集团IT管控治理体系规划设计
信息化发展规划之IT治理优化
定义清晰的信息安全战略和架构，并可依此制定信息安全计划，指导信息安全的投资决策
6.4 安全制度
1.3IT创新管理
1.4衡量IT价值
1.5沟通IT愿景和目标
2.IT管理
2.1多项目管理
2.6IT标准管理
2.2项目收益管理
2.5IT预算管理
2.7IT制度管理
2.4风险管理
2.3业务需求管理
3.架构管理
3.2数据架构
3.3基础设施架构
3.1应用架构
3.4开发架构
3.5执行架构
3.6运维架构
4.建设实施
3.2 数据架构
数据架构描述数据层的数据模型
3.3 基础设施架构
基础设施架构描述为支持业务正常运行所需的IT场地环境（如：数据中心机房环境）、硬件设备、基础软件（包括中间件、数据库、操作系统、系统监控软件等）、网络以及这些设施的结构和相互关系其中，网络架构描述网络拓扑结构（包括硬件和软件组件）及支持数据与语音传输的物理（WAN、Internet、MAN、LAN）和虚拟（VPN）网络之间的关系
集团信息化需要专注于支撑业务中心运营能力的信息化建设
目前除了有色业务中心外，其他业务中心没有信息部门
参考其他职能部门设置的模式，各业务中心建立自己的信息部门，支撑业务中心的运营
5、总部通过计划、预算、考核实现对业务中心的管理和监控
信息化规划做为集团战略的重要组成部分，也需要通过信息化计划、IT预算和信息化考核对下属业务中心运营进行总体管理和监控
子能力
定义
4.1 项目管理
管理项目范围的定义与监控、项目计划的编制及项目执行过程
4.2 系统建设管理
管理系统建设生命周期，包括设计、编码、测试、上线部署
企业IT治理体系规划
新建设的应用系统较少。 IT系统架构相对稳定，维护工作量小。 通过几个稳定可靠的合作伙伴开发和维护系统。 IT人员少而精练，流程简练有效。 IT人员承担一定的业务咨询工作。 IT预算方面能够实现精细化管理。
成熟度高
已经有了一些应用系统。 更多的应用系统在建设中，系统间存在整合的需求。 IT部门人员岗位复杂，职责广泛，从管理、实施到维护都有。 流程都已经到位，但有些经过的人与部门较多。 开始对IT投资进行预算管理，但把握得尚未精准到位。
确定XXIT组织架构 参照主流的组织架构，并基于组织架构设计原则对不同的选择进行评分· 确定组织架构职能的划分依据 得出一个最合适的IT组织架构以及备选方案
完善XXIT制度框架 用IT体系框架映射IT制度 补充缺少的IT制度
治理方面已取得的成绩
公司为“十一五“的发展制定了信息化建设的发展目标和建设内容 XX各级领导重视信息化建设，并逐渐深化对信息化建设的认识，在集团成立了信息化建设委员会和领导小组 在集团及部分二级公司，有信息中心专门负责信息化建设管理工作，并有运维处进行网络维护和系统支持 集团信息中心组建了职能设置相对齐全的员工队伍 在二级公司信息化建设结构有待加强 富有成效的建设了三大集中系统并深化推广应用推广
实现集中管理，共享服务，优化支持
保障集中系统建设、集中系统管理、集中改进措施 建立集中与分散相结合的服务支持，实现有效管理
目录
XX集团信息化蓝图架构 信息化管控体系规划 信息化治理规划方法论 IT治理目标体系架构设计 XX集团IT运维 IT治理演进规划
成熟的IT组织通常具有支持性、运行性和战略性三层IT职能，XX集团IT组织应当遵循支持性→运行性→战略性的发展方向，未来战略性职能将逐步增加
集团公司信息化整体规划
集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保 证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯 技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、 网络(信息)安全等。
目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对 网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全治 理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。
