委外加工管理
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委外加工管理
——第四事业部 ——第四事业部LCD厂计划部 第四事业部LCD厂计划部
编写: 编写:
周
鹏
2008-022008-02-13
课 程 内
1 2 3 4 5 6 7 8
委外的定义 委外产生原因 委外发展变迁 委外优势 委外风险 委外决策 委外流程
容
概
要
委外加工管理重点
一,委外(Outsourcing)的定义 委外( 的定义
七,委外流程
委外流程
八,委外加工管理重点
管理重点: ☆ 管理重点:
◇ 委外计划的合理性
包括委外物料与计划的衍接;委外计划与本公司需求的衍接;委外计划与供应商 实际情况的配合;
◇ 委外交期管理
承诺交期按时交货;交货异常做到反馈及更新交期;
Baidu Nhomakorabea
◇ 委外进度管理
供应商生产日报,不定时稽核供应商
◇ 委外异常管理
四,委外优势(2) 委外优势( )
聚焦在核心竞争力上( ☆ 聚焦在核心竞争力上(Focus on Core Competencies) ) 选择了委外后,企业可以把焦点放在其核心能力上 所谓的核心能力,指的是该公司所拥有的在顾客眼中该企业与竞 争者有所不同,且具有相对优势的特殊天赋,技能与知识 增加弹性( ☆ 增加弹性(Increased Flexibility) ) 较佳的回应顾客需求改变的能力 利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力 获得新技术及创新的能力
无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文件.如果仍然显示红色 "x",则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.
※ 定义
为满足客户需求,因本公司知识技能,设备,产能, 为满足客户需求,因本公司知识技能,设备,产能,人 员等各方面限制,或者按公司发展策略需要, 员等各方面限制,或者按公司发展策略需要,由本公司提供 必需的生产物料或者产品需求, 必需的生产物料或者产品需求,将本公司的零组件或成品制 程按相关工艺,品质标准委托其它公司(企业) 程按相关工艺,品质标准委托其它公司(企业)来完成的一 系列过程行为. 系列过程行为.
二,委外产生原因
对产能的依赖( ☆ 对产能的依赖(Dependency on Capacity) )
在这一类里,企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧,因为其 他的因素而决定委外
对知识的依赖( ☆ 对知识的依赖(Dependency on Knowledge) )
在这一类里,企业并没有制造产品或组件所必要的人员,技术及专业知 识,故将其委外以补其不足 即使如此,企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识,并将之转换为产 品应有的主要特徵及要求
五,委外风险
竞争知识的丧失( ☆ 竞争知识的丧失(Loss of Competitive Knowledge) )
将重要组件委外给供应商,就等同於给竞争者机会 委外之后,公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力,而 亦须参酌供应商的意见
目标冲突( ☆ 目标冲突(Conflicting Objectives) )
四,委外优势(1) 委外优势( )
规模经济( ☆ 规模经济(Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs) ) 委外重要目的之一,就是透过许多集合的订单,来降低制造成本
风险共担( ☆ 风险共担(Risk Pooling – Demand Uncertainties are Transferred) ) 委外让买方可以将需求的不确定性转移到CEM(Contract Equipment Manufacturers,契约制造商)上 而CEM的好处是,由於其订单来自许多公司,可以透过风险共 担的效果来降低不确定性 减少资本投资( ☆ 减少资本投资(Reduced Capital Investment) ) 除了把需求的不确定性转移到CEM身上外,委外的另一个重要 目的,就是把资本投资也转移到CEM身上
*对模组化产品而言,掌握知识是重要的,至於有没有自制产能就显得次要
1)如果公司本身有这样的知识,将制造阶段委外就有成本降低的机会 2)如果公司既没有产能,也没有专业知识,委外就会是十分危险的策略.因为由供 应商 所发展出来的知识,很有可能会转移到竞争对手的产品上
*对整体性产品而言
1)如果公司既有知识也有产能,则自制会是适当的策略 2)如果公司两者均无,则该公司也许进到不该进的产业了
供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的 Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如,买家把各种零件委外出去的主要目的,就是要增加弹性,买 家可以透过生产力的调整,让供需之间能够更为吻合.不幸地,这 个目的和供应商希望买家可以承诺长期,稳定的订单相冲突 在产品设计的议题上,买家与供应商之间也有目标冲突: 买家希望有弹性,希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低,而这暗示对设计改变的回应力较慢
六,委外决策
产品 模组化产品 整体性产品 对知识及产能都依赖 供应商 委外有风险 委外有非常大的风险 对供应商不依赖知 识,依赖产能 委外是一个机会 可委外,可不委外 对知识及产能都不依赖供应商 透过委外有降低成本的机会 继续原来的自制决策
☆此决策包含两个构面:
(1)公司产品是模组化/整体性产品, (2)公司对知识及产能的依赖性:
品质部稽核;品质处理会议
◇ 委外帐目管理
物料帐单清单结;订单单清单结,杜绝拖延现象
Thank you!
