第五项修炼精简版PPT
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第五项修炼-团队学习PPT
5
面对“现实”：冲突与习惯性防卫
阿吉瑞斯说：我们的内心好像被设定了习防卫的程式。 习惯性防卫：犹如我们穿在身上看不见的防卫服，在保卫自己免受外界威胁和变化影 响时，也遮蔽了自己的眼界和真正的想法。
2020/3/7
6
为什么强调团队学习？—三个臭皮匠顶个诸葛亮
今天世界上许多企业都面临着这样一个挑战：三个诸葛亮最后合起来变成个臭皮匠。
2020/3/7
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四、团队学习与第五项修炼
每个团队成员都有自己的心智模式，主要是线性思维模式。每个人的模式关注系统的不同部 分，强调不同的因果链条。于是在常规交流中，整个系统的共享图像几乎不可能出现。这样 的交流所产生的战略和策略，通常是在模糊不清的假设之上进一步打了折扣的妥协方案—— 到处自相矛盾。”
《第五项修炼》读书分享
第十一章 团队学习
团队学习
团队的智慧潜力 团队学习的修炼 学会如何演练 团队学习和第五项修炼
2020/3/7
2
一、团队智慧的潜力
引用一个例子：
佛祖问众弟子：一滴水怎样才能不干涸？ 无人能答？ 佛祖说：很简单，把这滴水放到大海里，就永远不会干涸！ 一滴微不足道的水，只有汇入大海才可以永生！ 个人的奋斗只有融入集体才会更加精彩！
2020/3/7
3
组织中，团队学习的三个关键方面：
（1）对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里团队必须学会如何挖掘个人的 思想潜力，以超越个人的心智。但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个 人智能，而不是高于它。 （2）需要有创新的、协调的行动。每一个团队成员都保持对其他成员的清晰意识， 行动中相互依赖，相互互补。 （3）团队成员对其他团队起作用，如高层团队的大多数行动，实际上由其他团队完 成。
第五项修炼教学》ppt课件模板
n
日本星火制药株式会社，其“星火”二字
即是取意于毛泽东提出的“星星之火，可以燎
原”，它告诫员工“只要我们有志气，就一定
能够成功。”公司还曾多次组织员工追寻当年
红军长征之路。
n
星火制药株式会社就是通过开展思想教育，
在员工的心中树立了一个信念。在这个信念的
支持下，员工敢于向自己心中的“愿景”不断
前进。
On the evening of July 24, 2021
牛顿 达尔文 爱迪生 李政道/杨振宁 爱因斯坦
世界科学家第一项发明61％在25岁以前
1998.6.1北京
On the evening of July 24, 2021
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第二项修炼——改善心智模式
n 心智模式——一张隐藏的心灵地图
n
深植于我们心中的
n 各种图象、假设、故事
On the evening of July 24, 2021
自我超越的修炼
n 命运流程图：
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观念
行为
习惯
品格
命运
n 命运在自己手中
On the evening of July 24, 2021
3）要向极限挑战
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n 不要自我设限： n 拿破伦·希尔： n 把“不可能”剪掉—— n 积极心态，是发挥潜能的前提
三个泥瓦匠的故事
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n
一天，有人问三个正在砌墙的泥瓦匠，说：
“你们在干什么？”第一个人没好气地说，“你 没看到？在砌墙。”第二个人心平气和地说： “我们正在建一座高楼。”第三个人喜气洋洋地 说：“我们正在建设美好生活。”10年过去了， 第一个人仍在砌墙，作泥瓦匠，第二个人成了一 位工程师，而第三个人成了两个人的老板。
《第五项修炼理论》PPT课件
二、改善心智模式
三、建立共同愿景
四、团体学习
五、系统思考
www.ciscoБайду номын сангаасcom
9
第五项修炼理论
学习型组织的真谛：活出生命的意义
－－彼得· 圣吉：《第五项修炼》第13页
10
学习型组织的五项修炼
一、自我超越（Personal
Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对自 己的生活与生命；看清自己真实的人生目的，学会建 立个人愿景，找到自己人生的终极目标。
22
、事遂，百姓皆曰：我自然。
２。例如：神六；宝钢2020年领军全球钢铁业
落实在行动中：１０１０；３声电话
15
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning )
团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智慧，学习作出 既具有创新性而又协调一致的行动。就像一个伟大的乐团一样 ，仅有非凡的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如何一起 演奏。 １。向内看－－问题（比尔盖茨）；向外看－－机
系统思考
防止表面思考，进行本质思考
19
学习型组织的五项修炼
学习型组织 １。与工作不可分离 ２。个人自我超越基础上的团体学习（反思与共享）
３。系统思考，实现共同愿景。
20
学习型组织的五项修炼
学习型组织不是单纯的组织个体和集体学习 但个人和集体的学习却是建立学习型组织的必要途径：
”
3
二、第五项修炼理论
“ “
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成 长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚 至吞没了。
” ”
4
因此，未来最成功的企业将是‘学习型组织’ ， 因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的 竞争对手学习得更快。
三、建立共同愿景
四、团体学习
五、系统思考
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9
第五项修炼理论
学习型组织的真谛：活出生命的意义
－－彼得· 圣吉：《第五项修炼》第13页
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学习型组织的五项修炼
一、自我超越（Personal
Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对自 己的生活与生命；看清自己真实的人生目的，学会建 立个人愿景，找到自己人生的终极目标。
22
、事遂，百姓皆曰：我自然。
２。例如：神六；宝钢2020年领军全球钢铁业
落实在行动中：１０１０；３声电话
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学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning )
团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智慧，学习作出 既具有创新性而又协调一致的行动。就像一个伟大的乐团一样 ，仅有非凡的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如何一起 演奏。 １。向内看－－问题（比尔盖茨）；向外看－－机
系统思考
防止表面思考，进行本质思考
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学习型组织的五项修炼
学习型组织 １。与工作不可分离 ２。个人自我超越基础上的团体学习（反思与共享）
３。系统思考，实现共同愿景。
20
学习型组织的五项修炼
学习型组织不是单纯的组织个体和集体学习 但个人和集体的学习却是建立学习型组织的必要途径：