但直属单位及子公司在计算机 硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。
规划本着统一 标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。
目前除提溴厂外，其他单 位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署 10M 光纤，保障管控业务带宽, 做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机 应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况：(台) (06 年之后微机)浪潮 浪潮 浪潮 浪潮 浪潮 浪潮10M 光纤 4M 光纤 3G 无线网络 4M 光纤 2M ADSL 2M ADSL制盐厂 化工厂 提溴厂 热电 海晶塑料 海晶汇利硬件配置较低 (06 年之前微机)总数 硬件配置较高 管控最低 需求带宽42 27 15 3 5 82M 2M 2M 2M 2M 2M77 29 19 13 15 13无 无 无 无 无 无35 12 4 10 10 5目前 带宽海建发64 36 28 4M 光纤2M 用友无海丰公司53 39 14 4M 光纤2M 浪潮无海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无海晶新利21 15 6 2M ADSL 2M 金蝶无海光14 10 4 2M ADSL 2M 浪潮无环卫公司3218142M ADSL2M用友无提溴厂地处僻静，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用 3G 无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。
某集团IT治理规划
某集团IT治理规划西子联合信息化规划报告第七卷：IT治理规划报告文档神州数码项目组审核：提交日期：2009-09-27当前版本：V3.0拷贝份数：1神州数码治理系统公司此报告仅供西子联合内部规定范畴内使用。
未经神州数码书面许可，任何机构不得擅自传阅、引用或复制文档操纵(a)文档更新记录(b)文档审核记录(c)文档去向记录摘要说明本次信息化咨询规划项目报告共八卷，包括：第一卷:《企业战略梳理报告》第二卷:《集团管控、业务诊断与IT需求报告》第三卷:《IT现状诊断报告》第四卷:《IT战略和蓝图设计规划报告》第五卷:《应用系统规划报告》第六卷:《IT基础设施规划报告》第七卷:《IT治理规划报告》第八卷:《IT建设打算与投资估算报告》本文是[西子联合控股集团信息化规划咨询]项目的《IT治理规划报告》交付物，是总八卷的第七卷。
本成果由西子联合控股集团和神州数码顾问组成的信息化规划咨询项目组共同完成。
本建议方案报告的基础：依照西子联合控股集团中高层调研、企业资料收集，结合行业进展趋势和行业实践明白得综合设计而成。
本报告的要紧目标：规划信息化建设、实施和爱护的IT组织建设、IT治理保证。
本报告要紧内容：1.集团IT治理评估分析：描述了IT现有组织架构评估和整体信息化组织。
2.集团信息化组织设计以及IT大纲：阐述了集团IT组织治理形式和集团IT治理大纲。
3.集团信息中心架构、功能和绩效设计：设计了信息中心组织架构方案、信息中心组织架构功能、职责和信息中心考核及指标。
4.集团信息中心IT运营治理：明晰了 IT需求治理、IT项目治理体系、IT服务治理、外包治理。
