(丰田管理)解密丰田汽车生产系统的DNA

解密丰田汽车生产系统的DNA

Steven Spear

H. Kent Bowen

丰田汽车的成功故事已被大量研究，并被详尽记录，但公司内部真实发生的一切仍然是个谜。这篇文章将提供新的见解，揭密那些使丰田保持其竞争优势的秘而不宣

的准则。

长期以来，丰田汽车的生产系统都被认为是使丰田汽车作为制造商取得杰出业绩的根本所在。这个系统中的颇具特色的经验—比如看板卡，质量圈都已在其他地方被广泛运用。事实上，努力按照世界一流的制造公司的标准来比较和改进自己的一些公司，如

通用，福特和克莱斯勒都已经启动重大举措以建立起丰田式的生产系统。试图采取这种

系统的公司非常多样化，包括航空航天业，消费品业，金属加工业以及生产工业产品的

公司。

不寻常的是，几乎没有公司成功地模仿到了丰田的模式—尽管这个公司对他们的经验向来非常开放。来自几千个公司的成千上万的执行官参观过日本和美国的丰田工

厂。他们因为不能复制丰田的业绩而感到沮丧，以至于许多参观者猜测丰田成功的秘诀

应归咎于他们的文化传统。但事实上并非如此。其他的日本公司入如尼桑和本田达不到

丰田的水平，而丰田已成功的把它的生产系统介绍到全世界，包括北美地区，在那里丰田今年将生产出一百多万辆轿车( car)，小型货车

(minivans) 及轻型卡车(light trucks)。

那么什么原因使解密丰田汽车生产系统如此之难？答案——我们相信是——观察者把他们在工厂参观所见的工具、惯例混淆为系统本身，这使得他们不可能解释这个明显

的有点自相矛盾的系统，也就是说，在丰田的工厂里，活动，联系和生产流程都是被严

格编写的，但同时运作系统却及其灵活，可被调整。公司会不断的挑战工作活动和生产

过程，并把他们的业务推向更高的层次，使公司能够不断的革新和提高。

要揭开丰田成功的秘密，就必须解密这个矛盾的系统——你必须了解，正是那些严格的规范才使得灵活性和创造性成为可能。我们得出这样的结论，是花了四年时间，对

丰田的生产系统进行了广泛研究，调查了在美国，欧洲和日本超过40 家工厂的内部运作，这些工厂有的按这套系统运作，有的不是。我们研究的范围包括加工生产商process

manufacturers和把数量众多的，高度加工的部件组装成一件成品的生产商(discrete manufacturerS)，从生产活动房屋，汽车部件，汽车组装线，手机，电脑打印机，到注模塑料和铝型材。我们不仅研究了常规的生产，还研究了服务功能，比如仪器维护，工人的培训和管理，物流材料的处理和过程设计及再设计。

我们发现，对于局外人，关键是要理解丰田生产系统创造了一个科学家的社会。丰田无论何时要定义一个规范，都会建立一个个可被检测的假设。换句话说，它遵循的是科学的方法。要进行任何改变，丰田都会采取一套严格的解决问题的过程，这个过程要求有关于事件现状的详细评估和一份改进计划，计划要能有效的检测提议改变的结果。如果做不到这样精确和科学，任何在丰田公司的改变都不过是胡乱的试验和错误——盲目的一步。

正因为这一科学方法在丰田根深蒂固，所以高度的规范化和严格的组织结构并没有像人们所想的那样，带来控制与命令型的工作环境。实际上，在观察丰田的员工工作和帮助设计生产过程中，我们认识到这个系统实际上激励工人和管理者积极参与到一个被广泛认为是学习型组织基础的实践中。这就是丰田区别于其他我们研究的公司的地方。