”
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二、第五项修炼理论
“ “
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成 长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚 至吞没了。
” ”
4
因此，未来最成功的企业将是‘学习型组织’ ， 因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的 竞争对手学习得更快。
五项修炼与管理创新ppt课件
学习型组织的成员拥有一个共同的愿景，这个 组织由多个创造性个体组成并能善于不断学习， 这个组织的结构是扁平式结构，其成员强调自 主管理，其领导者扮演新的角色：是设计师， 仆人和教师。
完整版ppt课件
10
建立学习型组织有着它不同凡响的作用和意义，将使组 织具备很强的应变能力与创造未来的能力。
建立学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企 业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业 组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与组织 工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
完整版ppt课件
5
彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯
坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进
入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模
型硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从
系统动力学奠基人佛睿斯特(Forrester)教授，
研究系统动力学整体动态搭配的管理理论。
1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆任教，
惰性与畏惧是自我超越的大敌。应利用人的“创造 性张力”，即改造现实与变革现实的雄心与行动。 这是自我超越修炼能否成功的关键。
发挥创造性张力的积极因素的关键之处就是以积极
向上的心态去对待现状和失败。
完整版ppt课件
13
（三）第三项修炼——改善心智模式
心智模式是一种思维方法，一种深植于人们内心深处的思维逻辑。 它影响着人们对社会和事物的认识以及对此所采取的行动，包括 许多假设、成见，或甚至图像、印象。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，学习发掘内心
世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包活进行
一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达
自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。——建立共同愿景
完整版ppt课件
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建立学习型组织有着它不同凡响的作用和意义，将使组 织具备很强的应变能力与创造未来的能力。
建立学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企 业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业 组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与组织 工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
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彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯
坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进
入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模
型硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从
系统动力学奠基人佛睿斯特(Forrester)教授，
研究系统动力学整体动态搭配的管理理论。
1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆任教，
惰性与畏惧是自我超越的大敌。应利用人的“创造 性张力”，即改造现实与变革现实的雄心与行动。 这是自我超越修炼能否成功的关键。
发挥创造性张力的积极因素的关键之处就是以积极
向上的心态去对待现状和失败。
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（三）第三项修炼——改善心智模式
心智模式是一种思维方法，一种深植于人们内心深处的思维逻辑。 它影响着人们对社会和事物的认识以及对此所采取的行动，包括 许多假设、成见，或甚至图像、印象。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，学习发掘内心
世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包活进行
一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达
自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。——建立共同愿景
第五项修炼ppt成稿
行为。
4、探寻与宣扬的平衡
我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来
增进合作性的学习。 相互探询是指每一个人都把自己的思考明白 说出来，如何使用原始资料和如何推论，接 受公开检验。这可创造真正不设防的气氛。 目的不是赢而是找到最佳论断。 辩护自己：推论、原始资料明确化，鼓励 他人探究并提出不同看法。 愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的 意愿。
三、心智模式
原理：
新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们
深植于心中，对于周围世界如何运作的看法 和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心 智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改 变心中对于周围世界如何运作的既有认知。 我们的心智模式不仅决定我们如何认知世界 是，并影响我们如何采取行动。(心智模式 影响我们所“看见”的事物。
现状
愿景
创造性张力
自我超越
共同愿景
系 统 思 考
心智模式(局部、假设)
团体学习
行为
现象(各种事件)
第四部分：各项核心修炼
一、系统思考 原理： 系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成 问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来 处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的 “敌人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的关系之中。
