《薪酬设计与管理》PPT课件
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薪酬设计与管理培训.pptx
程度高。
18
4.薪酬策略的保密制与公开制 • 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当
薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产 生负面效果。 • 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、 公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 • 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理 层采取保密制。 • 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。 • 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
20
6.综合的薪酬策略 • 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划
具有强烈的竞争性。 • 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层
以绩效、能力优先。 • 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
2500亿
7400亿
2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ • 那些因素会影响员工的收入？ • 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ • 工资高与低的标准是什么？ • 那些工作重要？重要的标准是什么？ • 有那些因素决定了员工的满意度？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
人力资源管理 — 薪酬设计与管理
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
1
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
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4.薪酬策略的保密制与公开制 • 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当
薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产 生负面效果。 • 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、 公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 • 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理 层采取保密制。 • 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。 • 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
20
6.综合的薪酬策略 • 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划
具有强烈的竞争性。 • 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层
以绩效、能力优先。 • 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
2500亿
7400亿
2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ • 那些因素会影响员工的收入？ • 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ • 工资高与低的标准是什么？ • 那些工作重要？重要的标准是什么？ • 有那些因素决定了员工的满意度？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
人力资源管理 — 薪酬设计与管理
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
1
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页)
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
薪酬管理目标 ---- 平衡
Company 公司：
Competitiveness 竞争性 Affordability 可负担性 Flexibility 灵活性
Employee 员工：
Equity 公平性 Consistency 一致性 Valuable 自我价值的体现
Balance point 平衡点：
Competitive position 竞争水平
Labor cost 人力资源成本
Managers -Execution 中层主管 – 执行
Job Evaluation system 职位评估系统
Compensation System 工资体系
Benchmarking 市场调研
Labor cost analysis 人力成本分析
Labor cost management 劳动力成本管理 Merit system 绩效工资体系
薪酬管理角色分工
Company Executive -Decision 高层经理 – 决策
Compensation position 工资政策
薪资设计与管理教材(PPT 57页)
• 刚性特点，导致某种程度的官 僚
• 重岗位和晋升导向，没有重视 业绩
• 公平：实现了薪资公平
四、薪酬幅度
薪酬幅度又称薪资幅度，是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额， 也就是每一薪级可能支付的范围。
在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯。可以依员工的服务 年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资 长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多 少而提高职点。
• 福利
– 法定福利 – 额外福利
货币形式
薪资发展趋势
1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者
能力模型的有机组合发展 4、从现金向全面薪酬发展 5、宽幅逐渐引入 6、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7、对岗位付薪向对人付薪
薪酬方案的目标
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3 . 企业支付能力 4 . 容易管理者掌握 5 . 符合法规 6 . 便于员工理解
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比
3E理论
