海尔管理创新的亮点0EC管理模式
将OEC管理方法用于护理质量管理
心住院,曾对这些病人护理上应采取主动关心病人,让病人穿轻便舒适的合脚软底鞋,保证病区内地面干燥、平坦、无水迹。
选用低矮的床铺,便于老年人的起居,病人入厕、洗澡时派专人陪同搀扶。
加强危险物品的管理,如打火机,保护带等。
与兴奋病人隔离开,病情好转后进行健康教育,讲解预防意外事故的措施,确保病人在住院期间不发生意外。
2.4 心理护理:很多老年精神病患者担心自己生病会影响子女的生活,内感不适。
还有的老年病人想到自己发病时又唱又跳,比幼儿还幼稚,就觉得今后无脸见人,怕社会对自己歧视。
因此我们应该多鼓励病人表达情感,发挥主观能动作用,提高对自身疾病的理性认识,消除他们的顾虑和担忧,树立起战胜疾病的信心,提高社会适应能力,指导病人尽可能参加自我照顾,处理好日常生活,鼓励参加合适运动。
另外还应向其家属,亲友,单位等做好解释工作,使他们对精神病人有一个正确认识,能正确地对待病人。
3 体会通过对老年精神病人的临床护理,笔者体会到,护士一定要有高尚的医德,视病人如亲人,应做到主动、热情、认真、细心、耐心、周到、诚恳的服务,作为一名护士,仅有基础护理知识是不够的,还要逐渐熟悉直到精通医学心理知识这样才能及时了解病人的心理状况,运用医学心理知识,引导病人解除思想顾虑,正确对待疾病,调动和发挥病人的积极因素,使之更好更快地恢复健康。
参考文献1 屠丽君、刘玉成.精神神经科系统化整体护理理论与实践.南京医科大学脑科医院.1998,75、802 陈淑清、王述彭、刘静芬.精神科护理学.吉林科学技术出版社.1994,165～166作者单位:334000 江西省上饶市精神病医院将O EC 管理方法用于护理质量管理申 军 吴智绚 【中图分类号】R197.323 【文献标识码】D 【文章编号】1672-5085(2007)12-0124-02【摘要】本文对O EC(Overall Every C lear)管理方法应用于护理工作管理进行了探讨,并对在我中心肾脏内科的实际应用方案以及实施的具体情况,进行了详细的介绍和总结。
海尔oec管理法
海尔管理法则之OEC管理法备受称道的海尔管理体系的核心是OEC管理法。
OEC管理法也称日清日高管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”——每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1％）提高。
这套管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，它意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保企业向预定目标发展。
海尔人把这种模式概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
张瑞敏称这套模式是海尔生存的基础，也是海尔走向世界的最好资本。
OEC是张瑞敏创造出来的，他知道它的价值所在。
OEC源于车间的流水线管理，它从被列宁称之为“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”的泰勒管理制度中吸取了养分。
120多年前，为了使工人操作过程按照最有利于管理的方式来完成，泰勒做了一系列研究与实验，发明了将工人的操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们按最有效的方式加以组合的管理制度，使工业界产生了全新的效率革命。
二战期间，美国把泰勒方法系统运用于工人培训，开展战时生产，最终赢得了胜利。
著名管理学家彼得·德鲁克在他的《后资本主义社会》一书中认为，“战后时期，泰勒的培训是经济发展惟一真正有效的手段”。
张瑞敏创业伊始就在车间流水线上分解操作动作，并强调对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。
简述海尔OEC管理模式
简述海尔OEC管理模式第一篇：简述海尔OEC管理模式简述海尔OEC管理模式【摘要】海尔作为全球大型家电龙头企业，创下过无数的辉煌，其管理模式也被人们所传颂。
海尔通过学习国外的先进管理模式，消化吸收成为适合自己企业的企业管理模式。
在30多年的发展中，不断创新。
从刚开始的讲究质量生产到之后的人单合一模式，海尔OEC管理模式也对中国企业家管理企业提供了很大的启发。
该管理模式是建立在持续发展的基础上的，每一个企业建立的目标之一都是为了长期发展，该模式也是一样，OEC管理模式不是一天就能达到目标的，而是企业要坚持不懈才能起作用，并且需要企业严格的执行力保证才能成功。
【关键字】海尔 OEC管理目标系统日清控制系统有效激励机制一、海尔简历海尔于1984年创立于中国青岛，目前已是世界白色家电第一品牌。
从1985年厂长张瑞敏用大锤头带头砸毁了76台不合格冰箱以来，30多年来，海尔集团已经从一个亏空147万元的机体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并逐渐走向国际。
在2008年3月，海尔第二次入选《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”；2009年6月IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实践的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理国际管理届的高度关注，被哈佛等世界名校纳入案例库。
从1984年到至今，海尔主要经过了四个战略创新的阶段，从刚开始名牌战略，进行全面质量管理，只干冰箱一个产品；再到1991年的多元化战略，实行OEC管理模式，进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业迅速做大；再到之后的国际化战略，形成“市场链”，进行流程再造；最后这几年的全球化品牌战略，主要是人单合一，以中国为核心，向全世界发散，实现双赢。
二、OEC管理模式本文主要分析海尔第二战略阶段时期，企业所施行的OEC管理模式。
互联网时代的海尔管理模式创新
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
完整版OEC管理法
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
? OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
? “OEC”内容：
? O----Overall E----Everyone
全方位 每人
2.8%
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源 : Euromonitor( 欧洲透视 )
据美国《福布斯》杂志 2001 年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
企业经营管理优秀实践案例海尔管理模式
泰达生物医学工程股份有限公司
32
有效激励机制
激励原则：
➢ 一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入， 不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。
泰达生物医学工程股份有限公司
25
海尔对人激励
张瑞敏的源头论； 只有优等品，没有一等品、二等品； 赛马不相马； 三公原则：公开、公正、公平； 三工并存，动态转换； 用人要疑，疑人要用； OEC激励； 市场链管理激励。
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26
海尔对人约束
80／20法则。 《海尔人》批评专栏：没发现问题就是大问题。 张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长
(4)表象层：文学艺术、故事传说。
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管理客体：被管理者
人行为的内在动因：
生存――人存――永恒 有我――显我――留我 人有我无――失我； 人有我有――保我； 人无我无――中性； 人无我有――显我； 大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。 制约被管理者能动性发挥的因素：
1992－1998
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
1998－2006
国际化战略：在全世界
建成12大工业园，新产
品进入160多个国家，国 外经销点30000多个
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5
海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文 化。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔的OEC管理模式