4、协调一致很要紧吗 心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观 点的协调一致或融合聚焦。 即使所有的心智模式都经受过推敲，但是我 们可能还站在不同的立场上，目的是针对一 个具体问题，为恰巧直接面对那个问题的人 找出了最好的心智模式。 假如大家把自己的立场观点亮了出来，即使 你不同意，你也会看到各自的优点，因为大 家的观点都是经过了仔细的推敲。
不断增强的反馈
良好的口碑
第五项修炼(课堂PPT)
③ 当时的新加坡警察部队是一个命令与控制型组织。警官必须 严格遵守标准的工作规程，但要应对快速演变的违法乱纪行 为就得当机立断，这就意味着他们无法应对这些问题
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新加坡警察部队案例
❖ 解决问题——培育互信、开放的组织文化
① 成功地制定出社区治安机制。警官与社区人群相互熟悉，建立信任感， 同时扩大警官的业务范围，让他们发动社区成员来帮助发现并解决当地 的安全与治安问题，从而使更多人有了我们感悟团 队、组织，以及更大系统的学习与进化的能力 成功的学习型组织的实践者结合了这两种思 想，使这两种思想传统潜移默化地渗透到组织中来。
6
一、基础
❖ 研究发现，财富500强企业的平均寿命小于 40年;同时，世界范围内约有20家公司的寿命 达到200年以上。研究结果表明，长寿公司有 以下两个特点，第一，他们超越历史、国家、 文化、产业背景和技术等方面的差别。第二， 他们更倾向于把自己看成是人类社区，而不 是金融财务机构。
12
新加坡警察部队案例
❖ 取得的成果
① 现在新的犯罪率比20世纪90年代下降了三分之一以上 ② 案件侦破率从十年前的32%增加到了现在的60% ③ 警察部队招聘到受过高等教育的应聘者高出了平时的比例
❖ 总结
警察总监邱文晖说：“我们成功地增进了与社区的感情 和联系，这靠的是获得社区群众的信任、合作及尊重。
2、人的成长——构建“维和圆圈小组”
维和圆圈小组是基于美洲印第安人的学习和医疗传统 中一种集体反思的方法。进行圆圈交流对话就是大家围坐 在一起，了解正在发生的事，以及如何应对。在圆圈中， 大家是平等的，通过相互帮助来学习。从自我做起。
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一、基础
3、把组织看成生命系统
① 系统观点——系统的工程化理论，提供了实际的工 具，如系统基本模式和计算机模拟模型。他们能帮 助我们理解复杂的、相互依存的问题
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新加坡警察部队案例
❖ 解决问题——培育互信、开放的组织文化
① 成功地制定出社区治安机制。警官与社区人群相互熟悉，建立信任感， 同时扩大警官的业务范围，让他们发动社区成员来帮助发现并解决当地 的安全与治安问题，从而使更多人有了我们感悟团 队、组织，以及更大系统的学习与进化的能力 成功的学习型组织的实践者结合了这两种思 想，使这两种思想传统潜移默化地渗透到组织中来。
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一、基础
❖ 研究发现，财富500强企业的平均寿命小于 40年;同时，世界范围内约有20家公司的寿命 达到200年以上。研究结果表明，长寿公司有 以下两个特点，第一，他们超越历史、国家、 文化、产业背景和技术等方面的差别。第二， 他们更倾向于把自己看成是人类社区，而不 是金融财务机构。
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新加坡警察部队案例
❖ 取得的成果
① 现在新的犯罪率比20世纪90年代下降了三分之一以上 ② 案件侦破率从十年前的32%增加到了现在的60% ③ 警察部队招聘到受过高等教育的应聘者高出了平时的比例
❖ 总结
警察总监邱文晖说：“我们成功地增进了与社区的感情 和联系，这靠的是获得社区群众的信任、合作及尊重。
2、人的成长——构建“维和圆圈小组”
维和圆圈小组是基于美洲印第安人的学习和医疗传统 中一种集体反思的方法。进行圆圈交流对话就是大家围坐 在一起，了解正在发生的事，以及如何应对。在圆圈中， 大家是平等的，通过相互帮助来学习。从自我做起。
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一、基础
3、把组织看成生命系统
① 系统观点——系统的工程化理论，提供了实际的工 具，如系统基本模式和计算机模拟模型。他们能帮 助我们理解复杂的、相互依存的问题
彼得圣吉五项修炼PPT课件
学校管理
❖ 学校管理也可以引入学习型组织管理理论。 当今国际上较有影响的专门研究学习型组织 的机构有三个，包括 、上海同济大学、台湾 中山大学。这些研究机构正在积极致力于把 自己的学院建设成学习型学院。这些学院的 员工工作积极性很高，他们对学习型的学院 的建设充满了热情。
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
1978年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任教， 开始和一群工作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思 考与企业实务的交叉作用问题。
他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜 能，才能达到所要获得的成效。他们孜孜不倦地致力于将系 统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话 与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织 蓝图——“学习型组织”，希望在这样的组织中，通过学习 培养适应变革和创造的能力。
3、学习型组织的应用
学习型组织管理理论使当今很多著名企业重新 焕发了生命的活力。比如，在美国排名前25位的企 业80%都采用了学习型组织管理理论。
所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型 组织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一。
同时，学习型组织管理理论是一个宏观的管理 理论，这主要是因为“组织”的范围非常广泛。学 习型组织管理理论适用的范围大到一个国家，小到 一个家庭。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团 队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。自我超越和 建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系 统思考，就不可能产生向上的张力。
❖学习是心灵的正向转换，企业如 果能够顺利导入学习型组织，不 只能够达致更高的组织绩效，更 能够带动组织的生命力。
第五项修炼教学.2021完整版PPT
当然要让他们（下属）大胆说出自己的想法，前提条件是我们必须向他们证明，我们一直在倾听他们的呼声。
第四项修炼——团队学习
30岁/34岁 提出“ 宇称不守恒”定律
李政道/杨振宁
星火制药株式会社就是通过开展思想教育，在员工的心中树立了一个信念。
哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：
大部分管理团体都会在压力面前出现智障。
第五项修炼教学
1
“五位一体”的修炼
第一项修炼： 自我超越
第二项修炼： 心智模式
第三项修炼： 共同愿景
系统思考
第五项修炼： 系统思考
第四项修炼： 团体学习
2
第一项修炼：自我超越
自我超越的修炼，是以理清我们 真心向往的事情为起点，通过学习 拓展自身的能力，从而突破极限、 实现自己最高的愿望。
3
自我超越的特征
17
18
19
小故事：宰相刘罗锅与神偷；
神偷被自己三十年的“经验”打败：
沉迷在过去的成功经验，执著于以往所养
成的习惯，一旦环境改变，就很容易陷入一种
“熟练的无能”，结果只有犹疑、恐惧、束手
无策，最终失败。
警示——成功也可能是失败之母 警惕——思维定势
20