目录文档操纵 (1)(a)文档更新记录 (1)(b)文档审核记录 (1)(c)文档去向记录 (1)摘要说明 (2)第1章IT治理规划 (4)1.1西子联合IT治理评估分析 (4)1.1.1IT组织架构现状评估 (4)1.1.2业务需求及IT项目治理 (4)1.1.3IT服务治理评估 (5)1.2西子联合信息化组织设计以及IT大纲 (5)1.2.1西子联合IT组织治理形式 (6)1.2.2西子联合IT组织形式 (7)1.2.3西子联合IT治理大纲 (8)1.3西子联合信息中心架构、功能和绩效设计 (15)1.3.1集团信息化组织建议 (15)1.3.2集团总部信息中心组织架构方案 (15)1.3.3集团总部信息中心组织架构功能、职责 (17)1.3.3.1IT规划 (17)1.3.3.2应用治理 (18)1.3.3.3运维治理 (18)1.3.4子集团信息部组织架构方案 (19)1.3.5信息中心考核及指标 (20)1.3.5.1部门考核指标 (20)1.3.5.2运维治理 (21)1.3.5.3应用治理 (22)1.3.5.4软件研发 (23)1.3.5.5集团职能部门/子公司业务部门考核指标 (24)1.3.6IT需求治理 (25)1.3.7IT项目治理体系 (28)1.3.7.1项目立项治理 (28)1.3.7.2项目实施监控 (29)1.3.7.3结项转产治理 (29)1.3.8IT服务治理 (30)1.3.8.1IT运维的现状与问题分析 (30)1.3.8.2IT服务治理机制 (30)1.3.9外包治理 (34)1.3.9.1外包机会分析 (34)1.3.9.2服务外包策略 (35)第1章 IT 治理规划1.1西子联合IT 治理评估分析1.1.1IT 组织架构现状评估I T 组织架构现状评估：整体架构差不多形成，制度和流程正在完善▪集团总部IT 人员2名，下属子公司IT 人员2－3名▪无论是集团总部还是下属分子公司IT 人员数量比较少，往往1人身兼数职，内部岗位设置需要进一步清晰和细化，以有利于人力资源管理和考核▪信息中心的组织架构和内部管理建设需要进一步清晰和细化，可以考虑建设信息化管理（侧重规划和管理）、应用开发（侧重软件开发、维护）、系统网络（侧重网络和硬件的维护管理）、服务支持（侧重标准软件安装、维护及用户应用和技术问题处理）▪目前集团层面还没有成立信息化建设委员会；▪信息化建设实施的计划性有待加强▪需要成立集团IT 决策机构，明确核心决策的制度和流程▪需设立业务顾问组/业务关键用户组：为企业信息化建设和规划提供专业业务和需求指导；▪需要设立企业信息化推进组：保障应用的实施和推广；1.1.2 业务需求及IT 项目治理业务需求及IT 项目治理：还未建立统一的需求受理机制，需要进一步完善和加强IT 项目治理的制度、流程和方法▪需要进一步建立统一的需求受理机制▪需要进一步完善和加强IT项目管理的制度、方法和流程▪需要建立科学的业务IT需求的管理流程和沟通方法，通过制度和流程规范内部需求的申请、提交和变更管理；▪建立内部项目预算体系，对信息化项目进行统一规划、申报、评审、立项制度；▪建立内部项目的实施管理制度，实施项目启动、实施、控制、变更、收尾、评估总结机制1.1.3IT服务治理评估IT服务治理评估：差不多成型的服务流程、规章制度和采购标准，需要进一步清晰和细化▪运维工作的相关制度和流程需要进一步明晰和细化；▪加强IT运维的体系化和制度化建设，建设IT服务台管理、事件管理、问题管理、服务级别管理等IT运维服务制度和方法；▪建立科学的外包管理体系，根据实际需要推进服务外包，提高专业程度，节省资源…；▪对信息化服务的质量控制、绩效量化、考核等需要提高▪信息中心内部对岗位职责进行梳理，以服务质量为导向，确定考核指标，量化…；▪加强IT运行质量指标、核心业务指标、辅助指标的建设和完善工作；1.2 西子联合信息化组织设计以及IT大纲针对西子联合信息化组织的现状，下面专门设计西子联合信息化组织的架构和大纲。
集团信息化主数据管控系统规划方案
加强对客户/关系发展的重视
增进对现有客户满意度的了解
提高对客户投诉和反馈的回复率
增进对价格效果/价格优化的重视
加强利用促销举措
加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）
改进促销的架构及定价
使目标市场和客户市场合理化
加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）
改进关系/客户开发流程
向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录
产品组合管理
可视化
其他外围系统
MES
IMS
COMES
OA
数据标准统一
财务核算统一
管理要求统一
......
