华为企业案例分析
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为技术有限公司组织结构案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2021年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2021年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2021年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
1 / 9华为公司的治理架构2 / 9全球化公司：二、直线制（公司成立初期）总经理研发部门业务员业务员・公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
・这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
3 / 9・与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
华为的成功案例分析
华为的成功案例分析华为是一家在全球范围内备受关注的中国科技巨头。
该公司自成立以来不断创新并取得巨大成功，成为全球最大的电信设备制造商之一、华为的成功是由多种因素所致，包括市场定位、技术创新、国际化战略和有效的管理等。
首先，华为成功的关键是其坚持市场定位。
在成立初期，华为专注于低价策略，主要服务于中国境内的市场需求。
这使得华为能够以竞争力的价格提供高质量的产品和服务，迅速赢得了市场份额。
随着公司不断增长，华为逐渐调整了其定位，从低价竞争转向高价值创造。
华为开始提供更高端的产品和解决方案，并积极投入到研发和创新中，以满足全球客户的需求。
其次，华为在技术创新上取得了巨大的成功。
公司高度重视研发和创新，并继续投入大量资源来推动科技进步。
华为在通信技术领域有着丰富的经验和专业知识，不断推出创新的产品和解决方案，为客户提供更高效、更可靠的通信服务。
同时，华为还加大了在5G等新兴技术领域的投入，并与全球领先的公司合作进行联合研究和开发，进一步巩固了其技术领先地位。
第三，华为的国际化战略也为其成功作出了重要贡献。
华为通过积极拓展海外市场，增加了新的增长动力。
公司在海外建立了一系列的研发和销售机构，与世界各地的客户合作，推动了产品的全球化。
华为以其卓越的品质和技术优势，赢得了国际市场的认可，并成为全球可信赖的合作伙伴。
最后，华为成功的原因还在于其有效的管理。
公司建立了一套科学的管理体系，强调创新、卓越和精益求精的企业文化。
华为注重为员工提供良好的发展机会和培训，积极鼓励创新和团队合作。
公司还采用灵活的组织结构和决策机制，以便快速适应市场变化和客户需求，并迅速采取行动。
这种高效的管理使华为能够快速响应市场需求，取得持续的创新和发展。
综上所述，华为的成功案例可以归结为市场定位的准确、技术创新的推动、国际化战略的实施和有效的管理。
华为在全球市场上取得了巨大的影响力，也树立了中国科技企业在全球舞台上的美好形象。
华为的成功经验值得其他企业借鉴，特别是在全球化和技术创新方面。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。
华为案例分析
华为案例分析华为作为中国最具国际竞争力的科技企业之一，在过去的几十年中不断推动着通信技术的发展与进步。
本文将从华为的企业背景、战略决策、国际化经验以及创新能力等方面对华为进行深入分析。
一、企业背景华为成立于1987年，创立者任正非先生以及创始团队通过自主研发和技术创新，将华为打造成了中国领先的通信设备制造商，并且逐步向国际市场拓展。
华为的使命是通过信息通信技术的创新和应用，构建一个更加智能和联接的世界。
目前，华为已经发展成为一家全球领先的国际化科技公司，在全球范围内拥有大量科研人员和客户。
二、战略决策华为一直以来注重技术创新和战略决策的灵活性。
在公司创立之初，华为的产品主要集中在中国市场，但是随着全球市场的竞争加剧，华为开始扩大国际市场份额，并通过购买专利、技术创新和全球合作等方式，进一步推动自身的国际化进程。
华为在市场上积极寻求多元化的销售渠道，与全球领先运营商建立紧密的合作关系，实现了在全球范围内的持续增长。
三、国际化经验华为在国际市场上取得成功的一个重要原因是其独特的国际化经验。
首先，华为始终坚持自主创新，投资大量的资源用于研发和技术创新。
其次，华为注重与市场的紧密合作，根据当地市场需求进行产品和服务的定制化，并且在全球范围内建立了完善的销售和客户服务网络。
此外，华为还通过与本地合作伙伴的战略联盟来分担风险和获得本地资源。
这些经验使得华为能够迅速融入不同的文化和市场，快速适应并满足不同地区的需求。
四、创新能力华为一直将创新视为企业发展的核心驱动力。
华为在研发投入上持续加大，努力推动科技创新和技术突破。
公司拥有自己的创新研究机构，并且与全球顶级大学和研究机构建立了紧密的合作关系。
此外，华为通过建立开放创新平台，积极与生态合作伙伴进行合作，促进技术互通和共享。
华为以开放的态度面对创新，鼓励员工提出新想法和创造性解决方案。
总结：华为作为中国的科技巨头，在全球范围内取得了令人瞩目的成就。
通过自主创新、灵活的战略决策、国际化经验以及强大的创新能力，华为不断推动着通信技术的发展并走向世界。
华为波士顿矩阵分析公司案例
华为波士顿矩阵分析公司案例一，企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点：1.业务排名：华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC%2FEPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术：华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势：华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务：对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为案例分析(第三组)
拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户
，提升华为企业形象，增强客户选择华为的信心。
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劣势
