运营管理_04第04章运营能力规划.pptx
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04-chapt.04-运营能力规划
实际能力 效率 有效能力
实际能力 利用率 设计能力
运营管理
-2-
通过运营管理提高实际产能
点
设计 能力 有效 能力
起
实际 能力
第一步
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率提高，效率有三种情况
第二步
设计 能力
有效 能力
-3-
实际 能力
利用率和效率均得到提高
运营管理
算例
位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业 7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能 是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人 员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来， 由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店 每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐 店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几 所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店 招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从 而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该 快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从 而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐 店现在的实际产出；（2）利用率。
决策环境
确定型：知道哪种情况一定发生 风险型：不知道哪种情况一定发生， 但知道每种情况发生的概率 不确定型：只知道将要发生几种情 况，既不知道哪种情况一定发生， 也不知道每种情况发生的概率
多
对 信营管理
-14-
决策过程
识别问题，确定目标 确定自然状态 提出若干决策方案
运营管理 -4-
实际能力 利用率 设计能力
运营管理
-2-
通过运营管理提高实际产能
点
设计 能力 有效 能力
起
实际 能力
第一步
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率提高，效率有三种情况
第二步
设计 能力
有效 能力
-3-
实际 能力
利用率和效率均得到提高
运营管理
算例
位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业 7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能 是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人 员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来， 由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店 每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐 店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几 所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店 招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从 而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该 快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从 而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐 店现在的实际产出；（2）利用率。
决策环境
确定型：知道哪种情况一定发生 风险型：不知道哪种情况一定发生， 但知道每种情况发生的概率 不确定型：只知道将要发生几种情 况，既不知道哪种情况一定发生， 也不知道每种情况发生的概率
多
对 信营管理
-14-
决策过程
识别问题，确定目标 确定自然状态 提出若干决策方案
运营管理 -4-
第4章 运营能力规划
安排也有可能大幅提高服务能力。
2、增加能力弹性
如果仅利用服务能力本身的弹性仍不足以应
对需求波动的话，企业就需要考虑增加能力 弹性的途径。
（1）培训多面手员工
培养多面手员工可以提高高峰时的服务能力，
还可以帮助员工提高自身的能力，获得额外 技能，以及减少每天重复工作导致的枯燥。
（2）利用非全时员工
服务企业可以用利用非全时员工来满足相当
一部分的人力需求。
（3）增加顾客参与
在一些服务提供过程中，顾客有可能是有价
值的人力资源，有的服务组织可以利用这个 资源。
（二）扩大服务能力
1、 改变人员数量
如果能够预测到需求的未来增长趋势，管理
者可以相应地增加长期员工数量。
2、购买和租用设备
设备是服务能力的一个重要因素。
3、提高自动化水平
以自动化代替人工可以提高速度、降低成本。
练习题
健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该
公司每种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增 一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、 1500万元和2000万元人民币。成本—收益分析显示，单位 可变成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量呈简单的线性关系，即三种方案的 最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需 求不会超过65万箱。 根据上述信息对三种运营能力方案作出评价，并选出最有方 案。
（2）改变设施布置
利用能力本身的弹性的另一个途径是对设施
不知进行简单的改变。
例如航空公司。
《运营能力规划》课件
成功实施运营能力规划的关键因素
1 领导层支持
领导层的全面支持和参与 至关重要。
2 团队合作
跨部门合作和沟通能力是 成功实施的关键。
3 数据驱动决策
基于数据进行决策能帮助 优化运营能力。
结论和总结
运营能力规划是提升企业运营效能的重要手段，通过合理规划和策略实施， 将为企业带来可观的经济效益和竞争优势。
《运营能力规划》PPT课 件
本课件将介绍运营能力规划的定义和意义，核心要素，构建步骤，案例分析， 评估和调整，成功实施的关键因素，以及结论和总结。
运营能力规划的定义和意义
运营能力规划是指为了实现组织战略目标而制定的运营优化方案。它能帮助 企业提升效率，降低成本，并增强竞争力。