• 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资对比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
薪 资 （ 元 ）
等级
三、岗 位 测 评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性。
– 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增 设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教
条。
岗位评价的利与弊
利：
弊：
• 能客观公正地反映岗位价值 • 评估人员的客观性值得怀疑
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
第15页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬管理与薪酬设计教材(PPT 56页)
二、薪酬管理
薪酬管理的内容
– 薪酬水平管理 – 薪酬结果管理 – 薪酬体系管理 – 薪酬关系管理 – 薪酬形式管理 – 薪酬政策和薪酬制度管理
二、薪酬管理
薪酬管理的目标
– 吸引和留住组织需要的优秀员工 – 鼓励员工提高工作所需的技能和能力 – 鼓励员工高效地工作 – 创造组织所希望的文化氛围 – 控制运营成本
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
二、薪酬管理体系设计的模式
2、薪酬模式设计
（3）折中模式
特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要根据经营目 标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合理比例；
组合：既关注工资、福利，也关注奖金； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，
给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。
4、股票所有权计划
1. 现股计划
公司通过奖励的方式向员工直接赠送公司的股票或者参照股票当前的市场价格向员工出售公 司的股票，使员工立即获得现实的股权。
2. 期股计划
公司和员工约定在未来某一时期内，员工以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格 一般参照股票的当前价格。
3. 期权计划
公司给予员工在未来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。股票价格参照当 前的市场价格。
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬设计与管理(ppt 37页)
100 II 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100
150 III 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600
200 IV 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600
2020/1/7 确定点数与工资等级的关系
确定每一岗位的点数：如销售经理总点数为470 ，工资级别为4级
确定每一点数的工资率，与岗位点数相乘=工资
等级
点数
等级
点数
1
150-250 4
451-550
2
251-350 5
551-650
3
351-450
2020/1/7
管理
技术
行政
销售
等 职
问题：这个公司存在什么问题？应该如何解 决
2020/1/7
第一节 薪酬制度概述
1-1员工的报酬体系P142
工资、奖金、津贴、福利、保险
1-1-2薪酬的功能
补偿功能 协调和配置功能 激励功能
1-1-3薪酬设计的原则
公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则
2020/1/7
情景一、二反映了什么问题？
2020/1/7
薪酬问题二
在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。 职能部门员工（如人力资源专业人员、财务人 员、审计人员、网络维护员等）的平均月收入 一般为2000-2500元，而操作类岗位员工（如保 安、收发员、物品保管员、生产线上的工人） 的平均月收入一般为1800-2400元。所有的操作 类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但 是同时我们也不难预料，几乎所有的职能部门 员工都对自己的收入不满意。针对产生这种现 象的原因，我们访谈了有关人员，听到的最普 遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较 恶劣，同时工作也非常辛苦；而职能部门员工 在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较 “清闲”。
薪酬管理与薪酬设计教材(共 56张PPT)
1、利润分享计划
①
现金现付制
– 以现金形式及时兑现员工应得到的利润分享。
②
递延滚存制
– 利润中应发给员工的部分转入员工的账户，留待未来支付，通常 度结合在一起。
③
混合制
2、斯坎隆计划
斯坎隆计划的特征：
– 第一，强调参与性的管理 – 第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估 式和重新设计奖金计算公式等； – 第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算
计件制：根据产出水平和工资率支付相应报酬。
工时制：根据员工完成工作的时间支付相应薪酬。
绩效工资
– 绩效调薪：根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调薪。 – 绩效奖金：根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。
二、群体激励薪酬
群体激励薪酬，是指以团队或企业的绩效为依据来支付
– 优：增进团队合作，利于整体绩效实现 – 缺：搭便车现象
三、激励与薪酬管理
3、期望理论与薪酬管理
处理好三对关系：
– 努力与绩效的关系 – 绩效与奖酬的关系 – 奖酬与个人需求的关系
第二节 薪酬管理体系设计
第九章 薪酬管理与薪酬设计
一、薪酬管理体系设计的基本原则
公平性
– 外部公平性、内部公平性、个人公平性
竞争性
激励性
经济型 合法性
不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为 降低投入的程度。
降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料
二、薪酬管理
薪酬管理的内容
– – – – – – 薪酬水平管理 薪酬结果管理 薪酬体系管理 薪酬关系管理 薪酬形式管理 薪酬政策和薪酬制度管理
薪酬设计及管理(PPT)
和方法
三、影响企业薪酬制度设计的因素 〔一〕外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关(yǒuguān)法令和法规
第二十三页，共四十五页。
第四节 根本(gēnběn)工资制度设计的一般过 程和方法
〔二〕内在因素 企业的业务性质与内容
公司的经营状况与负担能力
工会力量(lìliɑng)
公司的管理哲学和企业文化
第二十四页，共四十五页。
第四节 根本工资制度设计(shèjì)的一般过 程和方法
四、当前我国企业岗位工资存在的问题：
