第七章--工程项目进度管理(3)演示教学
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课件工程项目进度管理
A B C D E
异节奏流水
❖ 各工作队的流水节拍都是某一个常数的倍数。因此， 可以按等节奏流水方式组织施工，产生与等节奏流水 施工同样的效果。这种组织方式可称为成倍节拍流水。 流水步距取各流水节拍的最大公约数。组织方式：
（1）以最大公约数去除各流水节拍，其商就是各施工 过程需要组建的工作队数； （2）分配每个工作队负责的施工队，以便按时到位作 业； （3）以常数为流水步距，绘制流水作业图表； （4）检查图表的正确性； （5）计算工期。
Tp (M N 1)K Z C
异节奏流水示例
❖ 某工程划分为7个施工段，甲、乙、丙3个施工 过程，经计算，确定其流水节拍为2天、6天和 4天，这三种节拍均是2的倍数。
以最大公约数除各流水节拍，则甲施工过程需要 1个队，乙施工过程需要3个队，丙施工过程需 2个队。
流水步距：最大公约数为2 计算工期：T=（7+6-1）×2=24（天）
❖ 目标管理过程：
明确目标
目标分解
落实目标
目标控制
目标考核
❖ 5. 封闭循环原理
❖ 在项目管理过程中，无论是对整个项目的
管理，还是对项目的某一个阶段或某一个环 节所进行的管理，都需要经过从计划的制定 到组织实施的完整过程。即首先要提出目标， 然后根据目标制定计划。计划制定后，就需 要组织实施。在实施的过程中，需要不断检 查，并将检查结果与计划进行比较，根据比 较的结果对项目状况做出判断。针对项目状 况分析原因并进行处理。
❖ 检查阶段（即C阶段）：这一阶段的主要工作任务是将实施 效果与计划相对比，检查执行的情况，判断是否达到了预期 效果，并进一步查找问题。这是管理循环的第六步，即检查 效果、发现问题。
❖ 处理阶段（即A阶段）：这一阶段的主要工作任务是对检查 结果进行总结和处理。这一阶段分两步，即管理循环的第七 步和第八步。
工程进度管理PPT课件
网络计划Байду номын сангаас理与方法
1、基本概念 （1）网络计划 用网络图形式表达出来的进度计划。 网络计划方法 依托网络计划这一形式产生的一套进度计划管理方法。 （2）网络计划技术 原理与方法的集合，包括： ●根据进度管理需要，编制各种形式的网络计划，即绘制网 络图。 ●进行包括工作的最早可能开始时间、完成时间、工作的最 迟必须开始时间、完成时间，工作总时差、自由时差及网络计划计 算工期在内的各种网络计划时间参数计算分析。 ●在网络计划各种时间参数，计算分析的基础上进行网络计 划的优化、调整。国家标准《网络计划技术》(GB/T13400.113400.3-92)及《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）
概念内涵
（5）管理方法和措施。 ●方法包括：行政方法；经济方法；管理技术方法。 ●措施包括：组织措施；技术措施；合同措施；经济措施；信 息管理措施。
（6）工程进度管理必须满足工程质量、成本目标的约束条件要求，做
到在兼顾质量、成本目标要求的同时，努力缩短建设工期。
进度与质量、投资的关系
1、与质量和投资并列的三大管理目标，相互影响和相互制约 （1）加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前 提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预 期收益创造了可能性。 （2）进度加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极 有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控 制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资 费用。 2、重视其他因素。如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、 协作单位等。
2、进度管理的意义 通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可 行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围 之内，在兼顾成本，质量控制目标的同时，努力缩短建设工期
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
《工程项目进度控制 》课件
加强沟通协调
加强项目团队内部和外部的沟通协调，确保 信息畅通、协作顺畅。
完善管理制度
建立健全项目管理制度和规范，确保项目管 理有章可循、有据可查。
强化监督检查
加强对项目进度的监督检查，及时发现和解 决问题，确保项目进度可控。
05