运营能力规划的核心要素
1 战略规划
2 流程优化
与组织整体战略相一致的目标制定。
整合和优化运营流程，提高工作效率。
3 人员培养
培养和提升员工的专业能力和综合素质。
构建运营能力规划的步骤
1
分析现状
评估组织当前运营能力的强弱点。
设定目标
2
制定明确的运营能力提升目标。
3
制定方案
设计实施运营能力提升的具体方案。
运营能力规划的案例分析
公司ABC
通过优化供应链流程，提高产品交付效率，过提升员工培训计划和内部沟通机制，快速响应市场变化并实现了更高的客户满意度。
组织1 2 3
通过引入先进的信息系统和数据分析工具，提升了运营决策的准确性和效率。
运营能力规划的评估和调整
定期评估运营能力规划的实施效果，并根据评估结果进行相应调整和优化，以确保持续改进。
运营能力规划
实际产出 效率 有效能力
实际产出 利用率 设计能力
授之以渔
行胜于言
• 运营能力的决定因素
– 厂址与设施 – 产品和服务
– 工艺水平和质量
– 人力因素 – 运营管理 – 供应链因素 – 外部因素
授之以渔
行胜于言
第四章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用
授之以渔 行胜于言
最理想服务水平
成 本 总成本
C(M ) cM M cW L(M )
与服务能力 有关的成本
与等待服务 有关的成本 最理想服务水平 服务水平
f(M*)=minf(M)=min[cMM+cWL(M)]
授之以渔 行胜于言
每班生产汽车数 每天生产钢铁吨数 每天生产燃油升数 每亩每年生产的谷物担数 每天招待的客人数 每天的票房收入 每天的营业收入
授之以渔
行胜于言
设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大 能力。 有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交 工验收后查定的能力。 实际产出：组织在一定时期内，在既定的有效能力下， 考虑实际运营条件后能够实现的产出。
• 通道数量 • 时间分布
授之以渔 行胜于言
• 排队系统的主要数量指标
– 服务系统利用率（ρ）
– 排队长（Lq）和队长（Ls）
– 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）
授之以渔
行胜于言
基本关系
M
2 Lq ( )
2 L s Lq r ( )
– 产品质量
– 需求特性 – 成本 – 风险
授之以渔
行胜于言
《运营能力与计划》幻灯片
〔二〕生产能力的影响因素
1.在使用中固定资产及生产面积的数量
固定资产的数量是指在方案期内，用于生产的全 部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑物面积 的数量。
2.固定资产的有效工作时间
固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度 计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的 全部利用时间。
3.设备〔生产面积〕的生产效率
员工状况等。
〔二〕生产方案的主要指标
1．产品品种指标 2．产品质量指标 3．产品产量指标 4．产品产值指标 5.产品出产期
〔三〕生产方案的编制程序 〔1〕收集资料，分析研究。 〔2〕统筹安排，拟定优化方案方案。 〔3〕编制方案草案，做好生产方案的综合
平衡工作。 〔4〕讨论修正，定稿报批。
〔五〕生产方案的编制方法
▪ 2. 按照方案的时间单位长短分类
长期计划 经营预测
组织目标 产品市场计划
中期计划 产品需求计划
生产计划大纲 主生产计划
财务计划 粗能力需求计划
短期计划 最终装配计划划
物料需求计划 车间作业计划划
能力需求计划划 物资供应计划划
图5-3 生产计划的构成及其相互关系
表5-5 各类生产计划的特点比较
航空公司 医院
电影院 超市
飞机座位数 病床数 座位数 营业面积
1．以产出量为计量单位 （1）用实物量表示。 （2）用折合量表示。 （3）用实物量和折合量表示。 2．以原料处理量为计量单位 3．以投入量为生产能力计量单位
▪ 〔二〕生产能力的核算 ▪ 1.单一品种生产能力的核算 ▪ 〔1〕设备组生产能力的核算 ▪ 设备组生产能力可按下M0式= F计e t算S ：
▪ 〔二〕主生产方案根本原理 ▪ 1.计算现有库存量
ch04运营能力规划
2008
2009
内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
15
新建
某企业
扩建
不扩建
高需求 0.55
低需求 收入-新建成本 收入-扩建成本
低需求 0.45
收入-扩建成本
第一年扩建 收入-新建成本
高需求 0.55
第二年不扩建 收入
低需求
收入
0.45 内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
Remodeling and replacement
Service modification
– Duplication across entire service system
注重运营效率 重塑与更新 服务修改
内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
2432
产品生产制造方式-------公司自建厂生产产品（产品名称、描述产品主要用途、特 征）
公司自建厂情况下，购买厂房还是租用厂房，厂房面积是多少，生产面积是多少，厂 房地点在哪里，交通、运输、通讯是否方便？
所需生产设备情况--------（专用设备还是通用设备，先进程度如何，价值是多少， 是否购买保险，最大生产能力是多少，能否满足公司产品销售增长的要求，如果还需 要增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期）请说明，如果设备操作需要特殊 技能的员工，如何解决这一问题
内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
1928
Entrepreneurial stage
Multisite rationalization stage
Growth stage Maturity stage
创业期、 服务地点合理化期、
成长期、 成熟期
运营能力规划教材
4.2 决策论在运营能力规划中的应用
决策要素
➢ 决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本 最低、时间最短、距离最近等
➢ 自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求 旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等
➢ 决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建 设大型、中型或小型设施等。
➢ 收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益
需要哪些数据——反映服务系统基本特征 的数据
➢ 顾客到达率（λ） ➢ 服务人员服务率（μ）
排队系统的基本特征
服务系统利用率（ρ）
基本公式 :
M
排队长（Lq）和队长（Ls）
2 Lq ( )
Ls
Lq
p(k ) ke k!