首先是岗级划分缺乏客观依据，没有 坚实的工作(gōngzuò)分析和工作(gōngzuò)评价作根 底，即没有对企业内部所有岗位进行严格 的工作(gōngzuò)分析，没有完善的工作(gōngzuò)说 明书，没有经过对所有岗位进行的严格工 作(gōngzuò)评价，岗级划分实际是套用传统的 行政管理级别划分方法，不科学，不准确， 也不公平。
第一节 企业(qǐyè)薪酬管理制度体系
企业薪酬管理的根本(gēnběn)内容： 薪酬方案
薪酬总额管理
薪酬额管理
个别薪酬额管理
薪酬结构
根本工资制度
薪酬制度
工资支付形式
奖金制度
福利制度
薪酬调整制度
企业日常的全面薪酬管理
薪酬管理的分析诊断
第六页，共四十五页。
第二节 企业(qǐyè)薪酬的一般构成
一、企业(qǐyè)薪酬的一般形式： 工 资 奖 金 津 贴 福 利
对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
第八页，共四十五页。
第二节 企业薪酬的一般(yībān)构成
薪酬管理与设计(ppt 94页)
不是发工资，而是管理员工的情绪！
薪酬常用的四个激励理论
薪酬的驱动力来源于物质+精神
经济学与心理学是薪酬管理的重要理论基础
（1）、马斯洛需要层次论
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
员工培训、长期激励、事业发展、目标激 励、荣誉激励
感情激励、工作兴趣、成就认可、 工作授权、领导作风
各有关单位：
经市政府同意，自2013年3月1日起，我市最低工资标
准调整如下：
一、全日制就业劳动者最低工资标准：1600元/月。
二、非全日制就业劳动者小时最低工资标准：14.5元/
小时。
特此通知。
深圳市人力资源和社会保障局
Hale Waihona Puke 2013年2月21日 关于调整北京市2013年最低工资标准的通知—京人社劳发[2012]349号
节假日小时最低工资标准由33元/小时提高到36.6元/小时。以上标准包括用人单位及劳动者本人应缴 纳的养老、医疗、失业保险费。 三、实行计件工资形式的企业，要通过平等协商合理确定劳动定额和计件单价，保证劳动者在法 定工作时间内提供正常劳动的前提下，应得工资不低于我市最低工资标准。
四、生产经营正常、经济效益持续增长的企业，原则上应高于最低工资标准支付劳动者在法定工 作时间内提供劳动的工资；因生产经营困难确需以最低工资标准支付全体劳动者或部分岗位劳动者工 资的，应当通过工资集体协商确定或经职工代表大会(或职工大会)讨论通过。
保留
提问 薪酬有激励作用吗？
福利有激励作用吗？
1、薪酬与福利的设计目的是不一样
薪酬回报个人业绩和岗位价值； 福利回报个人需求，提高员工满意度；
薪酬常用的四个激励理论
薪酬的驱动力来源于物质+精神
经济学与心理学是薪酬管理的重要理论基础
（1）、马斯洛需要层次论
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
员工培训、长期激励、事业发展、目标激 励、荣誉激励
感情激励、工作兴趣、成就认可、 工作授权、领导作风
各有关单位：
经市政府同意，自2013年3月1日起，我市最低工资标
准调整如下：
一、全日制就业劳动者最低工资标准：1600元/月。
二、非全日制就业劳动者小时最低工资标准：14.5元/
小时。
特此通知。
深圳市人力资源和社会保障局
Hale Waihona Puke 2013年2月21日 关于调整北京市2013年最低工资标准的通知—京人社劳发[2012]349号
节假日小时最低工资标准由33元/小时提高到36.6元/小时。以上标准包括用人单位及劳动者本人应缴 纳的养老、医疗、失业保险费。 三、实行计件工资形式的企业，要通过平等协商合理确定劳动定额和计件单价，保证劳动者在法 定工作时间内提供正常劳动的前提下，应得工资不低于我市最低工资标准。
四、生产经营正常、经济效益持续增长的企业，原则上应高于最低工资标准支付劳动者在法定工 作时间内提供劳动的工资；因生产经营困难确需以最低工资标准支付全体劳动者或部分岗位劳动者工 资的，应当通过工资集体协商确定或经职工代表大会(或职工大会)讨论通过。
保留
提问 薪酬有激励作用吗？
福利有激励作用吗？
1、薪酬与福利的设计目的是不一样
薪酬回报个人业绩和岗位价值； 福利回报个人需求，提高员工满意度；
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2500亿
7400亿
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几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ • 那些因素会影响员工的收入？ • 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ • 工资高与低的标准是什么？ • 那些工作重要？重要的标准是什么？ • 有那些因素决定了员工的满意度？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
• 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大 激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。
• 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
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薪酬管理的思考之二：
薪酬管理 不仅要体现人的价值，
更重要的是 符合企业的利益。
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二、薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则： • 符合企业发展战略的要求。 • 确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等 • 体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平 • 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。
• 薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企 业与员工维系的重要手段。
薪酬 福利
体现了工作的绩效特征。因此，与 工作本身相关，不涉及人的因素。 更多得体现人的因素。与年资、职 位相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。
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2.薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：
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• 薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 • 薪酬管理的公开与保密。 • 企业内部薪酬等级的差别策略。 • 薪酬总体水平的确定原则。
1.企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略
的实施进行随动性调整。
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企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段 初创期 高成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期