组织的心智模式
5、温水煮青蛙的故事；
从福特时代开始，汽车成为现代生活的标志之一，福特公司也获得长足的发展。
猴子的故事 “两高”人才——高境界、高技术
封闭、保守、无创新。
目标（goal)——具体可行
目的：使团体智商>个人智商
2） 大多数人，自我感觉良好
波音——领导航空工业，永为先驱
领导层的心智模式占主导地位 世界科学家第一项发明61％在25岁以前
9
第四项修炼——团队学习
30岁/34岁 提出“ 宇称不守恒”定律
李政道/杨振宁
星火制药株式会社就是通过开展思想教育，在员工的心中树立了一个信念。
哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：
大部分管理团体都会在压力面前出现智障。
第五项修炼教学
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“五位一体”的修炼
第一项修炼： 自我超越
第二项修炼： 心智模式
第三项修炼： 共同愿景
系统思考
第五项修炼： 系统思考
第四项修炼： 团体学习
2
第一项修炼：自我超越
自我超越的修炼，是以理清我们 真心向往的事情为起点，通过学习 拓展自身的能力，从而突破极限、 实现自己最高的愿望。
3
自我超越的特征
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小故事：宰相刘罗锅与神偷；
神偷被自己三十年的“经验”打败：
沉迷在过去的成功经验，执著于以往所养
成的习惯，一旦环境改变，就很容易陷入一种
“熟练的无能”，结果只有犹疑、恐惧、束手
无策，最终失败。
警示——成功也可能是失败之母 警惕——思维定势
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组织的心智模式
5、温水煮青蛙的故事；
从福特时代开始，汽车成为现代生活的标志之一，福特公司也获得长足的发展。
猴子的故事 “两高”人才——高境界、高技术
封闭、保守、无创新。
目标（goal)——具体可行
目的：使团体智商>个人智商
2） 大多数人，自我感觉良好
波音——领导航空工业，永为先驱
领导层的心智模式占主导地位 世界科学家第一项发明61％在25岁以前
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第五项修炼-自我超越 ppt课件
自我超越的重要性：自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、 强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实 现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以冲刺 你认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极 地、创造性的态度对待生活。
（习惯性防卫和简单的直线式心智模式）
系统思考：它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在 实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行风尚。
五项修炼的学习关系
Page 8
什么是自我超越？
“自我超越”是指一个人总是能认清自己真正的愿望，自我超越的价 值在与学习。
突破极限的自我实现或技巧的精熟，是个人成长的学习修炼，是人真 正心之所向的意愿，不断地重新聚焦、不断自我增强的过程。
Page 6
自我超越：学习型组织的精神基础
深刻了解自我的真正愿望，培养耐心，集中精力，客观地
观察现
实，并对客观现实进行正确的判断。通过学习型组织不断学习 激发实现自己内心
深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。 。
改善心智模式： 发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严 加审视。心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正 的学习，而非只是强化原有的看法。 传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习 型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与 实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。 此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈 佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本 人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
（习惯性防卫和简单的直线式心智模式）
系统思考：它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在 实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行风尚。
五项修炼的学习关系
Page 8
什么是自我超越？
“自我超越”是指一个人总是能认清自己真正的愿望，自我超越的价 值在与学习。
突破极限的自我实现或技巧的精熟，是个人成长的学习修炼，是人真 正心之所向的意愿，不断地重新聚焦、不断自我增强的过程。
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自我超越：学习型组织的精神基础
深刻了解自我的真正愿望，培养耐心，集中精力，客观地
观察现
实，并对客观现实进行正确的判断。通过学习型组织不断学习 激发实现自己内心
深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。 。
改善心智模式： 发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严 加审视。心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正 的学习，而非只是强化原有的看法。 传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习 型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与 实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。 此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈 佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本 人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
第五项修炼的微妙法则ppt课件
一、今天的问题来自昨天的解 (Today’s problems come from yesterday’s “solutions”
1、啤酒的积压 2、素来销售领先的公司，可能发现这季的销 售锐减。 为什么？ 因为上一季度高度成功的折扣活动，吸引许多 顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。 3、今天要延迟交货 为什么？ 昨天为了控制成本而减少了库存
类似的补偿性回馈作用，也抵消了对开发中国家食物 与农业援助的美意。因为虽然食物的供给增加了，但 同时却使死亡率降低，人口因之成长，结果食物反又 不足。 许多公司经验过补偿性回馈。当一项产品在市场突然 失掉吸引力时，他们便更积极推动行销，例如在广告 方面投下更多的金钱，降低价格等。这些方法可能把 顾客暂时拉回来，但在资源有限的情况下，割肉补疮 的结果，只是让服务品质（例如交货速度或品质管理） 衰退。长期而言，公司愈加热衷于行销，失掉的顾客 愈多。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大；
