华为案例分析
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为股权激励案例分析
华为股权激励案例分析（一）案例简介华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。
其实,华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C＆C08机的开发。
最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险.一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入,还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的,但华为成功了。
华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。
（二）华为技术有限公司员工持股激励:第一阶段：（1990—1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资1990年华为开始尝试员工持股制度。
由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题,开始实行员工持股制。
在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为.参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。
这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金.第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》,华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。
华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8％。
此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时,也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。
这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。
这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。
华为案例分析(第三组)
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优势(Strength) 1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界
最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备 间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间， 为用户创造了价值。 2、实行高于国际水平的研发投入，产品性价比高、交付快。华 为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额 作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。同时，由于 华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国 际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。 3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效 率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的 质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。 4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、 学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华 为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考 核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼 性文化”、“奉献精神”提供了保证。 5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用 拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户 ，提升华为企业形象，增强客户选择华为的信心。
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劣势
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们 看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销 售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华 为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。
华为筹资案例分析
华为筹资案例分析1、1988 ～ 1992年华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。
2、1992年前后，全部资金投入到C&C08机的研发中了，但货款回收慢（电信设备市场的特征：投入资金量大、销售周期长、资金回笼慢、拖欠严重），现金流出现严重问题。
全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打退堂鼓，这是华为历史上第一次资金危机。
最后是突然收到一笔货款救命。
但C&C08机的研发资金需1亿元的投入，任正非多方高贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20% ～ 30%。
那时候，华为因民营企业的身份主要靠自有资金周转，从银行基本贷不到款项这实际上把任正非逼上绝路，任在C&C08机动员大会上讲出了“失败了我只有跳楼”的誓言。
1993年C&C08机研制成功，开始大规模销售。
年底，筹建北京研究所。
企业进入迅速膨胀期，对周转资金的压力也越来越大。
多次贷款计划被搁置后，华为甚至到了揭不开锅的境地，公司迫不得已再次向一些大型国有企业或民营企业筹借利息高达30%的高利贷，以解燃眉之急。
3、朱镕基一言“救”华为。
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。
当时华为的年销售额已达26亿员，跻身国内电信设备四巨头（巨大中华：巨龙、大唐、中信、华为）。
朱得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。
”19996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。
当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。
由于招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款（这种在今天已经广泛用于房屋按揭等各个领域的金融工具，在当时却开了先河）。
1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷（合资公司）。
案例分析--华为
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信网络、终端和云计算等领域都确立了端到端的解决方案优势。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命。
华为的核心价值观是：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
实施全球化经营的战略，使华为已经成长为一个全球化公司。
华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
华为__案例分析
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2.无形资源：
专利情况 截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件， 授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件，PCT（专利合作条约）申请 10650件，其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了 DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织（WIPO）报 道，在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视， 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析