业务规则统一
总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。
1
2
3
5
4
管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；
加强定价
提高客户互动销量
提升企业共享服务销量
提升开发与生产效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提升库存效率
提高应收与应付款的效率
提升管理有效性
提高执行能力
加强对高价值/高潜力客户的重视
加强对最有效的销售及广告渠道的重视
加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）
根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案
制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针
2023-集团IT管控治理体系总体规划方案-1
集团IT管控治理体系总体规划方案随着互联网和信息技术的快速发展，企业的IT系统管理已成为现代企业必不可少的一部分。
企业集团的IT系统涵盖了各个部门的信息技术，包括网络、服务器、软件等等，对企业的信息化、数字化转型和管理流程都具有至关重要的作用。
为了规范和优化企业集团的IT系统管理，必须建立集团IT管控治理体系总体规划方案。
第一步，制定规划目标。
包括企业的IT愿景、目标、战略等，为IT系统的规划和管理指明方向，帮助制定出详细的IT管理规章制度、流程、标准等。
第二步，优化组织架构。
成立IT管理部门，设立IT系统管理组、IT技术支持组、信息安全组等专业组织，明确各部门职责和协作机制，划分职能权限，并建立健全的IT审批制度和管理流程，推动业务与IT 的深度融合。
第三步，技术规划和架构规划。
详细设计IT架构和技术路线图，包括硬件设施、操作系统、数据库、应用软件等。
根据不同业务需求和IT系统的特点，提出推进IT更新换代、云化、集成和升级的策略。
第四步，信息安全策略。
在IT管控治理体系中，信息安全具有重要的地位。
要通过引入先进的安全技术和管理制度，确保企业的业务系统环境安全可靠，企业信息安全得到保障，并建立完善的安全监控体系。
第五步，流程优化。
分析企业内部业务流程和IT系统在业务流程中所扮演的角色，并结合IT管理规范标准对现有流程与业务系统对接情况进行评估，梳理各业务流程，提出优化建议，优化整个企业的价值流和信息流。
总之，建立集团IT管控治理体系总体规划方案是IT管理和运营的基础，一个完整的IT治理模式和体系，在IT建设、IT运营和IT安全等方面都能够达到最佳状态。
给企业赋能不仅是扩大业务规模的核心手段，更是探索新商业模式、新经营实践的载体，因而IT信息化治理体系的完善和规范至关重要。
企业IT管理_01IT定位IT组织架构IT制度和流程
企业IT定位、IT组织架构及IT制度和流程一、IT定位IT是信息技术（Information Technology）的缩写，因其使用的目的、范围、层次不同而有着不同的理解。
而在文所讨论的IT，则是特指企业内部的IT 部门，并不是泛指的IT行业。
在企业发展的不同阶段，企业内部的IT组织的作用和定位是不同的。
而且，由于企业的行业不同、规模不同以及管理理念的不同，IT组织也存在着巨大的差异。
正是因为其中的差异，IT管理中就存在各式各样的问题。
1.1IT困惑无论公司的行业和组织，也无论IT的组织大小，在管理中，我们可能或多或少碰到过类似的问题：1）IT就是修修电脑，弄弄网络；2）用户问题频发，IT人员应接不暇，用户满意度差；3）业务需求总是改来改去，不同部门需求冲突无人决策；4）流程制度尚未明确，IT系统早已被修改得面目全非，却被用户抱怨IT规则不对；5）数据不一致却找不到对应的人，IT为业务常常改数据；6）IT预算紧张，用户要求很高；7）安全和效率冲突，用户抱怨安全管控策略太严；8）……无论是作为IT部门的管理者，还是IT部门的员工们，或多或少感到些许失落和尴尬。
我们经常产生疑问，是不是IT组织的问题都是如此呢？1.2IT现状在IT组织的发展过程中，上面的问题可能在不同的公司都以类似的问题方式存在过。
但随着公司的发展和需要，以及IT管理的进步，在不同的公司，却呈现着不同的IT现状。
1.2.1IT作为基础支撑部门初现在公司创建之初，大部分公司的IT要求只是需要服务器和基础网络，此时大部分的企业会让某个员工兼职做IT。
随着公司各个部门逐渐完善，内部分工逐渐明确，此时IT组织会作为一个基础支撑部门存在。
IT的职责基本上是负责IT的基础架构，主要包括基础网络、服务器存储、邮件系统等。
公司出台少量的内部管理制度后，就会存在审批或财务等要求，IT部门会导入OA或ERP系统，甚至有的公司是财务部门负责导入ERP系统。
集团IT信息化建设规划书
领导统一认识，介定信息化建设范围及需求 通过了解业务部门对信息化的需求，与公司领导进一步沟通，
明确信息化的方向和范围，同时制定公司未来信息化的实施路 线图和各阶段的主要工作安排。
严格按照标准方法实施系统 明确公司信息化各阶段的任务后，严格按照项目实施方法论
安排做好每个项目的实施，保证每个项目的成功实施。
基础网络建设
建立包括总部综合布线系统、ATM骨干网、 下属公司远程VPN网络在内的比较完善的企 业基础网络，为各类信息系统的信息传递提 供了物理基础。
内部网络
Internet
