责考核公司整体预算执行情况，督促公司经营班子完成预算目标；（六）协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题；（七）公司董事会授予的其他事宜。

第十条预委会下设预算管理委员会办公室（以下简称“预委办”），预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作；办公室主任由财务管理部主要负责人担任，副主任由各相关部门负责人担任，成员为各部门预算员。

全面预算工作流程图

附件3：一般业务流程
①第三分局全面预算办公室根据战略规划和年度经营目标，下达预算编制的原则和主要指标预算增长目标，启动预算编制工作；
②各单位根据第三分局要求和本单位上年预计完成情况，结合对预算期内经营环境的预测和本单位生产经营情况预期，编制并上报各专项业务预算；
③第三分局全面预算办公室根据各业务预算整体安排，由各部门对各单位上报的业务预算进行审核，下达初步的业务预算；
④各单位根据第三分局下达的初步业务预算，根据年度生产经营计划及成本费用定额，编制并上报财务预算；
⑤第三分局全面预算办公室根据下达的业务预算对各单位上报的财务预算进行汇总审核，审核无误后报经第三分局全面预算管理委员会审议通过后上报公司全面预算管理委员会；
⑥公司全面预算管理委员会对分局全面预算审核通过后，结合公司整体全面预算情况下发年度预算指标；
⑦第三分局全面预算办公室根据各单位全面预算情况对公司下发年度预算指标进行分解，下发第三分局各单位年度预算指标，后续不断跟踪、督促、指导落实。

全面预算启动作业指引

各部门根据下发的预算编制模板和要求，结合实际情况编制本部门的预算草案。在编制过程中，注重数据的准确性和完整性，确保预算草案能够真实反映本部门的实际情况和需求。
提交预算草案并审核
各部门将编制好的预算草案提交给财务部门进行审核。财务部门对提交的预算草案进行逐项审核，重点关注数据的合理性、合规性以及是否符合公司整体战略和财务规划。对于不符合要求的预算草案，及时与相关部门沟通并调整。
实现。
优化资源配置
全面预算管理可以对企业资源进行全面、系统的规划和配置，提高资源使用效率。
加强内部控制
全面预算管理作为企业内部控制的重要手段，可以加强企业内部管理，防范风险。
提升企业绩效
通过全面预算管理，可以对企业经营绩效进行全面、客观的评价，为企业决策提供有力支
持。
适用范围及对象
适用范围
确定参会人员
邀请公司高层领导、财务部门负责人、各业务部门负责人以及其他相关人员参加会议，确保各方能够充分参与预算编制过程。
准备相关材料
收集并整理与预算编制相关的材料，如历史数据、行业趋势、政策法规等，以便在会议上分发并讨论。
召开会议并达成共识
在会议上，对预算编制政策、要求和时间表进行详细讲解，并解答参会人员的疑问。通过充分讨论，使各方对预算编制有清晰的认识，并达成共识。
未来发展趋势预测及应对策略探讨
01
数字化转型加速
随着数字化技术的不断发展，预算管理将更化工具和系统，提高预算管理的智能化水平。
02
精细化管理需求增加
未来预算管理将更加注重精细化管理，包括预算分配的合理性、预算执
行的实时监控等方面，以满足企业日益增长的精细化管理需求。
全面预算审核与调

全面预算管理流程及流程说明

内部交易价格表
———
5
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工作计划报告书编制流程

6
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计划报告书流程-总体
预算办公室/战略部/综合管理部门
集团预算管理办公室
集团总体预算目标
集团预算管理委员会
———
预算目标初步分解并下达
集团预算管理办公室
各单位初步预算目标表。
初步确定内部价格和内部交易集团预算管理办公室
1、集团预算管理办公室要求凡是涉及到集团内部交易的各方进行协商， ——— 初步确定所有内部交易的价格和交易量，上报集团预算管理办公室 1、对集团下达的本单位预算目标进一步分解到不同的产品和部门，并根据集团的要求初步确定本单位的过程子目标； 2、将上述预算目标下达至本单位的各预算责任中心（销售、生产、采购、研发、装备、人力资源等部门）。 1、各责任中心根据下达的预算目标，制定总体的经营计划和各项专业计划； 1、各单位各责任中心根据经营计划和各项专业计划，按照规定的流程（具体见《工作计划报告书编制流程》），完成本单位工作计划报告书并可以编制部分预算表格，测算本责任中心的预算目标。 2、如果对初步确定的内部价格和内部交易量有异议，各单位还需填写内部交易和内部价格建议修改表，并附说明价格测算依据的预算表格 3、各单位预算管理办公室将本单位的工作计划报告书（第一稿）和测算出来的全部预算目标，连同内部交易建议修改表和已编制的预算表格，一同上报集团预算管理办公室。
全面预算管理项目成果之二
——全面预算管理工具 2
中国乐凯胶片集团公司
全面预算管理流程及流程说明
1
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预算目标流程
2
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全面预算编制作业指引(流程规范类)