CHAPTER
工程项目进度控制案例分析
案例一：某大桥建设项目进度控制
总结词
大型桥梁项目，关键路径法应用，有效应对风险
详细描述
某大型桥梁建设项目在实施过程中，通过应用关键路径法进行进度控制。项目团 队识别出关键路径上的关键活动，并对其进行重点监控和资源优化。同时，项目 团队还制定了有效的风险应对措施，确保项目按计划推进。
案例二：某住宅小区建设项目进度控制
总结词
住宅小区项目，甘特图应用，提高项目协同效率
THANKS
谢谢
《工程项目进度控制》ppt课 件
目录
CONTENTS
• 进度控制概述 • 工程项目进度计划 • 工程项目进度控制实施 • 工程项目进度控制问题与对策 • 工程项目进度控制案例分析
01
CHAPTER
进度控制概述
进度控制定义
进度控制：对工程项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关 系进行计划、组织、协调、检查与调 整，使工程项目按预定的目标前进， 在实施过程中对各阶段的工期计划、 统计、分析偏差原因，并采取有效措 施保证工程按照计划顺利进行。
02
CHAPTER
工程项目进度计划
进度计划编制流程
确定目标
明确项目的目标、范围和约束条件，为计划 编制提供基础。
工作分析
对项目的工作内容、性质和要求进行详细分 析，确定各项工作的时间参数。
加强项目团队内部和外部的沟通协调，确保 信息畅通、协作顺畅。
完善管理制度
建立健全项目管理制度和规范，确保项目管 理有章可循、有据可查。
强化监督检查
加强对项目进度的监督检查，及时发现和解 决问题，确保项目进度可控。
05
CHAPTER
工程项目进度控制案例分析
案例一：某大桥建设项目进度控制
总结词
大型桥梁项目，关键路径法应用，有效应对风险
详细描述
某大型桥梁建设项目在实施过程中，通过应用关键路径法进行进度控制。项目团 队识别出关键路径上的关键活动，并对其进行重点监控和资源优化。同时，项目 团队还制定了有效的风险应对措施，确保项目按计划推进。
案例二：某住宅小区建设项目进度控制
总结词
住宅小区项目，甘特图应用，提高项目协同效率
THANKS
谢谢
《工程项目进度控制》ppt课 件
目录
CONTENTS
• 进度控制概述 • 工程项目进度计划 • 工程项目进度控制实施 • 工程项目进度控制问题与对策 • 工程项目进度控制案例分析
01
CHAPTER
进度控制概述
进度控制定义
进度控制：对工程项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关 系进行计划、组织、协调、检查与调 整，使工程项目按预定的目标前进， 在实施过程中对各阶段的工期计划、 统计、分析偏差原因，并采取有效措 施保证工程按照计划顺利进行。
02
CHAPTER
工程项目进度计划
进度计划编制流程
确定目标
明确项目的目标、范围和约束条件，为计划 编制提供基础。
工作分析
对项目的工作内容、性质和要求进行详细分 析，确定各项工作的时间参数。
项目管理培训之进度管理课件
进度管理的工 具和技术
如甘特图、里程碑图、 网络图和Project进度 表。
进度计划编制 和维护的流程
确定工期和目标，定 义工作分解结构和活 动列表，确定依赖关 系和资源需求，编制 初始计划，周期性更 新和控制。
进度管理的最 佳实践
建立合理计划，持续 监控和控制，与利益 相关者及时沟通。
参考文献
• 《PMBOK指南》 • 《项目管理案例分析》 • 《项目管理工具与技术》
项目管理培训之进度管理 课件
课程概述：了解进度管理的重要性，掌握常用的进度管理工具和技术，学会 如何编制和维护项目进度计划。
进度管理的基本概念
定义项目进度
准确定义项目的时间框架，确保项目按时完成。
定义关键路径和关键链路
识别项目中最长的任务序列和最关键的任务，以确保项目的顺利进行。
定义项目工期和进度绩效指标
确定项目完成所需的时间以及衡量项目进度的指标。
进度管理的工具和技术
甘特图
可视化项目任务和时间关系，帮助管理者了解任务 的执行情况。
里程碑图
标记项目关键事件，突出项目进度的重要节点。
网络图
显示活动之间的依赖关系，支持项目进度的优化。
Project进度表
记录项目的工期，任务和资源分配情况的常用表格。
进度计划编制和维护
1
定义工作分解结构和活动列表
2
将项目分解为可管理的任务，建立活动
列表作为进度计划的基础。
3
编制初始进度计划
4
根据前面的准备工作编制项目的初始进
度计划。
5
确定项目工期和进度目标
明确项目的计划时间和目标，为后续计 划编Байду номын сангаас提供基础。
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
《项目的进度管理》PPT课件
持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。
工程项目进度管理教材(PPT 41页)