分销商、客户、 供应商等
防火墙
帧中继：业 务量大的子 公司、分厂
核心交换机
路由器
VPN
Internet
VPN ：至其他子公司、分支机构
理、生产管理、库存管理、人力资源管理等模块）
基础建设
OA-对内信息门户、网站-对外信息门户、病毒防护和安全管理系统 基础网络建设
研发链
供应链
客户链
企业价值链
红色部分表示已经实施
绿色部分表示准备实施
黄色部分表示根据公司 发展需求选择实施
IT团队建设
在项目实施过程中逐步建立IT队伍 号召学习
内部：通过岗位轮换和内部互相学习，形成了良好的工作氛围 和学习环境
Q&A
根据对欣旺达集团的现状分析，结合我过去8年的工作经验，我针 对欣旺达集团做出了以下信息化建设规划。
IT建设的长远使命和原则
IT建设的长远使命
从公司战略出发，构建与营运策略相匹配的端到端核心业务流程， 寻找核心能力瓶颈和差距，建立与业务战略相匹配的IT战略及人员组 织，在合理的资金投入下为公司的长期发展提供方便、高效、灵活的 IT支撑管理平台
22.集团IT管控治理体系总体规划
报表集成
内部协同 V5 / M3 / 微协同 / V-Portal…
办事处
产业链协同 V-join / Formtalk…
社会化协同 Formtalk/大家社区…
风险管控
集团管控体系
共享服务体系
集团企业协同管控应用模型
组织适配
细则设计
主体
指导
原则
支撑
集团战略规划
政令传达支撑
流程管理支撑
数据规范支撑
业务管理支撑
信息管控支撑
沟通协作支撑
文化建设支撑
- IT治理是公司治理的组成部分，是指导和控制IT资源的结构、关系和过程。通过平衡风险和回报获取IT价值，以实现企业目标。价值实现与风险控制是IT治理的两个核心。
IT治理的应用示例 -- 对IT项目的全过程管控
集团统一建设的IT项目
本单位建设的IT项目
各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长
管理手段
财务控制法律核心高管管理
财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理
财务控制研究发展规划设计营销人力资源
经营策略
多种不相关产业的投资运作无主导企业
相关型或单一产业领域内的发展部分主导企业
单一产业领域内的运作完全主导企业
分权
集权
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
图注：红色箭标为财务数据集成，绿色箭标为业务数据集成
集团战略规划
集团公司
分子公司
合作企业
上下游企业
客户/消费者
监管机构
台式机
笔记本
手机
Байду номын сангаас平板
领导
经理
职员
主管
IT治理规划报告ppt课件
其他挂在集团公司 内的职能部门
… …
人事部
业务管理部
支持
支持
通过SLA为股份公司、集团及其所属公司提供IT服务
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信息技术管理 公司
IT组织——实现目标步骤三
中国人寿集团公司
中国人寿股份有限公司
老业务
委托代理
信息技术部
… …
风险管理部
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管理——规范供应商管理
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管理——标准化供应商选择指标
指标
指标说明
权重
对需求的理解
指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的建议书和报价中看出
全生命期成本
中选的供应商是否能够按照项目的全生命期最低成本供货
组织的技术能力
供应商是否具备项目所需的技术诀窍和知识，或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识
IT组织——岗位分布(3)
市公司IT 1
省公司IT 2
省公司IT 1
人员开发
合同与供应商 管理
IT 质量与审计
后勤管理
市公司IT 2
总公司IT
项目管理办公室
综合管理
综合管理岗位设置与分布
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首席业务/应用设计师
系统分析员
高级系统管理员
高级程序员
系统管理员
分散式
集中式
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IT组织——价值链
服务运营与维护
服务开发与实施
服务设计与管理
业务与IT战略整合
变更管理
IT后勤保障、培训、招聘
IT价值链－设计IT组织岗位的基本思路
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IT组织——岗位设置
集团IT蓝图规划及集团投资管理应用架构规划方案
集中
分散
分散
集中
物理分散 + 逻辑集中 公司总部和下属业务公司共用一套应用系统，但部署在多套物理设备上，并可能安置在不同物理位置 一般适用于用户众多、数据量巨大，实时性极高的应用；这种分布式的架构主要用来解决性能瓶颈
物理集中 + 逻辑集中 公司总部和下属业务公司用一套应用系统，并部署在同一套物理设备上、并放置在同一物理位置 一般适用于高度管控的集团系统
质量 管理
销售订单管理
技术/研发管理
计费结算管理
内控/审计与风险
H.S.E.