以引进外国的武力来压制国内的游击队的政策， 常让游击队以扫除强权干预为号召来获得更多 支持，结果反而更增强了游击队的力量。 美国政府在60年代，在老旧的城市内大量建造 低收入住宅与提供当地住户职训。但尽管美国 政府不惜投入大量资本和人力，这些城市到了 70年代却未见改善。原因之一是，低收入住户 大量从其他城市和乡村迁移到这些有补助的城 市。
九、何谓系统的整体性？(DIVIDING AN
ELEPHANT IN HALF DOES NOT PRODUCE TWO SMALL ELEPHANTS) 也可用家喻户晓的一个古老故事来阐述这个概念。 三个瞎子遇到一只大象，每个人都大声惊叫。第一个人 抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又 宽又阔，像一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说： “我摸到的才是事实的真相，它是一个直而真空的管子。” 第三个瞎子抱着大象的一条前腿说：“它强有力而坚实， 像一根柱子。”而明眼人却知道，整个大象才具整体性。 在企业中，许多公司的制造、行销、研制的主管与三个瞎 子有雷同之处，每一位主管都清楚地看到公司的有关问题， 但是没有一个人清楚自己部门的政策如何与其它部门的政 策互动。啤酒游戏中零售商、批发商、制造商三人也都只 清楚地看到自己急需解决的问题，而采取加大订购、加大 生产的策略，而未了解整个销售系统啤酒订购、延迟、进 货的互动全貌。
《第五项修炼》幻灯片课件
5 共同创造
– 每个人为实现愿景而工作
– 高层领导邀请整个组织来担当其顾问
– 了解员工对愿景的真实反应
– 感召员工投入到愿景中
– 愿景是什么
2024/10/9
第四项修炼：团队学习
团队学习的基本原理：
当需要讨论复杂议题时，获得高于个人智力的团体智力 需要既有创新性又有协调一致的行动
不可忽视团队成员在团队中所扮演的角色与影响 不抹杀个人的创造力，相反是不断激发个人能量 通过共享信息、知识和精神模式，并建立在过去的知识和经验的基础上
2024/10/9
关于《第五项修炼》
• 作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织 之父，十大管理大师之一 。
• 首次出版：1990年。全书
名：《第五项修炼：学习
型组织的艺术和实务》。
被誉为：“21世纪的管理
2024/10/9
圣经”、20世纪屈指可数
学习型组织的发展历史
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会 需要的已经不仅是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术
心智模式（Improving Mental Models）是根深蒂固于心中， 影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多 假设、成见，或甚至图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行 为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保 证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效 的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团 体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合 作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人 的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉， 并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们 才能更快的打开成功之门。
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第五项修炼
学习型组织的艺术与实践
作者简介:
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦 福大学完成航空及太空工程学士学位后， 进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛 睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动 力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。 1978年获得博士学位后，至今十余年来， 他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞 斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大 师级的前辈，以及一些有崇高理想的企 业家，致力于将系统动力学与组织学习、 创造原理、认知科学、群体深度对话与 模拟演练游戏融合，发展出一种学习型 组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学 史隆管理学院创立了“组织学习中心”， 对一些国际知名企业，如微软、福特、 杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、 咨询和策划。
一、自我超越（Personal Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对 自己的生活与生命；看清自己真实的人生目的 ，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。 １。建立个人愿景－－墓志铭（一年2000小时） ２。挑战极限－－杯子与曲别针；年青与年老 ３。提供动力、制度和环境
学习型组织的五项修炼
１。失斧疑邻－－心灵地图、有色眼镜 ２。自我反省、开放心灵 ３。开发右脑
学习型组织的五项修炼
三、建立共同愿景(Building Shared Vision)
团体想做事情： 共同愿景是发自内心的一股令人深受 感召的力量：“我们想要创造什么？ ”共同愿景是组织中人们所共同持有 的愿望，它创造出众人一体的感觉。
新眼睛看世界
动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是 不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动 关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。 因此了解行动的回很重要。
招募恐怖分子
组织的七项学习智障
1. 局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局 限于职务范围之内。
2. 归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认 清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
3. 缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面 的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化， 首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我 们极其不易觉察的后果。
3. 渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象 常使我们错估决策的有效性。
4. 显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地 推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