See you next time!
�
三,委外发展变迁
20世纪90年代 世纪90年代( 委外(Outsourcing)是许多制造业公司的焦点: ☆ 20世纪90年代(含)前,委外(Outsourcing)是许多制造业公司的焦点: An "easy way" to increase profits:企业考虑把每一个原本自行 生产制造的功能都采取委外的方式 Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing Each could focus on research and marketing Nike 公司几乎把所有的制造功能都委外出去,它则只专注於两件事 情上:研发,以及行销,销售,配销 21世纪始 那些极度倚靠委外(特别是制造功能)的公司, 世纪始, ☆ 21世纪始,那些极度倚靠委外(特别是制造功能)的公司,眼前的荣景似乎 已经不再. 已经不再. 很清楚地,产品生命周期短,科技进步快速,及消费者需求的不确定性 大,造成库存积压,增加成本,委外行为渐进委缩 2001 – Nike reported unexpected profit shortfalls due to inventory problems 2000 – Cisco had to write down billions in obsolete inventory 1999 – Apple was unable to meet customer demand for new products
——第四事业部 ——第四事业部LCD厂计划部 第四事业部LCD厂计划部
编写: 编写:
周
鹏
2008-022008-02-13
课 程 内
1 2 3 4 5 6 7 8
委外的定义 委外产生原因 委外发展变迁 委外优势 委外风险 委外决策 委外流程
容
概
要
委外加工管理重点
一,委外(Outsourcing)的定义 委外( 的定义
七,委外流程
委外流程
八,委外加工管理重点
管理重点: ☆ 管理重点:
◇ 委外计划的合理性
包括委外物料与计划的衍接;委外计划与本公司需求的衍接;委外计划与供应商 实际情况的配合;
◇ 委外交期管理
承诺交期按时交货;交货异常做到反馈及更新交期;
Baidu Nhomakorabea
◇ 委外进度管理
供应商生产日报,不定时稽核供应商
◇ 委外异常管理
四,委外优势(2) 委外优势( )
聚焦在核心竞争力上( ☆ 聚焦在核心竞争力上(Focus on Core Competencies) ) 选择了委外后,企业可以把焦点放在其核心能力上 所谓的核心能力,指的是该公司所拥有的在顾客眼中该企业与竞 争者有所不同,且具有相对优势的特殊天赋,技能与知识 增加弹性( ☆ 增加弹性(Increased Flexibility) ) 较佳的回应顾客需求改变的能力 利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力 获得新技术及创新的能力
无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文件.如果仍然显示红色 "x",则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.
※ 定义
为满足客户需求,因本公司知识技能,设备,产能, 为满足客户需求,因本公司知识技能,设备,产能,人 员等各方面限制,或者按公司发展策略需要, 员等各方面限制,或者按公司发展策略需要,由本公司提供 必需的生产物料或者产品需求, 必需的生产物料或者产品需求,将本公司的零组件或成品制 程按相关工艺,品质标准委托其它公司(企业) 程按相关工艺,品质标准委托其它公司(企业)来完成的一 系列过程行为. 系列过程行为.