（二）网络计划调整的方法
1、调整关键线路的方法
（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚 未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短 其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为 一个新计划实施。
（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟 提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键 工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当 确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个 新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。
执行(Do)、控制(Control)（监测和调整）PDC循环
承包商
人
信
息
计 划 (P)
M
控
M
M
决策
实
制
M
M
M
施
(C) 进
(D) 度
目标
O.P.Q
一 、进度控制的意义
保证工程项目按预定的时间交付使用，及时 发挥投资效益
有效的进度控制，能给承包单位带来良好的经 济效果
加强进度控制，能使预期目标顺利实现
绘图程序
确定网络计划目标
调查研究.方案设计 项目分解 逻辑关系分析 绘制网络图
计算工作持续时间 检查与调整 编制可行网络计划
双代号网络图的绘制
例: 将某单位工程分解为基础、主体、装饰三个分部工程，并分三段
组织流水作业，其工作流程图可用双代号网络图表示为：
① 基础A ② 主 体 A 基础B ③
④ 装饰A
1、进度计划的表达方式
(1)、线条图 分类及特点
• 水平图表（甘特横道图）
• 垂直图表（时间-距离图、速度图：S型曲线）
(2)、网络图
建设工程进度管理ppt课件
23
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
工程项目进度管理PPT讲解(167页)
此时不结束，就会延误整个工程项目的总工期，其 值等于该工作紧后工作最迟开始时间的最小值。
如果规定工程项目的总工期为CP，则最终节点的最 迟结束时间Tn(L)＝CP；
如果工程项目的总工期没有规定，则Tn(L)＝ Tn(E)， 即最终节点的最迟结束时间等于它的最早开始时间。 即LFin＝Tn（L）;
工程项目进度管理
1、工程项目进度计划概述 2、网络计划技术 3、施工项目进度计划的编制 4、施工项目进度计划的实施与控制 5、施工项目进度计划的调整
工程项目进度管理
一、工程项目进度计划概述
1.工程项目进度计划的概念及分类 (1)概念
工程项目进度计划指工程项目建设活动开 始前，根据各项活动的先后关系、技术特点、 组织措施、资源消耗、约束条件等，对其各项 建设活动在开始与完成时间上进行的规划。
1）工作的最早开始时间（ESi-j） 工作的最早开始时间是指最早可能开始的时间，
其值等于该工作所有紧前工作中最早结束时间的 最大值。 计算从初始节点开始，沿箭杆方向逐项计算。
设T（i E）表示节点i的最早开始时间。 假定初始节点的最早时间T（i E）＝0，则 ESi＝T（i E）＝0， 如果h－i是i－j的紧前工作，则
ESij＝T（i E）＝max EShi＋Dhi ， 1 h<i<j n
工程项目进度管理
2）工作的最早结束时间（EFi-j） 工作的最早结束时间是指最早可能结束的时间，
其值等于最早开始时间加本工作的持续时间。
EFij Ti (E) Dij ESij Dij
工程项目进度管理
3）工作的最迟结束时间（LFi-j） 工作的最迟结束时间是指最迟必须结束的时间，若
i
j
i
j
工程项目进度管理
如果规定工程项目的总工期为CP，则最终节点的最 迟结束时间Tn(L)＝CP；
如果工程项目的总工期没有规定，则Tn(L)＝ Tn(E)， 即最终节点的最迟结束时间等于它的最早开始时间。 即LFin＝Tn（L）;
工程项目进度管理
1、工程项目进度计划概述 2、网络计划技术 3、施工项目进度计划的编制 4、施工项目进度计划的实施与控制 5、施工项目进度计划的调整
工程项目进度管理
一、工程项目进度计划概述
1.工程项目进度计划的概念及分类 (1)概念
工程项目进度计划指工程项目建设活动开 始前，根据各项活动的先后关系、技术特点、 组织措施、资源消耗、约束条件等，对其各项 建设活动在开始与完成时间上进行的规划。
1）工作的最早开始时间（ESi-j） 工作的最早开始时间是指最早可能开始的时间，
其值等于该工作所有紧前工作中最早结束时间的 最大值。 计算从初始节点开始，沿箭杆方向逐项计算。