全面预算编制作业指引一、流程概况（一）目的为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。

（二）依据和适用范围1.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号——全面预算》、《东宜（北京）商贸有限责任公司财务管理暂行办法》、《东宜（北京）商贸有限责任公司财务预算管理办法》等法律法规和内部制度制定；1.2本指引适用于东宜（北京）商贸有限责任公司；1.3相关责任人在本指引的指导下根据启动会议确定的年度经营目标和预算编制原则，将根据《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。

1.4为对预算进行有效的控制，必须定期检查经营计划和预算执行情况，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情况。

1.1 术语和定义1.1.1 全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

1.1.2 全面预算管理：全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理过程。

1.1.3 业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态成本、营销推广计划等)、制造费用(房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用)预算、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，也可将开发间接费用归入开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

1.1.4 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，一般由公司战略和中长期发展规划直接分解形成，需要纳入年度资金流量预算，一般包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

1.1.5 财务预算指关于资金筹措和使用的预算，包括短期的筹资预算、财务费用预算、税费支出预算、资金流量预算(现金收支预算)等，其综合表现为预计财务报表。

企业全面预算管理流程及内容

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全面预算的基本流程

全面预算的基本流程首先呢，得确定目标。

这就像是咱们出门旅行，得先知道去哪儿吧？企业的目标可能是增加利润啦，扩大市场份额呀，或者是提高产品质量之类的。

这个目标可不能随便定哦，要结合企业的实际情况，像现在的市场状况、自身的资源啥的。

我觉得啊，这一步可以多找些部门的人来商量商量，毕竟不同的人有不同的想法嘛。

接下来，就是收集信息啦。

这信息可多了去了，市场的信息、企业内部的财务数据、各个部门的工作计划等等。

这就像咱们做菜，得先把食材都准备好。

不过呢，收集信息的时候可别一股脑儿全要，挑那些有用的。

有时候信息太多反而会让你眼花缭乱，不知道从哪儿下手。

然后呢，就开始做预算草案了。

这个时候呀，各个部门都要参与进来。

销售部门得预估销售额，生产部门得算出生产成本，财务部门呢，要根据大家提供的数据来做一个初步的预算框架。

这一步可有点麻烦，大家要互相配合好。

根据我的经验，要是有个专门负责协调的人就更好了，这样能避免部门之间互相推诿或者数据对不上的情况。

做完草案之后，就得审核和调整啦。

这就像是咱们写文章，写完了要检查检查有没有错别字一样。

审核的时候，要看看预算是不是符合企业的目标，各项数据是不是合理。

要是发现有不合理的地方，那就得调整。

这个环节可以根据实际情况自行决定调整的幅度哦。

再然后呢，就是批准预算啦。

一般来说，得高层领导点头才行。

这一步很重要哦！高层领导要从企业的整体战略出发，看看这个预算到底行不行。

要是领导觉得哪里不合适，又得打回去重新调整。

这来来回回的是有点折腾，但为了企业的发展嘛，也是值得的。

就是执行和监控预算啦。

预算定好了可不是放在那儿看的，得按照这个计划去执行。

同时呢，还要不断地监控，看看有没有偏离预算的情况。

如果有，就要及时采取措施纠正。

小提示：别忘了最后一步哦！刚开始执行的时候可能会觉得很麻烦，这也得管那也得看的，但习惯了就好了。

全面预算启动作业指引

全面预算启动作业指引1.0目的1.1确保公司预算启动会议按时顺利召开，确保预算委员会成员均参加年度预算会议；1.2确保各部门、各子公司（以下除非特指只称各部门）在事先充分准备的基础上参加会议；1.3确保根据企业评估结果来修正公司的战略目标和战略规划，进而确定下一预算年度的总体经营目标和预算目标，并将其分解落实到相关部门；1.4确保预算编制开始之前各部门和人员能够在充分理解公司战略目标的基础上，就预算年度经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成公司年度目标；1.5确保预算工作要求和预算表格能及时下达各预算编制部门，并保证年度预算编制的原则和预算委员会指导性要求能够从上往下得到有效传达；1.6确定年度预算各项工作的职责得到合理的划分和落实。

2.0依据及范围2.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***集团财务管理制度》、《广东***集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；2.2本制度适用于集团年度的预算编制准备和启动工作，各子公司可以参照执行，子公司业务与集团主业差别较大的应单独制定作业指引；2.3本指引所述流程是全面预算管理流程的开始，上接企业战略管理流程，下接全面预算编制作业指引(编制流程)。

3.0术语及定义3.1预算启动会议指根据公司中长期发展战略对下一年度的经营目标要求，在各部门事先对内外环境和本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，召开由公司董事长、董事、总裁、副总裁以及各部门总监、经理级等参加的会议，以确定下一年预算年度的中长期战略调整计划和年度经营规划及经营目标，并将目标分解到各部门。

3.2预算管理委员会：总裁任预算委员会主任，常务副总裁、业务副总裁和财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括各部门总监和经理等其他相关人员；3.3预算常务小组：财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员；3.4部门负责人，指一个部门的总监或者经理或其他对某一部门了子公司负责的人员，对本部门业务计划和预算承担最终责任。