宏观环境分析（PEST）
（一）、政治法律环境（Political）
国外： 1、一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈，贸易保护 主义趋于强化。 国内：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生 产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强， 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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（二）、经济环境(Economic):
华为文化案例分析
华为文化案例分析第一篇：华为文化案例分析案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为企业案例分析
营销手段
价格
……………
渠道
……………
产品
……………
4P+
2P
促销 ……………
……………
权力 公共关系
4p+2p
产品
快速响应客户的个性化需求
价格
以质量保证为前提的低价定价
渠道
直销为主，与分销相结合，尝试合资并开始寻找潜在收购对象
权力 公共关系
对症下药，打通“守门人”
利用舆论树立公司来好形象
问题与威胁
威胁பைடு நூலகம்
威胁
1．IT泡沫对其打击严重 2．通讯设备制造业技术门 槛逐渐降低 3．华为公司等发展中国家 制造商开始成为竞争对手
优势 1．产品成本相对低 2．产品线相对丰富 3．技术相对而言全面，技术转 化为产品的反应速度快
机遇
1．丰富的产品线有利于技术融合 2．非主流市场未受西方大公司重 视， 有一定市场空间
08~11
华为国际化
1
why
2
how
3
where
4
what
内外形势 竞争对手
内外形势
一、国内市场竞争激烈， 拓展空间有限 1.通信设备的关税相对 较低， 2.国际市场萎缩直接威 胁企业国际拓展； 3.国际巨头觊觎中国市 场。
二、国际市场上客观存在 一些机会缝隙
t1. 西方大公司垄断绝大多
数国家市场
03~07
08~11
华为的发展史
88~90 92~98
99~02 03~07
99年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心 分别于01年和03年获得CMM4级认证、CMM5级 认证; 00年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心, 海外市场销售额达1亿美元; 01年 以7.5亿美元的价 格将非核心子公司Avansys卖给爱默生,在美国设 立四个研发中心,加入国际电信联盟（ITU）, 2002 年 海外市场销售额达5.52亿美元
精选-华为案例分析
精选-华为案例分析华为案例分析（1）华为成功的根本原因：华为之所以能成功在于它的狼性管理⽂化。
狼性性管理核⼼：⽣存第⼀，永远的危机与⽃争意识规则第⼀，永远的服从与执⾏意识团队第⼀，永远的合作与⼤局意识忠诚第⼀，永远的牺牲与感恩意识（2）华为的企业特征1，华为是⼀个经济组织。
它存在的⽬的是为了盈利2，华为也是⼀个经济法⼈。
它是⼀个民营企业。
3，华为也是以市场为导向的企业。
（3）华为的⽬标短期：圈块肥⽥，为了企业赢得⾼利润。
我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。
我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞争对⼿的增长速度，以增强企业的实⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电⼦信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。
中期；把⾃⼰的主要资源放在市场和研发上。
以取得企业⾼额的利润和庞⼤的市场。
⽤低价，良好的客户服务和⾼效的研发快速占领市场。
庞⼤的营销队伍确⽴了华为在市场上的竞争优势。
我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。
我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞争对⼿的增长速度，以增强企业的实⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电⼦信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。
长期:为了实现企业的财富最⼤化。
华为积极吸收⼈才，并且对⼈才进⾏培训。
并且更多的将研发成果表现在⼯程设计，⼯程实现发⾯的技术进步上。
他们不单纯追求规模上的扩展，⽽是要使⾃⼰变得更优秀。
因此，⾼层领导必须警惕长期⾼速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进⾏有效的管理。
在促进公司迅速成为⼀个⼤规模企业的同时，必须以更⼤的管理努⼒，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与务实的协调发展（4）华为体现的企业功能1,推动技术进步。
华为从有到⽆，从⼩到⼤，靠的就是技术。
华为将⾃⼰46%的⼈⼒集中在研发中，成为⼀个知识密集型企业。
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
华为成长能力分析案例
华为成长能力分析案例(一)华为的企业概况华为作为中国企业的领头羊创建于中国深圳，从初创的1987 年到如今华为现已发展成为全球率先的行业代表集团。
华为拥有不少具有指导意义的案例，这些经典案例的解决使140 多个国家收益，包含着全球1/3 的人数。
近几年华为通过对内外环境的协调利用保持着稳定快速的发展，直到2022 年已经达到1852 亿的销售收入，华为对科研方面的重视大家有目共睹，在拥有总共11000 多员工的基础上华为有着着高达46%的科研人员，同时本地员工所占比例也极高。
(二)高新技术企业成长性评价指标体系设计1.体系构建的相关原则第一，优化系统原则。
高新技术企业系统的优化主要包含有两方面的优化，首先是减少高新技术企业成长评价指标的数量，这种系统优化称之为系统数量优化。
第二个原则是系统关系优化原则，它的目的是将系统内部多元化的复杂的关系进行协调整合，使子系统主系统等之间的关系变得更加融合。
同时作用在指标体系，使其层次分明，以达到更好的效果。
第二，理论与实践相结合的原则。
就理论方面而言，高新技术企业成长评价的指标体系需要科学化的理论作为基础，以支持企业不断的成长发展。
但是光拥有理论作为内源是不够的，还需要通过可行的实践来为企业的分析提供可靠的数据。
2.评价指标体系高新技术的成长环境并非字面意思只涵盖单一的内容，它包括促进其成长的外部环境、来自外部的多种因素和来自外部的支撑力量。
作为高新技术企业的外部因素，与高新技术企业的内部因素有着本质上的不同，就内部而言，评价高新技术企业是否具有较强的成长能力是从企业内部发掘，着眼于高新技术企业的成长状态、成长动力和成长潜力的高低。
而作为外部因素的成长环境则是在高新技术企业内部因素保持不变的情况下进行与企业成长能力的相关分析，得出了近乎于正向的反应。
高新技术企业的成长环境指标也不能是单一的环境，它还应该细分成企业成长的产业环境和其他环境等，将其建成体系可得下图：图 4-2 突变模型图 4-1 评价体系3.企业成长的突变分析如下图 4-2 所示： 稳定状态或者是连续变化的不断改变的现象是突变级数法理论的研究范畴，它与企业成长的突变分析有关。
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发展历程
机遇识别 任正非三次警告冬天
创业轨迹
在2000财年销售额达152亿元， 利润以29亿元人民币位居全国电 企业管理 经验总结 子百强首位时 任正非却大谈危机和失败。
任正非三次警告冬天
在危机意识洗礼了华为8年后
2004年三季度的内部讲话中
“十年来我天天思考的都是
任正非再称，华为要注意冬 失败，对成功视而不见，也 没有什么荣誉感、自豪感，
● 董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人 员组成也有较大差异。
●与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将
●现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取 的重要步骤。 ● “如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”
● 值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对 个人的依赖。 四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
• 一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品 的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶 然”地做起了程控交换机的代理。 • 在卖设备的过程中，他看到了中国电信(那时只有 这一家运营商)对程控交换机的渴望，于是，他拉 起队伍开始踏踏实实搞研发。
简介&历程
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