设T（i E）表示节点i的最早开始时间。 假定初始节点的最早时间T（i E）＝0，则 ESi＝T（i E）＝0， 如果h－i是i－j的紧前工作，则
ESij＝T（i E）＝max EShi＋Dhi ， 1 h<i<j n
工程项目进度管理
2）工作的最早结束时间（EFi-j） 工作的最早结束时间是指最早可能结束的时间，
其值等于最早开始时间加本工作的持续时间。
EFij Ti (E) Dij ESij Dij
工程项目进度管理
3）工作的最迟结束时间（LFi-j） 工作的最迟结束时间是指最迟必须结束的时间，若
i
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工程项目进度管理
5 第七章 进度管理——工期计划-PPT精品文档
3 劳动效率： 工作量 m D 产量定额 班组 班组人数 8 h 产量定额
( 班次 / d ) ( 人 / 班 )
( m/人 h )
3
工时定额
（2）工作包：
what is 工作包？ 分解成单个工序 p229
最低层次的项目单元， 由单个工序组成
表 8-1 项 目 名 称 某 发 电 厂 活 动 号 工 程 活 动 表 建 筑 名 称 气 轮 机 房 建 筑 号 55/93 劳 动 生 产 率 说 明 ± 0.00以 下 的 基 础 混 凝 土 模 板 钢 筋 混 凝 土 浇 筑 回 填 土 数 量 数 量 固 定 日 期 备 注 页 数
26人
图1： 两段流水劳动力曲线
能定量化的工程活动，D的确定：
3 工作量 m D 班组 班组人数 8 h 产量定额
( 班次 / d ) ( 人 / 班 )
3 ( m /人 h )
1）确定工作范围和工作量： 2）~ ~ 劳动组合和资源投入量：工种、班组组合 3）~ ~ 劳动效率： 产量定额 4）计算持续时间： 单个工序 工时定额
第七章 进度管理
• 主要内容：
工期计划概述 网络计划的计算 进度控制
第一节 工期计划概述
一、工期计划的概念
1、定义 指在WBS基础上，对各施工作业活动在逻辑上和时间上 的适当安排。
总工期； D、ST、FT、时差
2、工期计划的确定过程 （倒排） 输出各种图 总工期 ——〉 里程碑事件 ——〉 细化（技术设 ——〉 p224 计、WBS） 目标 计划
网络图三要素：箭线
双代号： 单代号： 浇筑砼 3天 工作 先后顺 序关系 养护 2 7天 3
节点
项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片
8
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
21
4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
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带有逻辑关系的甘特图
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4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
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4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
《项目进度管理》PPT课件
35
洗脸
3 5
取奶
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
36
4、网络图的绘制
先画草图，再修改后变成规范图，步骤如下： @ 根据活动清单中规定的关系，将活动代号栏所有的活动逐次地画在网络图上，从左
到右
@ 理顺活动的紧前、紧后关系，没有紧后活动的活动所对应的箭线汇集在终止结点上 @ 草图绘制完成后，将序号标在结点上，将活动代号和时间标在箭 线上 @ 检查无误后，将草图绘制成规范图
45
第三节 项目进度计划
一、项目进度计划的种类 二、项目进度计划方法的选择 三、项目进度计划的依据 四、网络图的计算
46
一、项目进度计划种类
甘特图 里程碑 关键路线法 计划评审法
47
二、项目进度计划方法的选择
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术力量和设备
进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点 的箭线只能有一条。
两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引 入虚线以保证这一规则不被破坏。
错误
正确
32
网络图中不能出现循环回路
错误
33
3
4
4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号， 保证节点 序号与先后关系保持一致。
