医院管理中的组织行为学原理

医院管理中的组织行为学原理一、医院管理中的激励问题激励就是调动积极性，激发职工或部属的工作动机。

就医院管理而言，就是要弄清在什么条件下，医务人员愿意接受重大的责任，愿意奉献出自己的潜力。

一般说来，一个人的工作情况可以用下式来反映：工作绩效=f（能力×激励）从式中可见，对某个特定个体而言，其能力是相对稳定的，因此决定工作绩效的主要因素是激励水平。

国外有研究表明：计时工资制职工，只要发挥他们能力的20-30%，就可持久工作。

而如果予以充分的激励，职工的能力可发挥至80-90%，这将能提高3-4倍的工作效率。

显然，激励方法很重要，而它的促发因素是需要。

（一）需要与医院管理管理者所需解决的最大问题是调动人的积极性，而人的积极性是以合理需要得以满足为基础的。

1.需要的无限性与竞争性需要是指个体因缺乏某种东西而产生的一种主观状态，是客观需求的反映。

需要与欲望有相似之处，医院管理者在接受需要概念时，要进一步研究如何满足职工的需要。

需要的无限性是需要的特性之一。

需要的第二个特性是竞争性，意指个体的需要虽然是无止境的，但在特定的时期内，在诸多需要中，必有一种最重要的迫切希望解决的需要，即优势需要。

与优势需要相比，其他需要居次。

故决定人的行为的往往是优势需要。

因此，对某个特定个体而言，只要把握住他的优势需要，创造条件予以满足，医院管理中的激励问题的核心就抓住了。

对某个特定部门乃至医院而言，取工反映最强烈和普遍的需要即是整个群体的优势需要。

相对而言，医院管理只要把握住群体的优势需要，创造条件给予满足，并将满足过程与工作效率挂钩，整个群体的工作热情就会随之高涨，医院管理工作也就易见成效。

2.需要分析法要了解职工的真实需要并非易事，鉴于管理者与职工的地位差异，职工认为最重要的，管理者可能会认为是次要的乃至不重要的。

例如：国内有研究发现医院职工认为个人问题受同情，帮助和合理解决是最重要的，因而好的领导应是能关心体谅职工的领导。

然而许多职工却认为得不到这一关心与体谅。

因此，了解职工真实需要，只有在管理者真正认识到重视职工对提高管理效率有正向作用时，方能借助于心理技巧去获得。

技巧有：（1）访谈法：这一方法只有在职工确信你具有为他们着想的信念后，才比较容易收集职工优势需要。

（2）调查法：这一方法简单易行，基本步骤是选用简单问卷请职工将现阶段迫切希望解决的问题罗列出来，可根据不同的专题单设，如职工个人问题、工作环境问题、改善管理问题等。

可分为开放式问题和封闭式问题两类。

一般而言，开放式问题为主的收集方法，应放在管理者急职工所急形象树立以后施用，否则职工出于对留下笔迹有无副作用的担忧，将制约职工真实想法的流露程度。

当然，如管理者坚持使用的话，也可由管理者和职工均信任的第三方承担。

封闭式问题为调查表列出有关专项调查的一系列问题，请职工以打勾画圈回答，职工对此戒心较少，但存在所列问题能否覆盖职工所思的缺陷，这类方式往往是用于确立管理者形象和增加其威信的过程，通过这类方式可缩短上下级之间的心理差异。