5. 对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善 可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩 负自己担子的能力。
二、改善心智模式 (Improving Mental Models)
个体有能力做事情： 改变思维方式，看清问题背后的根本原因 失斧疑邻：有色眼镜 心灵地图
十大愚蠢断言
1 “没有理由让个人在家中配备电脑” （1979 肯尼斯.奥尔森 DEC（数字设
备公司）奠基人和总裁 2 飞机是有趣的玩具，但没有军事价值 （1911法国陆军元帅，一战指挥官） 3 无论将来科学如何发达，人类都不可能
啤酒游戏
讨论：
请批发商、生产商画出想象中消费者的需 求变化？
原因是什么？ 客户需求的多变性？ 供应商供货延迟？ 有没有想过，问题是出在自己身上？
客户给我的订单 我的库存
我下的订单
我的供应商的 库存/未到订货
发货
进货
我的系统
客户给我的订单 我的库存
我下的订单
我的供应商的 库存/未到订货
真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥 协意见。
第五项修炼的法则
1. 今日的问题来自昨日的解决方法：有些解决问题的方式， 只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者 不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接 新问题者经常不是同一人。
2. 愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈 （compensating feedback）：善意的干预引起了系统的 反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
恐怖袭击
对美国人 的威胁
感受到美国的 侵略性
军事反应 的需要
美国的军 事行动
系统思考修炼的实质是心灵的转变：
看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链
看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照”
观察因果循环
目标水位 影响
影响
水龙头开 关位置
观察到的差距
影响
实际水位
影响 水流量
影响
系统思考三元素
正反馈
１。向内看－－问题（比尔盖茨）； 向外看－－机会（欧元钱夹）。需要团体 学习（蜜蜂和苍蝇）
２。氛围保障 ３。组织保障
学习型组织的五项修炼
团体学习(Team Learning ) 氛围保障 哈佛教授：
为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结，不提分歧性的问题; 为了不使人难堪，不提质疑性的问题； 为了使大家接受，只做折中性的结论。
4. 专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长 远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目 前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
5. 温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐 进过程。
6. 从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。 7. 管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning)
团体有能力做事情：
团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智 慧，学习作出既具有创新性而又协调一致的 行动。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡 的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如 何一起演奏。
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning )
学习型组织的真谛：
活出生命的意义
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身， 而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）： 发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这 些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自 己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
都在120以上，而整体智商却只有62？
” “为什么1970年列名财星杂志“500大企业
”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销
声匿迹？
”
“
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学
习及成长，使组织被一种看不见的巨大
力量侵蚀，甚至吞没了。
”
“
因此，未来最成功的企业将是‘学习型
组织’， 因为未来惟一持久的优势，是
第五项修炼
1990年，美国麻省理工学院 (MIT)的系统动力学家彼得·圣吉 (Peter Senge)出版了一本具有划时 代意义的著作《第五项修炼——学习 型组织的艺术与实务》。
该书于1992年荣获世界企业学会最 高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管 理新典范的卓越贡献。
第五项修炼理论
“为什么在许多团体中，每个成员的智商
基本模式1 转移负担
请进人力 资源专家
症状缓解法
人事方面的问题
对人力资源专家 解决问题的期待
开发管理 者的能力
根本解决法
管理原则：
对待症状缓解法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原 因的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。长期来看，问题会重 新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加；同时，开发“根本解 决法”的能力也因此而委缩。
学习型组织的五项修炼
一、自我超越（Personal Mastery）
个体想做事情： 以创造而不是反应的观点来面对自己
的生活与生命；看清自己真实的人生目 的，学会建立个人愿景，找到自己人生 的终极目标。
墓志铭
第五项——彼得·圣吉：《第五项修炼》第13页
学习型组织的五项修炼
发货
进货
我的系统
引言
从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如 何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容 易此，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价——我 们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们 采取的行动所带来的各种后果。
《第五项修炼》所描述的工具和理念就是为了破除“认为 世界创生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放 弃了这个幻象，就是另外一番天地：我们便能建设“学习 型组织”——那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而 持续拓展能力；各种开阔的新思想得到培育；集体的热望 得到释放；人们不断地学习如何共同学习。
