生产物料管理制度
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主管，举行供产销会议，预测本季度市场（客户）产品需求，确定生 产能力和物料供给能力。 • 5.1.2PMC部计划主管根据市场需求、生产能力和物料供给能力，制 定常规物料安全库存，设定最高库存数量和最低库存数量。 • 5.1.3常规物料备料量不得低于最低安全库存量，更不得高于最高安 全库存量（原材料策略性库存例外）。外购物料仓库依据《订购单》 收货，供应商超单或无单送货，仓管员应及时反馈到采购部处理。 • 5.1.4特殊物料按销售订单采购或生产，采购员或计划员不得无单备 料，如需提前备料，须经总监级主管签名确认，否则仓库不得收货。 • 5.1.5库存呆料、死料每季度清理一次，仓库主管提供呆料、死料清 单，计划主管组织营销、采购、工程、品管、制造等部门负责人共同 确认能否再利用，不可利用则申请报废，并追究相关责任。 • 5.1.6仓库一律按《生产流转单》的需求发放物料，未经PMC计划主 管或经理审核，不得超单发料，更不得私自无单发料，违者按《仓库 管理制度》有关条款处罚。 • 5.1.7订单需求物料，各生产车间应严格按单生产，按单入库或交接， 超单生产的部分物料计入车间的成本或损耗，即“谁生产，谁负责”。
• 5.6条装物料： • 5.6.1收料管理：备料仓备料员严格根据
《生产流转单》需求收料，超单来料应拒收或 退回超单部分物料。 • 5.6.2备料管理：备料仓备料员严格根据 《生产备料清单》备料，当日下午4:30分前备 好次日各车间生产所需物料，欠料应及时以书 面形式及时向相应计划员反馈， • 5.6.3发料管理：备料员根据《生产流程卡》 发料，车间上班前15分钟发送到相应生产车间 首工序签收，车间上班2小时内发齐物料； 《生产流程卡》所需Fra Baidu bibliotek料不齐时禁止发料，因 发料不及时造成停工待料，按停工损失成本追 究相关人员责任。
生产物料管理制度
PMC部
• 1.0目的：规范物料管理，充分利用公司资源，合理 控制库存数量和结构，降低物料损耗，确保生产计 划有效实施。
• 2.0适用范围：适用于公司生产物料的控制管理。 • 3.0术语定义：无 • 4.0职责权限： • 4.1 PMC部：制定物料需求，设定安全库存，物料收、
发、存管理控制，动态库存信息发布。
• 5.5拉链/布带管理： • 5.5.1白胚管理：常规白胚设定最低库存和最高库存量，拉链部
根据库存量补充生产；特殊拉拉链/布带依《生产流转单》实际 需求量生产，单生产的计入车间成本或损耗。 • 5.5.2漂染管理：拉链/布带依据《生产流转单》实际需求量生产 入库，超单生产入库的计入车间成本或损耗。 • 5.5.3发料管理：白胚根据《生产流转单》实际需求量，仓库实 行按单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划 主管签名确认，仓库方可发料。 • 5.5.4入库管理：常规布带和尼龙拉链入白胚仓，达到最高库存 量时，车间不得继续生产。订单需求的布带和拉链，生产部门 应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门），如码 装订单入成品仓，条装订单入备料仓。 • 5.5.5盘点管理：白胚仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表， 财务中心组织人员复核确认。 • 5.5.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制 度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。
• 5.2.3发料管理：车间应根据实际生产能力和实际物料需求申请 领料，仓库根据领料单实行批量（以最小包装单位）发料，并 记录实发数量，根据订单（或产量）耗料核算车间结存量。
• 5.2.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财 务中心组织人员复核确认。
• 5.2.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制 度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。
• 5.2原材料管理： • 5.2.1采购管理：纱线、单丝、中心线、锌合金、金属扁线、
聚甲醛（POM）设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存 的需要及时补充采购。若采购进货量与当前库存量之和超出最 高库存20%时，应在原料进仓前5天知会仓库主管。 • 5.2.2库存管理：所有原材料分区放置、标识、入帐，贵重原材 料实行封闭管理，纱线、单丝、中心线需注明批次号并区分放 置。
• 4.2采购部：按单采购物料，保证物料及时供给。 • 4.3品管部：检验物料的品质状况，标识、隔离不良
物料。
• 4.5工程部：建立BOM表，制定物料品质和物料损耗 标准。
• 4.6制造中心：制程物料控制。
• 5.0工作内容： • 5.1库存政策和控制 • 5.1.1 PMC部经理每季度初召集营销中心、制造中心、采购部等相关
• 5.4拉头管理： • 5.4.1采购管理：常规拉头土坯设定最低库存和最高库存量，采
购部根据库存量补充生产或采购；特殊拉头、电镀拉头、烤漆 手喷拉头依《生产流转单》实际需求量生产、采购或委外加工。 • 5.4.2库存管理：所有拉头分区放置、标识、入帐，贵重拉头实 行封闭管理。 • 5.4.3发料管理：根据《生产流转单》实际需求量，仓库实行按 单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划主管 签名确认，仓库方可发料。 • 5.4.4入库管理：常规拉头土坯入拉头仓，达到最高库存量时， 车间不得继续生产入库，供应商不得送货。订单需求拉头，拉 头车间应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门）， 如压铸车间生产的烤漆拉头土坯直接移交到烤漆车间，电镀拉 头土坯移交到拉头仓，码装成品拉头入成品仓，依此类推。 • 5.4.5盘点管理：拉头仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表， 财务中心组织人员复核确认。 • 5.4.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制 度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。
• 5.3辅料管理： • 5.3.1采购管理：上下止线、工字尾、方块插销、透