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看 来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售 很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为 的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的 内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的 范围，因为权重总和永远等于1。
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优势(Strength)
1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界 最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备 间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间， 为用户创造了价值。
(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱势两 方面的。首先列出优势，然后列出弱势。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数 字。
(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各 因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱势，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内 相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之 外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解 决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场 的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作 。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
华为企业管理经典案例
华为企业管理经典案例华为是一家全球知名的中国科技巨头，其在企业管理方面有许多经典案例值得借鉴。
下面将介绍几个华为的经典案例，并拓展讨论其在企业管理中的重要性。
第一个经典案例是华为的“以客户为中心”的管理理念。
华为一直注重满足客户需求并提供优质的产品和服务。
该管理理念使得华为能够及时响应客户需求，提高产品质量，并提供卓越的售后服务。
这种以客户为中心的管理理念使华为在全球范围内树立了良好的声誉，并赢得了众多客户的信任和忠诚。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须将客户需求置于首位，不断提升产品和服务的质量，才能赢得市场竞争力。
第二个经典案例是华为的“拥抱变化”的战略。
华为始终秉持着适应市场变化的原则，主动调整业务战略和组织架构，以应对不断变化的市场需求。
华为通过持续创新和灵活的组织调整，成功地适应了移动互联网时代的快速发展，并在5G等领域保持了领先地位。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须持续关注市场变化，灵活调整战略和组织结构，才能保持竞争优势。
第三个经典案例是华为的员工培养和激励机制。
华为注重培养和激励员工，通过内部培训和晋升机制，帮助员工不断提升能力和职业发展。
华为还实行了股权激励计划，将员工与企业利益紧密联系在一起，激励员工为企业的发展贡献更多。
这个案例告诉我们，在企业管理中，重视员工培养和激励机制，可以帮助企业留住人才，提高员工的积极性和创造力。
最后一个经典案例是华为在国际市场的拓展。
华为积极拓展国际市场，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过与本地企业的合作，逐步适应不同国家和地区的市场需求，取得了丰硕的成果。
这个案例告诉我们，在企业管理中，要敢于拓展国际市场，了解和尊重不同文化和市场的特点，并与本地企业进行合作，才能在全球范围内取得成功。
综上所述，华为在企业管理方面有许多经典案例可供学习和借鉴。
以客户为中心的管理理念、拥抱变化的战略、员工培养和激励机制以及国际市场的拓展都是华为在企业管理中取得成功的重要因素。
第一组：华为企业文化案例分析
华为的企业文化
——集中体现为它的 “企业核心价值观”
第一组
组长：蔡文成 09 组员：王永昌 16 陈旺达 38
余潇 23 李育利 53
华为简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987 年在中国深圳正 式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008 年底，华为在国际市 场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有 45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球 170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三 十位。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中， 华 为 以 排 名 94 的 成 绩 出 现 在 榜 单 之 中 ， 这 也 是 中 国 大 陆 首 个 进 入 Interbrand top100榜单的企业公司。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。
华为企业文化案例分析
华为企业文化案例分析【篇一：华为企业文化案例分析】（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化的核心是价值观。
统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
企业文化需要经过一个长的时期才能形成。
文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。
一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。