52
洗脸 3 5 取奶
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必 须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开 一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人 最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。
洗脸
3 5
取奶
穿衣
4 烧开水
热奶
1
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4
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吃饭 6
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4、网络图的绘制
先画草图，再修改后变成规范图，步骤如下： @ 根据活动清单中规定的关系，将活动代号栏所有的活动逐次地画在网络图上，从左
到右
@ 理顺活动的紧前、紧后关系，没有紧后活动的活动所对应的箭线汇集在终止结点上 @ 草图绘制完成后，将序号标在结点上，将活动代号和时间标在箭 线上 @ 检查无误后，将草图绘制成规范图
45
第三节 项目进度计划
一、项目进度计划的种类 二、项目进度计划方法的选择 三、项目进度计划的依据 四、网络图的计算
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一、项目进度计划种类
甘特图 里程碑 关键路线法 计划评审法
47
二、项目进度计划方法的选择
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术力量和设备
进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点 的箭线只能有一条。
两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引 入虚线以保证这一规则不被破坏。
错误
正确
32
网络图中不能出现循环回路
错误
33
3
4
4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号， 保证节点 序号与先后关系保持一致。
52
洗脸 3 5 取奶
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
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吃饭 6
5
某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必 须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开 一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人 最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
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2 工作计划 料收集、委托设计等项工作所做的
时间安排
按既定时
初步（技 包括方案设计、初步设计、技术设 设计总进度计划 间的要求
3 术）设计 计、项目概算及修正概算编制、审 及其对不同设计 提供施工
工作进度 批在内的各项工作所作的时间安排 工作阶段的时间 图纸等各
计划
要求
种设计文
施工图设 确定单项工程、单位工程设计进度
编制阶段
表 7―4 编制步骤
工程项目进度计划编制程序
编制阶段
编制步骤
I.计划准备阶 段
Ⅱ.绘制网络图 阶段
1．调查研究
2．确定网络计划目标 3．进行项目分解 4．分析逻辑关系 5．绘制网络图
Ⅲ.计算时间 参数及确定关 键线路阶段
Ⅳ.编制正式 网络计划阶段
6．计算工作持续时间
7．计算网络计划时间参数 8．确定关键线路和关键工作 9．优化网络计划 10．编制正式网络计划
件
4 计工作进 及其搭接关系 度计划
专业设计 对包括生产工艺、建筑结构、给排 施工图设计工作
5 作业进度 水、通风、电气设计在内的各项专 进度计划，设计
计划
业设计工作所做时间安排
工日定额
▪
表7―3 施工单位的进度计划系统
序 计划种类 号
1 施工总进度 计划
2 单位工程进 度计划
3 阶段性施工 进度计划
常用的进度比较方法有横道图、S形曲线、香蕉形曲线、前锋 线、列表比较法等。 （一） 横道图比较法
横道图比较法是指将项目实施过程中收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，进行实际 进度与计划进度的比较方法。