等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）
Wq
Lq
()
Ws Wq 1 1
2 Lq ( )
Ls
Lq
p(k ) ke k!
等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）
Wq
Lq
()
Ws Wq 1 1
排队系统的基本特征 服务系统利用率（ρ）
排队长（Lq）和队长（Ls） 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）
需要哪些数据——反映服务系统经济性的数据
➢ 与服务能力有关的成本 ✓ 服务人员的工资 ✓ 服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的折旧费 ✓ 维修费
一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座 等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗 明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有 了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太 好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。
运营管理 第4章 运营能力规划
应对服务需求高峰期
——在整合服务营销管理中，差别定价、改 变产品属性，改变服务通路以及使用恰当的 传播策略对于调节管理服务需求发挥重要的 作用。
4.2 服务能力规划的特征与方法
排队论概述
排队论要解决的问题
——排队论又称随机服务 系统理论，是一门研究拥 挤现象（排队、等待）的 科学。具体地说，它是在 研究各种排队系统概率规 律性的基础上，解决相应 排队系统的最优设计和最 优控制问题。
4.1 概述
运营能力规划的策略
生产能力余力战略
跟踪战略 均衡战略和混合战略 前瞻型战略
策略
4.1 概述
运营能力规划的策略
能力缓冲
——能力缓冲是指所构建或改变的运营能力 超过了需求。
外部能力利用
——企业在构建或改变运营能力时，不但要 善于利用自身的资源，还要最大可能地利用 外部形成自己的运营能力。
第4章 运营能力规划
学习目标与逻辑框架 引导案例 概述 服务能力规划的特征与方法
4.1 概述
运营能力的概念与度量
概念
能力经常是指产出的上限。运营能 力则可定义为组织接收、持有、容 纳或给付的能力。运营能力从形成 阶段可分为设计能力、有效能力和 实际能力。
4.1 概述
运营能力的概念与度量
度量
工程项目建设的基本阶段
——一项工程项目的建设与运行维护通常包括三大阶段，即策划设计阶段 、建设安装阶段、运营维护阶段。
设计能力、有效能力与实际能力
——设计能力是指策划设计阶段完成后所确定的能力，所设计的一项作业 、一个过程或一件设施的最大产出。
利用率与效率
——为测评运营系统的能力，根据设计能 力、有效能力和实际能力的定义，引入利 用率和效率两个指标。利用率是指实际产 出与设计能力的比值，而效率是指实际产 出与有效能力的比值，即
ppt_第04章运营管理马风才
（3）方案选择。该公司应选择方案B。
运营管理
-30-
盈亏平衡分析进一步思考的问题
考虑税收后盈亏平衡点会发生什么变化？ 考虑贴现（动态）又如何决策？ 如果市场份额足够大，在决策时又要考虑哪些
因素？
运营管理
-31-
第04章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
了解规划运营能力时要考虑的因素
理解运营能力决策的重要性
掌握规划运营能力的步骤
掌握决策论的要素、决策环境及不同环境下的决策方法、领会完全信息 价值的涵义、会应用决策论进行能力规划
了解能力规划策略、掌握如何把盈亏平衡分析用于运营能力规划
了解排队问题的实质、掌握排队系统的描述方法、掌握排队系统经济分 析的基本方法
10
10
期望 收益值
3.0 10.5 10.0
取大 10.5
16
12
10
EVC: 16×0.2 +12×0.5+10×0.3 =12.2
1.7
运营管理-26-第04章 Nhomakorabea营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
运营管理
-18-
算例
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
04-chapt.04-运营能力规划.ppt
对能力的需求
（a）超前策略
时间
形成的能力
（b）滞后策略
时间
形成的能力与 对能力的需求
（c）同步策略
时间
➢ 能力缓冲
➢ 外部能力的应用
✓ 自制与外包
✓ 设备的购买与租赁
运营管理
-10-
马风才 博士
能力柔性
➢ 建设标准厂房，灵活配置设备 ➢ 培养多面手 ➢ 建立机动灵活的聘用制度
运营管理
-11-
马风才 博士
➢ 收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益
运营管理
-14-
马风才 博士
决策环境
➢ 确定型：知道哪种情况一定发生
多
对
➢ 风险型：不知道哪种情况一定发生，
信
但知道每种情况发生的概率
息
的
➢ 不确定型：只知道将要发生几种情
占
况，既不知道哪种情况一定发生，
有
也不知道每种情况发生的概率
少
运营管理
-15-
1.7
运营管理
-24-
马风才 博士
第04章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
4.7 需求预测与管理
运营管理
-25-
马风才 博士
4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
库存管理 综合计划及其分解
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等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则 （Laplace Criterion）
后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。
运营管理
-17-
马风才 博士
完全信息价值（Expected Value with Perfect Information，EVPI）
新建大型超市 16
2
-4
3.0
新建中型超市 12
12
7
10.5
新建小型超市 10
10
10 10.0
运营管理
-15-
马风才 博士
不确定型环境下的决策
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
12
7
10
10
10
运营管理
-16-
马风才 博士
➢ 自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求 旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等
➢ 决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建 设大型、中型或小型设施等。
➢ 收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益
运营管理
-7-
马风才 博士
决策环境