• 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
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5.制定薪酬水平和级差策略 • 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优
秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。 • 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业
有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；
• 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本， 通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。
• 薪酬策略 • 薪酬的额定（工资额） • 制定薪酬管理制度 • 薪酬制度的执行与管理
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薪酬管理基本框架
薪酬策略 薪酬制度
薪酬额定 薪酬体系
个人薪酬 薪酬总额
薪
薪酬结构
酬
管
薪酬支付
理
保险福利
特殊薪酬
奖金红利
执行管理
认股期权
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3.薪酬管理的目的 • 确保和维持员工的基本生活需要。 • 激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。 • 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 • 提高工作效率。 • 合理控制生产、经营成本。 • 建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。 • 执行政策、法规。
程度高。
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4.薪酬策略的保密制与公开制
• 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当 薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产 生负面效果。
• 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、 公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。
• 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理 层采取保密制。
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 • 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
际关系的倾向。 • 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 • 员工能力的培养主要依靠自己。 • 员工对企业的真诚位于次要位置。 • 在企业处于停滞期时，人员流动性大。
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3.以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略 • 薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 • 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 • 管理环境中激励性、竞争性较差。 • 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 • 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 • 有利于建立团队式的企业文化。 • 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定
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薪酬管理的思考之一：
人是企业资源中 最有价值（值钱）的；
也是 最不容易满足的。
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一、薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动
考核
薪酬
企业利益
员工利益
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• 企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。
• 通过考核维护企业利益。
• 通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。
基本薪资 低
具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金 高 高
具有竞争力 低 无 高
福利 低 低
具有竞争力 高 高 低
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不同企业战略条件下的薪酬政策
经营速发 展
报酬政策 刺激创业
保持利润与保 正常发展的成 奖励管理技
护市场
熟阶段
巧
收获利润并投 无发展或衰退 着重于成本
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钱的作用？
编号 企业性质 职务 年收入 心理状态
1
私企
老板
10万
2 外企（美） 人事经理 24万
3 外企（日） 地区代表 8万
4
股份制 合伙人 15万
5
国企 事业部 137万
总经理
基本满意 没意思 不满意、 还要努力干
满意 极其不满益
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问题是：
为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？
人力资源管理 — 薪酬设计与管理
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薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
资别处
控制
报酬组合
高报酬与中等个 人业绩奖相结 合，中等福利 平均工资与中等 个人、班组和企 业奖励相结合，
标准福利 低于平均水平的 工资与刺激成本 的适当奖励相结 合，标准福利
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2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略 • 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 • 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强