一般而方，访谈、调查两法可混合施用，但收集需要并非最终目的，职工从收集活动中会产生强烈的期望，因此如何处理是最为关健的一步。

职工重视的是自己所反映的能否得以解决，而不是常见的作为管理者掌握情况的依据。

需要分析法是常用的对职工需要进行归类分析，从而找出工作重点的方法，整个过程应注意下列问题。

（1）处理过程的透明度。

满足职工合理需要的目的，是创造一种人心向上的气氛，起到激励职工的作用，因此整个过程应让职工知道希望解决哪些力所能及的问题，以争取职工配合。

管理人员应知道，以心理学一般规律来说，当职工希望管理者做某事，管理者虽做但职工不了解的话，职工还是将管理者认作对立面，就如同什么事也没有做一般。

（2）管理者职权范围的可确定性。

一般而言，基层管理者的责、权相对确定的。

由于基层领导责权相对狭小，不容易注意责权界限的划分，从而给职工的感觉是，管理者权力较大。

这就出现了如图10-1所示的情况，里圈为管理者实际拥有的权力范围；外圈为披上一层神秘外衣后，职工误认管理者拥有的权力范围。

如果说职工的优势需要落在里圈，而未能得以满足，无颖应由管理者承担责任，但如果落在外圈与里圈之间，理论上不属于管理者的管辖范围，可职工却把管理者认为是不关心自己的人。