2020/7/29
孙春领
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日清控制体系的构成：
日事日毕。 日清日高。
案例：海尔的“绿色工位认证”制度。
2020/7/29
孙春领
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日清控制体系的执行
操作形式：自我日清，现场复审。 关键环节：复审。 六个要点：
1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。
2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。 3）发现不了问题就是最大问题。 4）对问题“三不放过”。 5）自下而上的报审。 6）自上而下的复查。
海尔的OEC管理模式
2020/7/29
孙春领
1
一、OEC管理思想产生的背景
海尔管理发展的四个阶段： 1、由无序到有序（1984.12～1988.12） 2、由有序到形成体系（1988.12～
1990.12） 3、由体系到高度（1990.12～1992.4） 4、由高度到延伸（1992.4至今）
2、抓管理要持之以恒。管理水平易反复， 即止档自己也会松动下滑，需不断加固。
3、管理是动态的，永无止境。 案例：海尔和三菱重工的合作过程。
2020/7/29
孙春领
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三、OEC管理的含义：
O－－overall E－－everyone、everything、everyday C－－control、clear “OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、
管理不漏项。
目标分解保证了企业内任何一件事情、任何 一件物品都处于有序的管理状态；每个人都清 楚每天干什么、干多少、按什么标准干、达到 什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性， 减少浪费和损失。
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孙春领
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“日清”的含义：
海尔管理模式讲义
海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。
它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。
本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。
二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。
海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。
2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。
海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。
3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。
海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。
三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。
它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。
在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。
2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。
海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。
3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。
每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。
这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。
4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。
海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。
四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。
它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式 .doc
《全日制攻读教育硕士专业学位入学考试大纲及指南》全国教育硕士专业学位教育指导委员会组织编写，人民教育出版社，2009年。
全日制攻读教育硕士专业学位入学考试大纲（科目：教育综合）一、考查目标全日制攻读教育硕士专业学位入学考试教育综合科目考试内容包括教育学原理、中国教育史、外国教育史和教育心理学四门教育学科基础课程，要求考生系统掌握相关学科的基本知识、基础理论和基本方法，并能运用相关理论和方法分析、解决教育实际问题。
二、考试形式与试卷结构（一）试卷成绩及考试时间本试卷满分为150分，考试时间为180分钟。
（二）答题方式答题方式为闭卷、笔试。
（三）试卷内容结构各部分内容所占分值为：教育学原理约60分中国教育史约30分外国教育史约30分教育心理学约30分（四）试卷题型结构名词解释题：6小题，每小题5分，共30分简答题： 4小题，每小题10分，共40分分析论述题：4小题，每小题 20分，共80分三、考查范围教育学原理一、考查目标1、系统掌握教育学原理的基础知识、基本概念、基本理论和现代教育观念。
2、理解教学、德育、管理等教育活动的任务、过程、原则和方法。
3、能运用教育的基本理论和现代教育理念来分析和解决教育的现实问题。
二、考查内容一、教育学概述（一）教育学的对象和任务教育学的研究对象是教育现象和教育问题；教育学的任务是揭示教育规律，探讨教育价值观念和教育艺术，指导教育实践。
（二）教育学的产生和发展教育学的萌芽、教育学的独立、教育学的发展多样化、教育学的理论深化等阶段有代表性、有影响的教育家、教育著作、教育思想和教育理论。
二、教育的概念（一）教育的质的规定性教育是有目的地培养人的社会活动。
有目的地培养人，是教育这一社会现象与其他社会现象的根本区别，是教育的本质特点。
（二）教育的基本要素教育者、受教育者、教育中介系统等要素的涵义、地位和作用。
（三）教育的历史发展古代教育的特点；现代教育的特点。
（四）教育概念的界定广义教育；狭义教育。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔管理理念和模式
海尔管理理念和模式1、OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写..“OEC”内容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成;每天工作要清理并要每天有所提高..“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效..2.三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终;都必须有PDCA循环原则;而且要螺旋上升..比较分析原则：纵向与自己的过去比;横向与同行业比;没有比较就没有发展..不断优化的原则：根据木桶理论;找出薄弱项;并及时整改;提高全系统水平..PDCAP——PLAN计划D——DO实施C——CHECK检查A——ACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标;通过调查设计试制;制订技术经济指标、质量目标、管理项目;以及达到这些目标的具体措施和方法..D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施..C阶段：在实施了一个阶段之后;对照计划和目标检查执行的情况和效果;及时发现问题..A阶段：根据检查的结果;采取相应的措施;或修正改进原来的计划或寻找新的目标;制定新的计划..3.管理提示：80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数..因为;管理人员是少数;但他是关键的；员工是多数的;但从管理角度上说;却是从属地位的..也就是说;关键的少数制约着次要的多数..因此;在海尔;每当发现问题;管理者要承担80%的责任..4.问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理;避免事态扩大或恶化;紧急措施必须果断有效..