物流公司薪酬体系设计

4、沈飞集团公司05年末的薪酬普调 5、公司独立，直接面对市场竞争，员工的身份发生变化
6、原有薪酬制度存在极大的随意性，透明度不高 7、缺乏制定变动激励的基础，有效进行绩效考核的难度大 8、原有的文化和管理机制，对薪酬变革形成的阻力
薪酬体系变革的目标
服务于公司战略 兼顾科学和适用 激励效率最大化
薪酬体系必须基于公 司的发展战略，并很 好的为战略服务 重点激励核心人才 鼓励团队、责任感和 创新意识 鼓励客户服务意识， 将员工的利益和企业 利益紧密结合
物流装备公司
薪酬体系设计
目 录
薪酬管理的原理
薪酬问题分析
薪酬方案
薪酬管理理念
绩效表現 胜职能力 岗位
浮动奖金 能力工资 能力工资
岗位基本工资
岗位基本工资
岗位基本工资
基于职位评估的职位体系
基于能力评估的评估体系
基于工作目标的设定与绩 效评估体系
薪酬设计的原则
战略导向原则
市场原则
公平原则
原 则
补偿原则 透明原则
目 录
薪酬管理的原理
薪酬问题分析
薪酬目标和薪酬方案
沈飞物流的薪酬目标
符合支付能力
力求公平 为业绩和能力付酬
沈 飞 物 流 战 略
重视核心人才
人文关怀 易懂易操作
岗位评估——IPE国际职位评估
Impact 影响
Contribution Impact Organization
组织 影响 贡献
薪酬调整矩阵
工资区间
A-B 16%A 14%A 12%A
B-C 14%A 12%A 10%A
C-D 12%A 10%A 6%A
D-E 8%A 6%A 4%A
个人绩效
优 良 中
可
劣
8%A
0
6%A
0
4%A
0
0
0
注：假设薪酬增长幅度的比例是10%
工人工时方案的设计思路
岗位评估 确定社会设备 小时价格 确定折算率 对公司计工时的岗位进行岗位价值评估，评估的 项目参见工作表：工人岗位价值评估 通过调查确定公司所具有设备目前沈阳地区的小 时价格（供应部参与），我们提供了参考数据
0.6A
0
0.4A
0
0
0
注：根据公式求出每个人的奖金额度，全员求和，确定A的大小。
特殊贡献津贴方案
方案一：一次性支付 方案二：津贴冻结 对原国有企业职工采取改 签劳动合同的方式 根据原职工的服务年限、 职位级别等因素确定特殊 贡献津贴的数额。该津贴 确定后，进行冻结，不再 有新的人员享受此津贴。 进入待岗中心的人员此项 津贴取消 优点：缓冲过渡 缺点：对新的薪酬体系有 冲击，影响公平性
容易理解
薪酬体系建立的流程
1、调查与诊断 2、确定目标 3、岗位评估 4、外部调查 5、方案设计 6、推行试运行 7、跟踪调整 •对公司的薪酬管理现状进行调查、诊断和分析 •确定沈飞物流的薪酬目标，指导体系的设计 •岗位评估，保证薪酬的内部公平性 •外部薪酬数据调查，保证薪酬的外部竞争性 •根据分析和调查的结果，进行方案设计
•沈阳制造行业
•xx集团
工资总额为： 正处级2842-3420元 正副科级1792-2912元 职员1134-1582元 工人714-1617元 津贴50-2000元
•沈阳xx
05年9月份的调查数 据显示，沈阳制造 行业平均工资为 1550元/月 最低工资不得低于 400元，小时工最低 标准4元
设计研发1750-6696 管理3000-9166 职能服务1240-3000 工人平均1122-1719
沈飞物流的工资策略是工资整体水平达到沈阳制造行业平均工资，略高于沈飞 集团的工资水平，关键岗位的工资水平接近沈阳新松。正式员工工资最低不低 于沈阳最低工资水平。
全面薪酬构成
沈飞物流全面薪酬激励
对原国有企业职工采取解 除劳动合同，再重签劳动 合同的方式