明胶设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存 量补充采购；布胶等特殊辅料依《生产流转单》实 际需求量采购。 • 5.3.2库存管理：所有辅料分区放置、标识、入帐， 贵重辅料实行封闭管理。 • 5.3.3发料管理：根据《生产流转单》需求量，仓库 实行按单发料，上下止线实行整盘发料（扣减车间 结存量）。 • 5.3.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制 盘点表，财务中心组织人员复核确认。 • 5.3.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依 财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准， 依损耗管理规定处理。
• 5.6条装物料： • 5.6.1收料管理：备料仓备料员严格根据
《生产流转单》需求收料，超单来料应拒收或 退回超单部分物料。 • 5.6.2备料管理：备料仓备料员严格根据 《生产备料清单》备料，当日下午4:30分前备 好次日各车间生产所需物料，欠料应及时以书 面形式及时向相应计划员反馈， • 5.6.3发料管理：备料员根据《生产流程卡》 发料，车间上班前15分钟发送到相应生产车间 首工序签收，车间上班2小时内发齐物料； 《生产流程卡》所需Fra Baidu bibliotek料不齐时禁止发料，因 发料不及时造成停工待料，按停工损失成本追 究相关人员责任。
生产物料管理制度
PMC部
• 1.0目的：规范物料管理，充分利用公司资源，合理 控制库存数量和结构，降低物料损耗，确保生产计 划有效实施。
• 2.0适用范围：适用于公司生产物料的控制管理。 • 3.0术语定义：无 • 4.0职责权限： • 4.1 PMC部：制定物料需求，设定安全库存，物料收、
发、存管理控制，动态库存信息发布。
• 5.5拉链/布带管理： • 5.5.1白胚管理：常规白胚设定最低库存和最高库存量，拉链部
根据库存量补充生产；特殊拉拉链/布带依《生产流转单》实际 需求量生产，单生产的计入车间成本或损耗。 • 5.5.2漂染管理：拉链/布带依据《生产流转单》实际需求量生产 入库，超单生产入库的计入车间成本或损耗。 • 5.5.3发料管理：白胚根据《生产流转单》实际需求量，仓库实 行按单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划 主管签名确认，仓库方可发料。 • 5.5.4入库管理：常规布带和尼龙拉链入白胚仓，达到最高库存 量时，车间不得继续生产。订单需求的布带和拉链，生产部门 应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门），如码 装订单入成品仓，条装订单入备料仓。 • 5.5.5盘点管理：白胚仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表， 财务中心组织人员复核确认。 • 5.5.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制 度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。
• 5.2.3发料管理：车间应根据实际生产能力和实际物料需求申请 领料，仓库根据领料单实行批量（以最小包装单位）发料，并 记录实发数量，根据订单（或产量）耗料核算车间结存量。
• 5.2.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财 务中心组织人员复核确认。
• 5.2.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制 度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。
• 5.2原材料管理： • 5.2.1采购管理：纱线、单丝、中心线、锌合金、金属扁线、
聚甲醛（POM）设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存 的需要及时补充采购。若采购进货量与当前库存量之和超出最 高库存20%时，应在原料进仓前5天知会仓库主管。 • 5.2.2库存管理：所有原材料分区放置、标识、入帐，贵重原材 料实行封闭管理，纱线、单丝、中心线需注明批次号并区分放 置。
• 4.2采购部：按单采购物料，保证物料及时供给。 • 4.3品管部：检验物料的品质状况，标识、隔离不良
物料。
• 4.5工程部：建立BOM表，制定物料品质和物料损耗 标准。
• 4.6制造中心：制程物料控制。
• 5.0工作内容： • 5.1库存政策和控制 • 5.1.1 PMC部经理每季度初召集营销中心、制造中心、采购部等相关
• 5.4拉头管理： • 5.4.1采购管理：常规拉头土坯设定最低库存和最高库存量，采
购部根据库存量补充生产或采购；特殊拉头、电镀拉头、烤漆 手喷拉头依《生产流转单》实际需求量生产、采购或委外加工。 • 5.4.2库存管理：所有拉头分区放置、标识、入帐，贵重拉头实 行封闭管理。 • 5.4.3发料管理：根据《生产流转单》实际需求量，仓库实行按 单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划主管 签名确认，仓库方可发料。 • 5.4.4入库管理：常规拉头土坯入拉头仓，达到最高库存量时， 车间不得继续生产入库，供应商不得送货。订单需求拉头，拉 头车间应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门）， 如压铸车间生产的烤漆拉头土坯直接移交到烤漆车间，电镀拉 头土坯移交到拉头仓，码装成品拉头入成品仓，依此类推。 • 5.4.5盘点管理：拉头仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表， 财务中心组织人员复核确认。 • 5.4.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制 度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。
• 5.3辅料管理： • 5.3.1采购管理：上下止线、工字尾、方块插销、透
明胶设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存 量补充采购；布胶等特殊辅料依《生产流转单》实 际需求量采购。 • 5.3.2库存管理：所有辅料分区放置、标识、入帐， 贵重辅料实行封闭管理。 • 5.3.3发料管理：根据《生产流转单》需求量，仓库 实行按单发料，上下止线实行整盘发料（扣减车间 结存量）。 • 5.3.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制 盘点表，财务中心组织人员复核确认。 • 5.3.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依 财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准， 依损耗管理规定处理。