过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下;采取措施尽可能挽回造成的损失;并保证同类问题不再发生..根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施;能够从体系上使问题得以根治;消除本管理工作中发生问题的外部环境..5.九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S——5W——why 目的3H——how 方法what 标准 how much 数量where地点 how much cost成本who 责任人IS——safety安全when 进度6.6S整理：留下必要的;其他都清除掉整顿：有必要留下的;依规定摆整齐;加以标识清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的成果;保持干净亮丽素养：每位员工养成良好习惯;遵守规则;有美誉度安全：一切工作均以安全为前提6S大脚印什么叫“6S大脚印”“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法..“6S大脚印”在什么地方有“6S大脚印”的位置在生产现场..“6S大脚印”怎么使用“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上;对当天的工作进行小结..如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上;把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方;也与大家沟通;以期得到同伴的帮助;更快地提高..7.体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去..8.时刻提醒：在别人否定自己之前先自我否定..监控就是爱护;委任就是信任..什么是不简单能够把简单的事干千百遍都做对;就是不简单；什么不容易大家公认的非常容易的事情认真地做好;就是不容易..干部怎样对待问题要100%地落实责任;即“见数也见人”的原则..每个1%的问题都可以转化为100%的责任;100%的责任人..干部怎样对员工创造一个充满活力的氛围..干部怎样对待管理悟性和韧性..干部的目标：做超级领导;即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作..形成有活力的员工;有合力的组织..重复出现的问题是作风上的问题部下素质低不是你的责任;但是不能提高部下的素质是你的责任..8.回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：①是②不是③没有任何借口④不知道自己要做的就是必须马上去“知道”以下都是借口当他们做事时根本不理我说的话;所以这个不应当是我的责任场景：不愿意承担责任这几个星期我很忙;我尽快做场景：拖延我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式场景：缺乏创新精神我从没受过适当的培训来干这项工作场景：不称职、缺少责任感弄的乱七八糟不是我的错;我仍可以拿奖金场景：对资格的态度我们从没想赶上竞争对手;在许多方面人人都超出我们一大截场景：悲观态度9.我们的思想工作原则：三心换一心——解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心；用三心换来职工对企业的铁心..。
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔管理模式简析
海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。
(二)企业发展历程1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。
2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。
（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。
(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
海尔OEC管理模式分析
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对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现 场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产 作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条 主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日 清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我 日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理， 并将清理结果每天记入日清管理台帐。
（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。 如：海尔的三大发展战略。
（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再 分解到每个员工的身上。
（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小 册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核 人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人， 并规定第一道工序不出废品
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（ 2 ）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准 进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工 作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都 有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的 156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（ 3 ）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备 ，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边 明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻 璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人 。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情 、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所 有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每 天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结 果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪 费与损失。
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海尔管理创新的亮点：0EC管理模式OEC管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。
OEC管理模式。
其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。
OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
“管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。
这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。
对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E(everyday，everything，everyone)卡控制，将每个工人每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。