➢ 确定型：知道哪种情况一定发生
多
对
➢ 风险型：不知道哪种情况一定发生，
算例
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
12
7
10
10
10
运营管理
-10-
马风才 博士
确定型环境下的决策
收益表
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求 需求旺盛
16 12 10
运营管理
-11-
马风才 博士
运营管理
-1-
马风才 博士
4.1 运营能力的定义及度量
设计能力：理论上达到的最大能力。即最终设计方案 确定的能力。
有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作 制度和日历班次）下，能够达到的能力。即交工验收 后查定的能力。
实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实 现的能力。即实际产出。
市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几
所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店
招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从
而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该
快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从
而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐
信
但知道每种情况发生的概率
息
的
➢ 不确定型：只知道将要发生几种情
占
况，既不知道哪种情况一定发生，
有
也不知道每种情况发生的概率
少
运营管理
-8-
马风才 博士
决策过程
➢ 识别问题，确定目标 ➢ 确定自然状态 ➢ 提出若干决策方案 ➢ 估算收益值 ➢ 依据一定的决策准则评价并选择决策方案
运营管理
-9-
马风才 博士
01 运营管理概论
02 运营战略
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
03产品开发与流程设计
04运营能力规划 05选址规划 06设施布置 07工作系统研究
08现代质量管理 09库存管理 10综合计划与MPS 11MRP与作业计划
12新型运营方式 走向辉煌
运营视图
第04章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应
效率
实际能力 有效能力
运营管理
利用率
实际能力 设计能力
-2-
马风才 博士
通过运营管理提高实际产能
起 点 设计
能力
有效 能力
实际 能力
第一步
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率提高，效率有三种情况
第二步
运营管理
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率和效率均得到提高
-3-
马风才 博士
算例
位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业 7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能 是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人 员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来， 由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店 每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐 店的设计能力；（2）利用率和效率。
确定型环境下的决策
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
收益表
顾客对本超市商品的需求 需求一般 2 12 10
运营管理
-12-
马风才 博士
确定型环境下的决策
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
收益表
顾客对本超市商品的需求 需求低迷 -4 7 10
运营管理
-13-
马风才 博士
风险型环境下的决策
运营管理
-5-
马风才 博士
第04章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应
运营管理
-6-
马风才 博士
4.2 决策论在运营能力规划中的应用
决策要素
➢ 决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本 最低、时间最短、距离最近等
店现在的实际产出；（2）利用率。
运营管理
-4-马风才 博士解答Fra bibliotek之前：
（1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个 （2）利用率=20000/28000=71.4%、效率=20000/25000=80.0%
之后：
（1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%
收益表
顾客对本超市商品的需求
方案
需求旺盛 需求一般 需求低
(0.2)
(0.5) 迷(0.3)
新建大型超市 16
2
-4
新建中型超市 12
12
7
新建小型超市 10
10
10
运营管理
-14-
马风才 博士
风险型环境下的决策
收益表
顾客对本超市商品的需求
方案
需求旺盛 需求一般 需求低 EV
(0.2)
(0.5) 迷(0.3)
不确定型环境下的几种决策准则
乐观准则（Optimistic Criterion）。即大中取大准则，也 称沃尔德准则（Wald Criterion）
悲观准则（Conservative Criterion）。即小中取大准则， 也称赫维斯准则（Hervis Criterion）
折衷主义准则。即α准则，也称霍尔威兹准则（Hurwicz Criterion）
后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。
运营管理
-17-
马风才 博士
完全信息价值（Expected Value with Perfect Information，EVPI）
新建大型超市 16
2
-4
3.0
新建中型超市 12
12
7
10.5
新建小型超市 10
10
10 10.0
运营管理
-15-
马风才 博士
不确定型环境下的决策
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
12
7
10
10
10
运营管理
-16-
马风才 博士
➢ 自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求 旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等
➢ 决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建 设大型、中型或小型设施等。