基础数据管理
IT服务 管理
财务 管理
设备 管理
采购 管理
工程项目管理
人力资源管理
合同 管理
成本 管理
集团信息化应用架构的核心理念
流程化
打破“部门视角”的传统方式，贯彻“全公司流程化管理”这一理念， 以“管事（端到端流程）”为主，公司内外以“事”为驱动力，各单位/部门按职责分工合作； 转变信息化系统建设思路，从“各系统小而全”变为“完整流程下的组件化、专业化”，信息系统功能聚焦至某一专业管理领域、业务领域，做专做精。系统间通过集成技术有效衔接，组合成完整方案，支撑端到端业务流程；
物理集中 + 逻辑集中
物理分散 + 逻辑分散
物理集中 + 逻辑分散
物理部署
逻辑部署
业务公司 分公司 子公司
战略管控类 合资公司
财务管控类合资公司
项目个性化系统
通用系统
目录
集团IT蓝图规划思路
2) 应用间交互关系
1) 目标应用架构
4) 应用功能描述
集团IT管控治理体系解决方案
集团IT管控治理体系解决方案目录一、项目概述 (2)1.1 项目背景介绍 (3)1.2 项目目标设定 (3)1.3 项目预期成果 (4)二、集团IT现状分析与诊断 (5)2.1 IT现状分析 (7)2.2 IT问题诊断 (8)2.3 需求分析 (9)三、集团IT管控治理体系架构设计 (10)3.1 架构设计原则 (11)3.2 架构组成要素 (12)3.3 架构部署方案 (13)四、IT管控治理体系核心模块解决方案 (15)4.1 信息系统管理模块 (16)4.2 数据治理模块 (18)4.3 信息安全与风险管理模块 (19)4.4 IT项目管理模块 (20)五、实施步骤与实施计划 (22)5.1 实施步骤概述 (23)5.2 实施流程细化 (24)5.3 实施时间计划表与里程碑安排 (26)六、资源投入与预算分配方案 (26)一、项目概述随着信息技术的飞速发展，企业对集团IT管控治理体系的需求日益增长。
本解决方案旨在解决集团企业在IT管控治理方面所面临的挑战，通过构建一套完善的IT管控治理体系，提升企业的信息化水平，进而提高企业核心竞争力。
本项目将围绕集团IT管控治理体系的建设，从项目背景、目标、意义等方面进行全面概述。
随着企业规模的扩大和业务的多样化，集团企业对IT系统的依赖程度越来越高。
传统的IT管理方式已难以满足企业快速发展的需求，IT管控治理体系的缺失或不完善已成为制约企业持续健康发展的瓶颈。
本项目旨在构建一个适应集团企业发展的IT管控治理体系，以满足企业日益增长的业务需求。
本项目的核心目标是建立一套完善的集团IT管控治理体系，包括组织架构、流程制度、技术规范、安全策略等方面的内容。
通过本项目的实施，旨在提高集团企业的IT管理效率，降低IT风险，确保企业信息系统的稳定运行，为企业创造更大的价值。
本项目的实施对于集团企业具有重要意义，通过构建IT管控治理体系，企业可以更好地整合和管理IT资源，提高资源利用效率。
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管控子体系
战略类核心 战略管控
管理类基础 财务管控
风险管控
计划管控
预算管控
资产管控
制度不落地 浮于形式
责权不清晰 流程不畅
信息不对称 议而难决
机制显僵化 管控失效
总部治理层
总部高级管理层 集团成员企业于战略、投资、融 资、研发、采购、生产、营销等 方面紧密合作、协同运作
总部职能/业务部门
子公司、二级集团…
子公司 A
子公司 B
内部管控
跨单位 – 治理层对子公司管控
• 股权、治理结构 • 集团战略 • 重大决策程序 • 高管提名/激励 …
财务方案型
财务控制型
战略规划型
战略方案型
分权
财务管理型
与下属子公司的 关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核
战略控制型
运营控制型
集权
运营管理型
• 通过总部业务管理部门对下属企业的 日常经营运作进行管理
传统“三分法”
目标定位 管理手段
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 • 追求公司价值最大化
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
核心产业
• 传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项 目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关 注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面
集权
分权
非核心产业
全资子公司
控股子公司
按股权比例 参股子公司
分权
财务管理型
战略管理型
管理类型 运营管理型
• 传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体 内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则 界定