1.匀速进展横道图比较法
匀速进展指的是项目进行中，单位时间完成的任务量是相等的。 例如某工程项目基础工程的计划进度和截止到第9周末的实际 进度如图7―2所示，其中细线条表示该工程计划进度，粗实线 表示实际进度。从图中实际进度与计划进度的比较可以看出， 到第9周末进行实际进度检查时，挖土方和做垫层两项工作已 经完成；支模板按计划也应该完成，但实际只完成75％，任务 量拖欠25％；绑扎钢筋按计划应该完成60％，而实际只完成20 ％，任务量拖欠40％。
进度控制目标主要分为项目的建设周期、设计周期和施工工 期。其中建设周期可根据国家基本建设统计资料确定；设计周 期国家已制订颁布了设计周期定额可供查阅；施工工期可参考 国家颁布的施工工期定额，并综合考虑工程特点及合同要求等 确定。 三、进度控制计划系统的构成
工程项目进度控制计划体系主要包括业主单位的计划系统、监 理单位的计划系统、设计单位的计划系统和施工单位的计划系 统。这些计划既互相区别又有联系，从而构成了工程项目进度 控制的计划总系统，如表7―1至表7―3所示。
初步 设计
保证初步设计所确定的自 工程设计到竣工投产全过 程各项建设任务的如期完 成
⑸工程项目进度平衡表等组成部 分
⑴年度计划安排原则、依据
工程 为分批配套投产或交付使
工程项目年 ⑵年度计划项目表
项目 用，依当年可投入建设资
3 度计划
⑶年度竣工投产交付使用计划表 ⑷年度建设资金平衡表
⑸年度设备平衡表等组成部分
施工总进度计划， 合理安排分部
施工方案，施工图、 分项工程的施
施工定额，现场施 工顺序，起止
工条件等
时间及衔接关
系
年度、季度、月季施工进度计
划及旬、周作业进度计划
施工总进度计划
将施工总进度 计划按时间阶 段进行分解落 实
四、工程项目进度计划的编制
工程项目进度计划一般可用横道图或网络图表示。当应用网 络图编制工程项目进度计划时，其编制程序一般包括四个阶段 10个步骤。
总进 度计 划
源的情况，合理安排年度 建设工作内容
▪
表7―2 设计单位的进度计划系统
序 计划种类 号
计划内容
编制依据
编制目的
设计总进 包括设计准备、方案设计、初步设 工程项目总进度
1 度计划
计、技术设计、施工图设计在内的 计划、合同文件 各项工作所做的总体时间安排
设计准备 就规划设计条件确定、设计基础资
计划内容
编制依据
编制目的
⑴ 确定各单位工程的施工期限 (2)开竣工时间与相互搭接关系 ⑶ 编制形成施工总进度计划
工程项目总进度计 确定各单项工 划，初步设计文件， 程的施工顺序， 合同文件，施工总 起止时间及衔 方案，自然及资源 接关系 条件
⑴ 划分施工过程⑵ 计算工程 量⑶ 确定劳动量及机械台班数 量⑷ 确定各施工过程天数⑸ 形成单位工程施工进度计划
⒈ 设计准备阶段进度控制的任务 （1）收集有关工期的信息，进行工期目标和进度控制决策。 （2）编制工程项目建设总进度计划。 （3）编制设计准备阶段详细工作计划，并控制其执行。 （4）进行环境及施工现场条件的调查和分析。
2．设计阶段进度控制的任务 （1）编制设计阶段工作计划，并控制其执行。 （2）编制详细的出图计划，并控制其执行。 3．施工阶段进度控制的任务 （1）编制施工总进度计划，并控制其执行。 （2）编制单位工程施工进度计划，并控制其执行。 （3）编制工程年、季、月实施计划，并控制其执行。
▪
表7―1 业主单位的进度计划系统
序 计划种类 号
计划内容
编制 依据
编制目的
1 工程项目前 安排项目可行性研究，设计任务 预测 有效衔接建设前期各项工
期工作计划 书及初步设计等项工作的进度
作
⑴总进度计划安排原则、依据
⑵工程项目一览表
2 工程项目总 ⑶工程项目总进度计划 进度计划 ⑷投资计划年度分配表
第三节 工程项目进度监测系统
一、进度计划实施中的监测过程
1．进度计划执行中的跟踪检查 进度计划执行中的跟踪检查途径主要有：
（1）定期收集进度报表资料。 （2）现场实地检查工程进展情况。 （3）定期召开现场会议。 2．实际进度数据的加工处理 3．实际进度与计划进度的对比分析
二、实际进度与计划进度的比较方法
第七章--工程项目进度管理(3)
三、影响工程项目进度的因素
影响工程项目进度的不利因素有很多，常见的影响因素可 归纳为如下几个方面：
⑴业主因素。 ⑵勘察设计因素。 ⑶施工技术因素。 ⑷自然环境因素。 ⑸社会环境因素。 ⑹组织管理因素。 ⑺材料、设备因素。 ⑻资金因素。
四、工程项目进度控制的主要任务
第二节 工程项目进度计划系统
一、进度计划编制前的调查研究 调查研究的目的是为了掌握足够充分、准确的资料，从而为确
定合理的进度目标、编制科学的进度计划提供可靠依据。调查 研究的内容包括：工程任务情况、实施条件、设计资料；有关 标准、定额、规程、制度；资源需求与供应情况；资金需求与 供应情况；有关统计资料、经验总结及历史资料等。 二、目标工期的设定