此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。
通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。
上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。
复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。
复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。
在建立分配机制上，海尔模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等予以科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。
工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3 E”卡兑现工资。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。
当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”原理。
如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。
因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
OEC管理模式的核心内容OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标。
为此，企业要建立三个体系：目标体系→日清体系→激励机制。
首要的是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
企业的目标必须不断地变化。
因为市场它永远在变。
企业的目标如何变？海尔提出三个原则：（1）比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；（2）闭环原则——凡事要善始善终，而且要螺旋上升；（3）不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
OEC管理称作“日日清工作法”，贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。
日清在企业经营管理上分三个层次．即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清。
各有不同侧重点，在实际运行中，各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒．日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
生产作业层日清包括七项内容：(1)质量日清。
主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
(2)工艺日清。
主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
(3)设备日清。
主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
(4)物耗日清。
主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
(5)生产计划日清。
主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
(6)文明生产日清。
主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
(7)劳动纪律日清。
主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
这七项内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。
区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
它含两部分：一是生产作业现场，按九个因素进行控制性清理，九个因素是：（1）何项工作发生了何问题；（2）问题发生在何地；（3）问题发生在何时；（4）问题的责任者；（5）：发生问题的原因；（6）同类问题有多少；（7）造成多大损失；（8）如何解决；（9）有无安全注意事项。
对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。
二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。
职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
“日日清”的具体运行步骤第一段包含三个步骤：(1)召开班前会，明确当天的目标及要求。
(2)按目标和标准工作。
生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“前述九个因素”的要求，从事瞬间控制。
(3)填写日清栏。
由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。
第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。
（1）自清。
所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。
（2）考核。
由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。
（3）审核。
由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。
本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。
（4）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。
同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。
（5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。
第三段为整改制，即：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏进一步认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。
企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。
动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。
海尔在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。
每天提高l％，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。
长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
OEC使海尔的管理风格发生了深刻变化OEC管理模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。
严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。
细和实，即分工细、责任实。
“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。
恒，即持之以恒。
海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
许多企业的规章制度不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，落实不到行动上。
管理水平低下是企业绩效差的根本原因。
沈阳飞龙集团是靠飞燕减肥茶起家、延生护宝液发财的民营企业，资本积累速度不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应也不亚于海尔，可为什么1 995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振呢？飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1995年6月，姜伟在报纸上登出公告称“飞龙集团进入休整”，从此，便不见踪迹。
两年后，他给自己归纳出二十大失误。
其一就是“管理规章不实不细”，规章制度比较完整，但大部分规章没有执行细则，缺乏落实责任人，导致有规难依，这是一条刻骨铭心的教训。
海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。