二,委外产生原因
对产能的依赖( ☆ 对产能的依赖(Dependency on Capacity) )
在这一类里,企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧,因为其 他的因素而决定委外
对知识的依赖( ☆ 对知识的依赖(Dependency on Knowledge) )
在这一类里,企业并没有制造产品或组件所必要的人员,技术及专业知 识,故将其委外以补其不足 即使如此,企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识,并将之转换为产 品应有的主要特徵及要求
五,委外风险
竞争知识的丧失( ☆ 竞争知识的丧失(Loss of Competitive Knowledge) )
将重要组件委外给供应商,就等同於给竞争者机会 委外之后,公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力,而 亦须参酌供应商的意见
目标冲突( ☆ 目标冲突(Conflicting Objectives) )
四,委外优势(1) 委外优势( )
规模经济( ☆ 规模经济(Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs) ) 委外重要目的之一,就是透过许多集合的订单,来降低制造成本
风险共担( ☆ 风险共担(Risk Pooling – Demand Uncertainties are Transferred) ) 委外让买方可以将需求的不确定性转移到CEM(Contract Equipment Manufacturers,契约制造商)上 而CEM的好处是,由於其订单来自许多公司,可以透过风险共 担的效果来降低不确定性 减少资本投资( ☆ 减少资本投资(Reduced Capital Investment) ) 除了把需求的不确定性转移到CEM身上外,委外的另一个重要 目的,就是把资本投资也转移到CEM身上
*对模组化产品而言,掌握知识是重要的,至於有没有自制产能就显得次要
1)如果公司本身有这样的知识,将制造阶段委外就有成本降低的机会 2)如果公司既没有产能,也没有专业知识,委外就会是十分危险的策略.因为由供 应商 所发展出来的知识,很有可能会转移到竞争对手的产品上
*对整体性产品而言
1)如果公司既有知识也有产能,则自制会是适当的策略 2)如果公司两者均无,则该公司也许进到不该进的产业了
供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的 Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如,买家把各种零件委外出去的主要目的,就是要增加弹性,买 家可以透过生产力的调整,让供需之间能够更为吻合.不幸地,这 个目的和供应商希望买家可以承诺长期,稳定的订单相冲突 在产品设计的议题上,买家与供应商之间也有目标冲突: 买家希望有弹性,希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低,而这暗示对设计改变的回应力较慢
六,委外决策
产品 模组化产品 整体性产品 对知识及产能都依赖 供应商 委外有风险 委外有非常大的风险 对供应商不依赖知 识,依赖产能 委外是一个机会 可委外,可不委外 对知识及产能都不依赖供应商 透过委外有降低成本的机会 继续原来的自制决策
☆此决策包含两个构面:
(1)公司产品是模组化/整体性产品, (2)公司对知识及产能的依赖性:
品质部稽核;品质处理会议
◇ 委外帐目管理
物料帐单清单结;订单单清单结,杜绝拖延现象
Thank you!
See you next time!
�
三,委外发展变迁
20世纪90年代 世纪90年代( 委外(Outsourcing)是许多制造业公司的焦点: ☆ 20世纪90年代(含)前,委外(Outsourcing)是许多制造业公司的焦点: An "easy way" to increase profits:企业考虑把每一个原本自行 生产制造的功能都采取委外的方式 Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing Each could focus on research and marketing Nike 公司几乎把所有的制造功能都委外出去,它则只专注於两件事 情上:研发,以及行销,销售,配销 21世纪始 那些极度倚靠委外(特别是制造功能)的公司, 世纪始, ☆ 21世纪始,那些极度倚靠委外(特别是制造功能)的公司,眼前的荣景似乎 已经不再. 已经不再. 很清楚地,产品生命周期短,科技进步快速,及消费者需求的不确定性 大,造成库存积压,增加成本,委外行为渐进委缩 2001 – Nike reported unexpected profit shortfalls due to inventory problems 2000 – Cisco had to write down billions in obsolete inventory 1999 – Apple was unable to meet customer demand for new products