• 1991年，年利息24%的高利贷 • 1992年，年利息30%的高利贷
四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
1990年，华为就使用员工持股 方式解决公司发展中资金短缺的问
题
2008年底，内部融资达 70亿元
组长：蔡丹文 组员：曾献敏 陈文豪 林玉株 罗楚芸 陈伟健
简介&历程
目
机遇&商业模式
团队&融资分析 危机管理 战略分析
录
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客 户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专 业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。 凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合 优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华 为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服 务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
•徐直军主管战略与市场;
•纪平主管财务管理; •胡厚昆主管销售与服务; •郭平主管终端、战略合作、 法务、信息安全;
四个营销策略，官微博管理与考核
•徐文伟为欧洲地区部总裁。
华为创业团队的变阵
简介&历程 机遇&商业模式 团队&融资 危机管理 战略分析
四个营销策略，官微博管理与考核
变阵分析
简介&历程 机遇&商业模式 团队&融资 危机管理 战略分析
简介&历程
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危机管理
战略分析
商业模式的构建
• • • • 华为模式的基础：技术上的杀手锏 华为模式的保障：融资模式的创新 华为模式的撬点：农村包围城市 华为模式的重点：低价策略占领市场份额
简介&历程
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危机管理
战略分析
•孙亚芳为董事长;
•费敏主管产品与研发; •洪天峰主管运作与交付系统;
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简介&历程
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战略分析
居安思危：
任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天 的来临：要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分
的心理准备”，希望高级干部要有充分心理准备。
“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如 果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非 常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不 可怕。我们是能够度得过去的。”
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危机管理
战略分析
任正非: “军人出身”; “低调神秘” “危机感” 曾拒绝别人求之不得的中 央电视台颁给他的“年度经 济人物”大奖，拒绝接受媒 体采访， 同时却又乐意接见客户， 在2010年被评为亚洲十大商 界领袖第五位。 四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
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战略分析
1987年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1990年 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1997年 推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1999年 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得 CMM4级认证、CMM5级认证。 2003年 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重 大突破。 四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
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战略分析
2008年 •移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全 球第一。 •全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申 请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2009年 •无线接入市场份额跻身全球第二。 •主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供 电解决方案站点。 2010年 •全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布 LTE/EPC业务。 •加入联合国世界宽带委员会。
团队&融资
危机管理
战略分析
核心竞争力
“对核心技术的掌握能力就是
华为的生命”——华为总裁任正
非所言
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团队&融资
危机管理
战略分析
核心竞争力
研发能力 知识战略：2个10% 研发人员数量: 46％ 研发成果: 全球40148； 85％的外国授权专利是在 欧美发达国家获得的。
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危机管理
战略分析
应对危机管理的策略
●小心谨慎—危机的避免
●未雨绸缪—危机管理的准备
应对策略
●集思广益—危机的确认 ●兵分两路—危机的控制
●迅速出击—危机的解决
●坏事变好—危机中获利 四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
机遇&商业模式
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危机管理
战略分析
市场团队创造的骄人成绩
在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线 冲锋陷阵的战士们争夺过来的。
华为的营销人员 数量之多 素质之高
销售人员达14500多人 毕业于国内外名牌大学
全球90多个国家和地区 分布之广 四个营销策略，官微博管理与考核
收入之高
矩阵式团队管理模式
团队&融资
危机管理
战略分析
华为展开危机讨论会
简介&历程 机遇&商业模式 团队&融资 危机管理 战略分析
从签合同到实际供货只要4天的时间
优点：各职能部门 相互配合，通过互 助网络，对任何问 题都能作出迅速回 应。 通过公司的ISC 主流程，华为不仅把 各部门之间的配合管 理到了极致，而且还 把供应链上公司以外 的环节，当成公司的 一个有机整体，使外 协人员变成华为团队 的一个有机组成部分。
缺点：多头管理， 职责不清。
简介&历程
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战略分析
四个营销策略，官微博管理与考核
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战略分析
客户接待水平
华为的客户接待水平堪称世界一流
华为的客户服务体系是一个系统工 程，不是分管接待工作的客户工程部 一个部门在单打独斗，而是几乎所有 部门都参与进来。
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
2005年 •海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 •与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 •成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供 多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。 2006年 •与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 •推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和 谐的精神。 2007年 •与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 •与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 •推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商 节省运作总成本，减少能源消耗。 四个营销策略，官微博管理与考核