➢ 收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益
运营管理
-7-
马风才 博士
决策环境
➢ 确定型：知道哪种情况一定发生
多
对
➢ 风险型：不知道哪种情况一定发生，
算例
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
12
7
10
10
10
运营管理
-10-
马风才 博士
确定型环境下的决策
收益表
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求 需求旺盛
16 12 10
运营管理
-11-
马风才 博士
运营管理
-1-
马风才 博士
4.1 运营能力的定义及度量
设计能力：理论上达到的最大能力。即最终设计方案 确定的能力。
有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作 制度和日历班次）下，能够达到的能力。即交工验收 后查定的能力。
实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实 现的能力。即实际产出。
市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几
所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店
招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从
而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该
快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从
而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐
信
但知道每种情况发生的概率
息
的
➢ 不确定型：只知道将要发生几种情
占
况，既不知道哪种情况一定发生，
有
也不知道每种情况发生的概率
少
运营管理
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马风才 博士
决策过程
➢ 识别问题，确定目标 ➢ 确定自然状态 ➢ 提出若干决策方案 ➢ 估算收益值 ➢ 依据一定的决策准则评价并选择决策方案
运营管理
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马风才 博士
01 运营管理概论
02 运营战略
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
03产品开发与流程设计
04运营能力规划 05选址规划 06设施布置 07工作系统研究
08现代质量管理 09库存管理 10综合计划与MPS 11MRP与作业计划
12新型运营方式 走向辉煌
运营视图
第04章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应
效率
实际能力 有效能力
运营管理
利用率
实际能力 设计能力
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马风才 博士
通过运营管理提高实际产能
起 点 设计
能力
有效 能力
实际 能力
第一步
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率提高，效率有三种情况
第二步
运营管理
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率和效率均得到提高
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马风才 博士
算例
位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业 7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能 是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人 员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来， 由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店 每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐 店的设计能力；（2）利用率和效率。
确定型环境下的决策
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
收益表
顾客对本超市商品的需求 需求一般 2 12 10
运营管理
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马风才 博士
确定型环境下的决策
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
收益表
顾客对本超市商品的需求 需求低迷 -4 7 10
运营管理
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马风才 博士
风险型环境下的决策
运营管理
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马风才 博士
第04章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应
运营管理
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马风才 博士
4.2 决策论在运营能力规划中的应用
决策要素
➢ 决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本 最低、时间最短、距离最近等
店现在的实际产出；（2）利用率。
运营管理
-4-马风才 博士解答Fra bibliotek之前：
（1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个 （2）利用率=20000/28000=71.4%、效率=20000/25000=80.0%
之后：
（1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%
收益表
顾客对本超市商品的需求
方案
需求旺盛 需求一般 需求低
(0.2)
(0.5) 迷(0.3)
新建大型超市 16
2
-4
新建中型超市 12
12
7
新建小型超市 10
10
10
运营管理
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马风才 博士
风险型环境下的决策
收益表
顾客对本超市商品的需求
方案
需求旺盛 需求一般 需求低 EV
(0.2)
(0.5) 迷(0.3)
不确定型环境下的几种决策准则
乐观准则（Optimistic Criterion）。即大中取大准则，也 称沃尔德准则（Wald Criterion）
悲观准则（Conservative Criterion）。即小中取大准则， 也称赫维斯准则（Hervis Criterion）
折衷主义准则。即α准则，也称霍尔威兹准则（Hurwicz Criterion）