登月(1967 三极管发明人，无线电之父）
世界十大愚蠢断言
4 电视机面世6个月后，不可能还有市场 （1946 福克斯公司总裁） 5 吉他乐队正在退出舞台 （1962英国德卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队）
6 所有能够发明的，都已经发明了 （1899 美国专利局局长）
学习型组织的五项修炼
二、改善心智模式(Improving Mental Models) 创造力：改变思维方式，看清问题背后的结构 。
6. 欲速则不达：违反规律的求快不可取。 7. 因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。 8. 寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、
持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定 点的思考。 9. 鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本 与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的 印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同 时改善两者的“杠杆解”。 10. 不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动 因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织 或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。 11. 没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归 罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
学习型组织的艺术与实践
作者简介:
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦 福大学完成航空及太空工程学士学位后， 进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛 睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动 力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。 1978年获得博士学位后，至今十余年来， 他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞 斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大 师级的前辈，以及一些有崇高理想的企 业家，致力于将系统动力学与组织学习、 创造原理、认知科学、群体深度对话与 模拟演练游戏融合，发展出一种学习型 组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学 史隆管理学院创立了“组织学习中心”， 对一些国际知名企业，如微软、福特、 杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、 咨询和策划。
一、自我超越（Personal Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对 自己的生活与生命；看清自己真实的人生目的 ，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。 １。建立个人愿景－－墓志铭（一年2000小时） ２。挑战极限－－杯子与曲别针；年青与年老 ３。提供动力、制度和环境
学习型组织的五项修炼
１。失斧疑邻－－心灵地图、有色眼镜 ２。自我反省、开放心灵 ３。开发右脑
学习型组织的五项修炼
三、建立共同愿景(Building Shared Vision)
团体想做事情： 共同愿景是发自内心的一股令人深受 感召的力量：“我们想要创造什么？ ”共同愿景是组织中人们所共同持有 的愿望，它创造出众人一体的感觉。
新眼睛看世界
动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是 不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动 关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。 因此了解行动的回很重要。
招募恐怖分子
组织的七项学习智障
1. 局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局 限于职务范围之内。
2. 归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认 清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
3. 缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面 的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化， 首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我 们极其不易觉察的后果。
3. 渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象 常使我们错估决策的有效性。
4. 显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地 推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
5. 对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善 可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩 负自己担子的能力。
二、改善心智模式 (Improving Mental Models)
个体有能力做事情： 改变思维方式，看清问题背后的根本原因 失斧疑邻：有色眼镜 心灵地图
十大愚蠢断言
1 “没有理由让个人在家中配备电脑” （1979 肯尼斯.奥尔森 DEC（数字设
备公司）奠基人和总裁 2 飞机是有趣的玩具，但没有军事价值 （1911法国陆军元帅，一战指挥官） 3 无论将来科学如何发达，人类都不可能
啤酒游戏
讨论：
请批发商、生产商画出想象中消费者的需 求变化？
原因是什么？ 客户需求的多变性？ 供应商供货延迟？ 有没有想过，问题是出在自己身上？
客户给我的订单 我的库存
我下的订单
我的供应商的 库存/未到订货
发货
进货
我的系统
客户给我的订单 我的库存
我下的订单
我的供应商的 库存/未到订货
真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥 协意见。
第五项修炼的法则
1. 今日的问题来自昨日的解决方法：有些解决问题的方式， 只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者 不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接 新问题者经常不是同一人。
2. 愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈 （compensating feedback）：善意的干预引起了系统的 反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
恐怖袭击
对美国人 的威胁
感受到美国的 侵略性
军事反应 的需要
美国的军 事行动