尤其是当管理者不愿明确承认自己所拥有权力狭小时，代人受过，失去职工支持的结局，将难以避免。

这种现象在解释目前有条件还是无条件解决需要时显得尤为突出。

管理者责权范围的模糊现象（3）注重解释和说服工作。

理论上合理需要的满足是重点，但是何谓不正当、不合理、没有条件解决或自己不能解决的需要，必须给职工以明确反馈。

当某职工提出某种需要时，他并不认为这是不合理或是没条件解决的，只有晓之以理，才能显示领导者为职工着想的形象。

（4）重视自己可解决的需要。

在职工明确知道自己所提的需要，只要自己努力就能满足之后，一般不再把希望寄托在管理者身上。

如果管理者这时给予一些力所能及的帮助，将全使职工产生意料之外的满意。

需要分析法与优势需要观点并用，解释了需要无限性所带来的困扰，也表明医院管理者从满足职工合理需要入手调动积极性，其可行性较大。

（二）医院管理中需要满足的影响因素马斯洛需要层次理论，可用来解释医院职工潜力尚未完全发挥的可能因素。

它共分自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要和生理需要五个层次。

1.自我实现需要这是指职工希望使自己的潜能充分发挥出来的一层需要，它要求管理者寻找和清除阻碍职工能力奉献的因素。

医院职工认为工作中难以发挥潜力的主要因素为“领导不重视和不支持”。

工作中缺乏成长和发展机会的直接原因为“缺乏科学客观的工作考虑核标准”，“领导不重视培养职工”，以及“尚不具备任人唯贤的社会环境”等。

2.尊重需要指人们希望获得公正评价和自力应付所处环境，即获得他人尊重和自我尊重的结合。

具体表现为社会地位、单位内地位、参与管理决策机会和工作自主权等。

自我实现和尊重需要为高层次的心理感受型需要，如能得到基本满足，将产生强烈而持久的激励力量。

相对而言，医师等受教育程度较高的职工更为注重这两种需要。

3.社交需要为一类情感归属的需要，它体现人们期望寻求和谐协调的工作与生活环境的愿望。

4.安全需要表现为追求安定的生活和工作的安全感。

5.生理需要这是一类出于生理机制的需要，是最基本的需要，表现为衣食住行的基本生活要求。

这五种需要中，人们的满足欲望是从低到高循序产生的，医院管理者在工作中也应设法首先满足职工较低层次的迫切需要。

二、医院管理中的人际关系（一）影响人际关系的一般因素虽然同处于一个群体之中，人与人之间关系的密切程度却各不相同，影响这一密切程度的因素大致可分为以下几个方面。

1 .社会知觉偏差虽然从理论上讲看问题应该切忌片面，但在实际生活中，人们由于受主客观条件的限制往往不能全面地看问题，尤其是看待人时更是如此。

（1）对交往对象的知觉偏差：第一印象作用。

人们的交往的起始点往往根据对象的外部表象如仪表、风度、言论和举止等，得出初步的印象。

虽然大多数人都清楚第一印象的建立是一肤浅和不全面的，但问题在于人们都自觉或不自觉地按第一形象行事，而且第一印象一旦形成，扭转相当困难。

因此，管理者在与他人交往时，首先应注意留给他人以良好的第一印象，其次在看特别人时应尽量避免受第一印象的影响。

晕轮效应。

也即是日常所说的以点盖面、以偏概全现象。

当人们注意到某交往对象的某个特别鲜明的特征时，无论是好的还是坏的，往往会忽视此人的其他特征。

这在判断一个人的道德品质或性格特征时表现得最为明显。

知觉偏差还表现为优先效应、近因效应、线索偏差、刻板效应和情绪效应等。

了解这些偏差有利于管理者在与人效往中采取更为公正客观的态度。

（2）人际知觉。

即人与人关系——知觉。

其主要特点为有明显的情感因素参杂知觉过程。

例如：人们彼此之间接近的程度、交往的多少、彼此相似的程度等越是接近，就越可能产生友谊、同情和好感。

（3）自我知觉偏差。

人们在观察别人与自己之间是有区别的，观察自己往往信息丰富，但这并不意味着自我知觉就更为正确。

2.态度相似性人们若对某种事物有相同或相似的态度，就容易产生共鸣，形成密切关系。

这是建立人际关系的一个重要因素。

3.需要互补性这是指双方在气质、性格上都各有优点和缺点，彼此之间可以取长补短，互相满足对方的需要，从而形成良好的人际关系。

（二）管理过程中人际关系的特殊影响因素1.管理者对职工问题的忽视如图10-2 所示，管理者对职工所希望解决问题可能会出现各环节的忽视，任何环节的忽视都可能招致职工的不满，从而出现上下级距离的扩大。

2.管理者的兴趣、需要、个性特征管理者的这些特征与职工之间会存在一些差异，这决定了管理者在取舍交往对象上有选择性。

管理者面对职工暴露问题处理决策树3.管理者的管理风格任何一个管理者都有运用自如、感觉良好的习惯性工作方式，对于一个侧重于任务管理的管理者来说，上下级之间的紧张关系是比较容易看得到的。

4.管理者的地位地位差异将引起上下级之间心理不平衡，职工的自我渺小感和领导形象的高大感，都决定了上下级关系事实上是一不平等的关系，其主导方在管理者。

处于被动地位的职工只有在缩小心理差异的前提下，才能适应对方。

三、医院管理中的团体决策（一）团体决策与个体决策从某种角度讲，管理就是决策。

团体决策是相对于个体决策而言的。

一般认为：团体决策是实现团体目标的有效手段，恰当运用这一手段将大大提高团体的效率。

把团体决策与个体决策作一比较可以更清楚地看到团体决策的利弊。

（1）团体决策的准确性高于个体决策，团体决策过程中成员之间的相互作用，可以更正判断误差，广集众人信息和知识，产生更多的可选方案。

（2）团体决策的效率一般优于个体决策，尤其是从长远眼光来看。

决策效率取决于决策任务的复杂程度，既要考虑时间，又要考虑代价，团体决策虽然费时，但代价比个人决策低。

（3）团体决策的接受程度高于个体决策，利于决策的贯彻执行。

这牵涉到成员参与决策的程度，从很少参与到充分参与，对决策结果的接受程度也会提高。

（4）团体决策的速度较个体决策慢，这主要是组织和收集意见需要时间。

（5）团体决策的创造性较低。

以个体与团体两种条件下出主意多少判断指标，团体决策中意见的发表受影响和阻塞现象较多。

（6）由于团体决策责任分散，有时比个体决策更为冒险。

决策更可能趋于极端。

（二）团体决策中的典型问题1.小团体意识指为了追求表面一致，阻碍了不同意见的发表，使得不能对问题作出符合实际的评价和分析。

主要表现有：文饰自己错误，对不同意见者施加压力，不同意见者为了避免交锋保持沉默，造成一致通过的错觉。

因此，往往讨论局限在很少几个方案，也不能很好地审查多数人偏爱的方案。