根据员工的服务年限和相 关规定为员工提供一次性 补偿 优点：一步到位，确保新 的体系有效落实 缺点：风险比较大，国工 充分接受的程度可能不高， 对企业造成的一次性资金 压力比较大
注：公司可以根据不同人员的具体情况，采取对应的办法
年度薪酬调整方案
调整参考的几个数据：
1．沈阳地区年度的工资涨幅（近三年沈 阳地区的工资涨幅在10%左右） 2．公司的销售目标、利润指标和发展思 路等对人员数量和工资总额的影响，发 展良好工资调整幅度可以略高于地区平 均水平，反之可以略低于 3.公司的财务状况和盈利能力较好，可以 根据地区工资变化进行调整，如果能力 较差，可以保守调整 4．薪酬策略，即对参照对象的变化策略， 比如由原来略高于沈飞集团的策略变成 持平，则调低工资涨幅
内在薪酬 核心员工参与决策 提供个人成长机会 职业安全 丰富的文化活动 领导认可员工和睦 社会认同企业品牌
外在薪酬 固定工资 年终奖金 法定福利 特殊贡献津贴 加班补助 差旅补助
外在薪酬构成
1
►职位固定工资
2
►年终奖金
3
►法定福利
4
►津贴
职位固定工资 指职位工资的 固定部分，该 部分按月发放， 普通员工职位 固定工资占总 工资的90%， 中层管理职位 和关键职位固 定工资占80%， 公司高层固定 工资占70%
注：本体系在执行时，可以根据情况做适当的调整，比如固定 和变动的比例关系，比如降低现金收入，增加员工福利等
年终奖金分配矩阵
个人绩效 部门绩效
优
良
中
可
劣
优
良 中
1.8A
1.6A 1.4A
1.6A
1.4A 1.2A
1.4A
1.2A A
A
0.8A 0.6A
0.6A
0.4A 0
可
劣
A
0.6A
0.8A
0.4A
►为什么进行年度薪酬调整 ►年度薪酬调整的方法
由于外部人力资源市场的薪酬在 发生变化，要保证公司薪酬体系 的竞争性，所以有有所调整 每年的年度经营计划和目标会发 生变化，对人力资源的要求也会 有所不同，薪酬体系也要随之调 整 为了对员工上一年度的工作表现 进行激励补偿，保证公司的利益 和员工利益的高度一致，也要进 行薪酬调整
•加班工资的规定值 得商榷 •薪酬制度不够透明 •薪酬体系没有整体 的控制和调整原则
要么差异大的离谱
况每个月拿得一样多
说明：无论与公司内其他人、公司外部以及与自己工作的付出相 比，对自己薪酬不满意的员工都接近九成
沈飞物流薪酬体系的影响因素
1、原有体系的分配不合理，薪酬水平低，员工满意度低 2、企业职工有多种不同的身份，对应的薪酬也有差异 3、公司股东对薪酬总额的严格控制，影响工资水平
Communication 沟通
框架
Frame
沟通
Communication
Innovation 创新
Complexity
创新 复杂性
Knowledge知识
团队
Teams Knowledge 知识
Innovation
Breadth
宽广度
职位评估的结果
链接：职位评估结果对应的薪级
薪酬调查
根据沈飞物流企业的现状，确定三类薪酬数据作为xx物流薪酬水平的制定依据。分 别是，沈阳制造行业的平均工资水平；沈飞集团新推行的工资水平；沈阳新松机器 人公司的薪酬水平。
薪酬推广建议方案
方案一：竞聘方式
对中层和核心技术人员采用竞聘 的方式，并确定年度业绩目标和发 展目标，业绩和个人利益挂钩 各部门的员工由竞聘成功者推荐， 行政人事部核准，总经理审批，定 岗定编按照设计的架构执行 优点：公正公开公平，部门指标 和责任容易落实 缺点：耗费精力和资源，操作复 杂，操作不当容易产生负面影响， 波动大 工资对应：中层和核心员工的工 资等级根据竞聘的成绩进行对应， 各部门员工的工资等级由部长推荐， 行政人事部核准，总经理批准。但 对应的等级A、B、C、D、E必须满 足正态分布。