系统思考修炼的实质是心灵的转变：
看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链
看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照”
观察因果循环
目标水位 影响
影响
水龙头开 关位置
观察到的差距
影响
实际水位
影响 水流量
影响
系统思考三元素
正反馈
１。向内看－－问题（比尔盖茨）； 向外看－－机会（欧元钱夹）。需要团体 学习（蜜蜂和苍蝇）
２。氛围保障 ３。组织保障
学习型组织的五项修炼
团体学习(Team Learning ) 氛围保障 哈佛教授：
为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结，不提分歧性的问题; 为了不使人难堪，不提质疑性的问题； 为了使大家接受，只做折中性的结论。
4. 专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长 远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目 前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
5. 温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐 进过程。
6. 从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。 7. 管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning)
团体有能力做事情：
团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智 慧，学习作出既具有创新性而又协调一致的 行动。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡 的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如 何一起演奏。
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning )
学习型组织的真谛：
活出生命的意义
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身， 而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）： 发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这 些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自 己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
都在120以上，而整体智商却只有62？
” “为什么1970年列名财星杂志“500大企业
”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销
声匿迹？
”
“
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学
习及成长，使组织被一种看不见的巨大
力量侵蚀，甚至吞没了。
”
“
因此，未来最成功的企业将是‘学习型
组织’， 因为未来惟一持久的优势，是
第五项修炼
1990年，美国麻省理工学院 (MIT)的系统动力学家彼得·圣吉 (Peter Senge)出版了一本具有划时 代意义的著作《第五项修炼——学习 型组织的艺术与实务》。
该书于1992年荣获世界企业学会最 高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管 理新典范的卓越贡献。
第五项修炼理论
“为什么在许多团体中，每个成员的智商
基本模式1 转移负担
请进人力 资源专家
症状缓解法
人事方面的问题
对人力资源专家 解决问题的期待
开发管理 者的能力
根本解决法
管理原则：
对待症状缓解法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原 因的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。长期来看，问题会重 新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加；同时，开发“根本解 决法”的能力也因此而委缩。
学习型组织的五项修炼
一、自我超越（Personal Mastery）
个体想做事情： 以创造而不是反应的观点来面对自己
的生活与生命；看清自己真实的人生目 的，学会建立个人愿景，找到自己人生 的终极目标。
墓志铭
第五项——彼得·圣吉：《第五项修炼》第13页
学习型组织的五项修炼
发货
进货
我的系统
引言
从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如 何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容 易此，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价——我 们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们 采取的行动所带来的各种后果。
《第五项修炼》所描述的工具和理念就是为了破除“认为 世界创生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放 弃了这个幻象，就是另外一番天地：我们便能建设“学习 型组织”——那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而 持续拓展能力；各种开阔的新思想得到培育；集体的热望 得到释放；人们不断地学习如何共同学习。
登月(1967 三极管发明人，无线电之父）
世界十大愚蠢断言
4 电视机面世6个月后，不可能还有市场 （1946 福克斯公司总裁） 5 吉他乐队正在退出舞台 （1962英国德卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队）
6 所有能够发明的，都已经发明了 （1899 美国专利局局长）
学习型组织的五项修炼
二、改善心智模式(Improving Mental Models) 创造力：改变思维方式，看清问题背后的结构 。
6. 欲速则不达：违反规律的求快不可取。 7. 因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。 8. 寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、
持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定 点的思考。 9. 鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本 与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的 印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同 时改善两者的“杠杆解”。 10. 不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动 因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织 或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。 11. 没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归 罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。