解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制 基本模式：管理＋控制 处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、 各外部合作者间关系
集团管控体系的普适性框架模型
可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团
原则 主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团管控子体系
战略类核心
战略规划 管控
经营计划 管控
全面预算 管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控 人力资源
管控 绩效管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
业务类基础
供应链管控
营销管控
并购管控
国际化管控
研发管控
制造管控
经验型：模式套用 ➝ 模式改造
长期存在困惑、争议，成本高、风险大
专业型：体系设计 ➝ 体系优化
体系化、持续化，成本低、风险小
集团管控组织保障
集团 组织结构
集团 岗位标准
集团 职级标准
集团 人员配置
集团 兼职兼岗
集团 工作组
集团 业务线条
外部 单位人员
权责划分 机制
集团管控核心机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
辅助类 信息管控
金融型控股公司 战略型控股公司 运营型控股公司 控股公司总部/母公司类型
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
行业：一元化、相关多元化、非相关多元化 资本：全资、控股、参股 市场：新拓区、发展区、稳健区 专业：直接管理、委托管理 ……
总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度
集团企业 常见管控模式
• 财务控制 • 法律 • 核心高管管理
经营策略
• 多种不相关产业的投资运作 • 无主导企业
• 业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理
• 相关型或单一产业领域内的发展 • 部分主导企业
• 各子公司经营行为的统一与优化，公 司整体协调成长
• 财务控制 • 研究发展 • 规划设计 • 营销 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作 • 完全主导企业
使命
体制
机制
思路
战略
文化
体系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨层次
控
治理
制
管理
解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制 基本模式：治理＋控制 处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系
协同管控≠协同办公
业务协同是目标 管控体系为支撑
董事会 专业委员会
总总裁裁会
战略规划、决策支持 经营计划、预算管控 高管任免、薪酬绩效 融资投资、板块上市 集团学院、集团文化 …
运营中心
行政中心
物流中心
法务中心
企划中心
财务中心
信息中心
采购中心
健康产业发展 事业部
金融产业发展 事业部
互联网产业发展 事业部
集团部门
子公司董事会 子公司经理层
高级管理层
集团部门
集团部门
集团部门
ห้องสมุดไป่ตู้
子公司董事会
总部部门只是服务单元？ 子公司董事会
子公司经理层
子公司经理层
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？
政令不通达 执行不力
文化产业发展 事业部
经营类抓手 （制度流程）
管理类、辅助类抓手 （制度流程）
健康产业板块 各子公司
金融产业板块 各子公司
互联网产业板块 各子公司
文化产业板块 各子公司
实业运作、资产运作、资本运作 ➝ 用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型
集权
按子公司的资本构成因素 集团母公司/总部集分权的调设幅度
跨单位 – 管理层对子公司管控
内部管控
• 经营计划 • 预算控制 • 投资项目监控 • 子公司业绩监督 …
跨单位 – 业务层对子公司管控
• 基础建设 • 职能业务管理 • 资源统筹与共享服务 • 业务协调 …
子集团
满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制
集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式
集团IT管控治理体系规划设计
迈向高质量发展新时代 打造信息化管理新价值
谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？
集团战略的贯彻与执行监控？ 财务资源如何统筹运作？
董事会
高管激励机制与人才梯队建设？ 审计内控如何执行到位？
财务委员会
战略投资委员会
人力资源委员会
审计委员会
总部如何及时 掌握子公司的 经营状况？