丰田生产系统以及支撑它的科学方法并不是强加在丰田公司上的——甚至不是丰田有意选择它们的。这个系统是公司在超过50 年的运作中自然生长成的。因此，这个系统从来没有被书面化，丰田的员工经常不能清楚地说明这个系统。也是为什么局外人如此难以掌握它的经验。在这篇文章里，我们试图展示丰田系统是如何工作的。我们会尝试把隐晦不明的说得清清楚楚。我们将会描述四个原则——三个设计的原则，这些原则将展现丰田如何使他们所有的运作设计得如同实验；一个改善的原则——描述丰田如何教会公司各个阶层的员工科学的方法。我们认为，正是这些原则，而不是人们在参观丰田工厂中所观察到的具体的经验和工具，形成了丰田系统的精髓。这也是为什么我们把这些原则看作是丰田生产系统的DNA 。让

我们来具体看看这些原则。(“四条原则”的小结——见补充报道) 原则1：工人如何工作

丰田的经理人们意识到细节是至关重要的，所以他们保证每个工作的内容，顺序，计时和结果都高度具体化。例如，当组装一辆轿车的座位时，工人会按照同样的顺序扭紧不同的螺栓，每颗螺栓扭紧的时间是具体规定了的，扭每颗螺栓的扭矩也是具体规定好的。不仅是进行重复动作的生产工人要遵循这样的精确性，所有人，不管他的任务分工，不管他们的阶层等级，都要遵循这样的精确性。每项活动都有具体规定——这就是这个系统第一条不明说的规则。直言不讳地说，这条规则看似简单，你会以为谁都能理解并很容易遵守。但现实中，别的公司的经理人以及丰田的合作者并不能把这一准则运用到他们的工作规划和执行中一一即使他们认为他们已经做到了。

让我们来看一家典型的美国汽车工厂的工人如何在轿车中装上前客椅。他们应该会从硬指盒里拿出四颗螺栓，再带着一个转矩扳手来到车前，扭紧四颗螺栓，然后再在电脑里输入一个密码以表明工作已顺利完成。然后他们就等着下一辆车。通常有经验的工人会通过演示教新来的工人如何操作。可能有一个经验丰富的同事会帮助新来的人解决任何问题，比如没有把螺栓扭的足够紧，或忘记输入电脑密码。

这个过程听上去很直接，那么有什么问题？问题就是，这些具体行为实际上允许一一而且甚至假设了一一工人工作方式的相当大的差异。谁都意识不到，新来的工人在把座椅装进轿车时，他有充分的自由做得和有经验的工人不一样。有些工人可能装好了后面的螺栓再装前面的螺栓，有些工人可能反过来做。有些工人可能先把每个螺栓放入位置再全部扭紧，其他的人可能一边放一边扭。所有这些差异结果带来低质量，低生产率和高成本。更重要的是，因为这些差异掩盖了工作方式和结果之间的联系，公司内部的学习和提高就会受到阻碍。

而在丰田汽车的工厂，员工无论新老，职位无论高低，都遵循某项具体工作的一套详细规定的步骤。如果他们偏离了规则，立刻就能显现出来。想想一下在位于乔治城和肯塔基的丰田汽车工厂，工人们如何把右前座装入一辆丰田佳美

（Camry）。这项工作被设计成七个步骤，因为车辆按照一个恒定的速度通过工作区，要求所有步骤在55秒钟内完成。如果一个生产工人在做步骤六（安装后座螺栓），此时步骤四（安装前座螺栓）还没有做，那么实际工作显然和设计的过程不一样，说明一定哪里出了错。同样，如果按原定设计到31秒时应完成步骤四，但

超过40秒钟，某工人仍在做步骤四，那么同样，一定有什么地方出错了。为了使发现问题更加简单，每个工作区域的地板长度都被划分成十块并做上标记。所以，

如果这个工人正在通过这十块地板上的第六块标记处（如果他是在这个循环的第33秒）还在做步骤四，那他和他的组长都知道他落后了。由于这个失误即刻就显现出来，工人和管理者就可以立刻上前去纠正错误，然后决定如何改变具体规则或重新培训这个工人以避免同样的问题再发生。（见补充报道“丰田的工人如何学会这些原则”一一关于工人如何学习以这种方式规划工作的简要描述）

丰田的工人如何学会这些原则

如果丰田汽车生产系统的原则是密而不宣的，丰田人怎么传播它们？丰田的经理人不会详细地告诉工人和管理