•制定体系落实和试运行方案，试运行 •跟踪体系的运行情况，对出现的问题进行调整
目 录
薪酬管理的原理
薪酬问题分析
薪酬方案
薪酬激励
竞争性分析 薪酬体系问题 薪酬管理的问题
•沈飞物流整体的工资 水平对外没有竞争性 •在公司内部缺乏足够 的公平性，要么同一 岗位上的人工资相同，
•薪酬等级之间差距太 小，没有充分的激励 效果 •奖金发放由部门领导 随意决定，大部分情
确定小时单价
评价调整
薪酬制度
► 薪酬体系的意义和公司薪酬目标 ► 公司的薪酬构成和解释 ► 薪酬体系的管理、控制和调整
► 公司的考勤、休假、加班等规定
► 相关表格
注：薪酬制度在薪酬体系方案讨论确认后，编制定稿！
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工资总额的确定方法
方案一：估算法 根据企业历史数据、经验 数据和行业经验数据计算 工资总额的方法 1.根据年产值目标的计算 公式： 产值*人工费用率*修正值 2．根据人均工资的计算公 式： ∑ （n类员工人均工资* n类员工年度规划人数） 方案二：实算法
基于沈飞物流 的企业现状， 工资总额变动 部分汇总到年 终，根据员工 的业绩表现按 年终奖金发放 （比例参见固 定工资）。员 工年终考核的 办法包含在绩 效管理模块中
法定福利指公 司按照法律和 行政相关规定 为具备办理资 格的员工办理 四险一金。相 关内容在薪酬 制度中有详细 描述
为公司创造特 殊贡献的员工 和从事特殊工 作的员工，公 司为其提供津 贴。津贴包括： 特殊贡献津贴、 加班补助、差 旅补贴等。相 关内容在薪酬 制度中有详细 描述
按照固定工资、变动工资、 福利、企业效益奖励等分 类进行计算，需要财务部 和行政人事部共同参与制 定 实算法首先要基于公司年 度人力资源规划，其中包 括人员数量规划、人员发 展规划、人员异动规划等
工资总额测算也可以和公 司的效益挂钩，比如员工 年终奖的发放可以根据企 业的经营业绩灵活制定
注：新体系工资总额测算按照中位值进行估算，总数为2,804,669元
通过计算公司设备折旧费用和固定成本等，确定 折算率
根据公司的设备利用率状况，确定计时工人的工 资总额，结合岗位评估结果和工人人数，确定各 岗位的额定工资水平，乘以保底比率得保底工资 社会设备小时价格*折算率=设备小时单价，并 确定标准件的加工时间 得出的结果与历史数据作参照，并作适当的调整
确定保底工资
保证对内公平性和对 外竞争性 为职位、业绩和能力 付酬 重点解决企业薪酬面 临的突出矛盾 兼顾考虑企业历史背 景、企业文化和地域 环境的影响
薪酬体系符合企业的 支付能力 用最合适的支付水平 力求达到最大的激励 效果 强调全面薪酬的理念， 兼顾物质激励和精神 激励的协调统一 强调为员工提供发展 机会，提高管理者管 理技巧和职业安全
方案二：任命方式
对中层和核心技术人员管理班子 提名、讨论、任命 设定三到六个月的试用期，确定 试用期短期绩效目标，考核合格后， 正是上岗 部门员工在试用期内尽可能不做 大的变动 优点：新旧架构和薪酬方案更容 易过渡，波动小 缺点：被任命人员的压力小，部 门目标不容易落实，观念调整困难 根据员工原有工资的水平在同一 岗位上的员工进行排序，每个等级 上员工的数量要满足正态分布。对 于一岗一人的员工，可以制定就高、 就低和就中三种策略，并制定相应 的年终调薪方案