文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。
（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。
同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。
以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。
或多或少受到了一些影响。
2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。
很多企业因此倒闭。
而华为却创造了属于自己的奇迹。
2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。
华为__案例分析
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2.无形资源：
专利情况 截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件， 授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件，PCT（专利合作条约）申请 10650件，其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了 DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织（WIPO）报 道，在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视， 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析
宏观环境分析（PEST）
（一）、政治法律环境（Political）
国外： 1、一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈，贸易保护 主义趋于强化。 国内：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生 产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强， 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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（二）、经济环境(Economic):
华为企业案例分析
营销手段
价格
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产品
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促销 ……………
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权力 公共关系
4p+2p
产品
快速响应客户的个性化需求
价格
以质量保证为前提的低价定价
渠道
直销为主，与分销相结合，尝试合资并开始寻找潜在收购对象
权力 公共关系
对症下药，打通“守门人”
利用舆论树立公司来好形象
问题与威胁
威胁பைடு நூலகம்
威胁
1．IT泡沫对其打击严重 2．通讯设备制造业技术门 槛逐渐降低 3．华为公司等发展中国家 制造商开始成为竞争对手
优势 1．产品成本相对低 2．产品线相对丰富 3．技术相对而言全面，技术转 化为产品的反应速度快
机遇
1．丰富的产品线有利于技术融合 2．非主流市场未受西方大公司重 视， 有一定市场空间
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华为国际化
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内外形势 竞争对手
内外形势
一、国内市场竞争激烈， 拓展空间有限 1.通信设备的关税相对 较低， 2.国际市场萎缩直接威 胁企业国际拓展； 3.国际巨头觊觎中国市 场。
二、国际市场上客观存在 一些机会缝隙
t1. 西方大公司垄断绝大多
数国家市场
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华为的发展史
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99年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心 分别于01年和03年获得CMM4级认证、CMM5级 认证; 00年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心, 海外市场销售额达1亿美元; 01年 以7.5亿美元的价 格将非核心子公司Avansys卖给爱默生,在美国设 立四个研发中心,加入国际电信联盟（ITU）, 2002 年 海外市场销售额达5.52亿美元
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
内部控制案例分析--以华为公司为例
内部控制案例分析--以华为公司为例华为公司是中国的电信设备和技术服务企业，也是全球领先的通信设备供应商之一。
作为一家大型企业，华为公司实施了严格的内部控制制度，以保障公司的财务安全和运营效率。
以下是对华为公司内部控制的案例分析。
1. 财务管理方面华为公司全面推行了严格的财务管理制度，为每一笔交易都建立了详细的凭证，例如清晰的订单、发票、付款人的签名证明等，保证了财务的透明度和真实性。
此外，华为公司还建立了财务风险管理制度和审计制度，通过内部审计、外部审计等多种手段，严格监督和管理公司的财务活动。
2. 内部审计方面华为公司建立了专门的内部审计部门，定期对公司各项业务活动进行检查和监督。
内部审计部门不仅对财务活动进行审计，还对公司的业务流程、运营效率等进行全面审查，确保公司的运营活动符合公司的政策和法规要求。
3. 风险管理方面华为公司对各个业务领域的风险及时识别，通过建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险控制、风险处置等措施，有效地管理风险。
华为公司还积极推行企业文化，将合规、诚信、廉洁等价值观融入企业经营管理中，有效防范和控制商业风险和合规风险。
4. 内部控制制度的有效实施华为公司将内部控制纳入公司的战略规划体系中，明确各个部门的职责和任务，建立内部控制框架，通过各种手段，如培训、宣传、检查等，不断加强内部控制意识和文化，并持续改进内部控制体系。
总结起来，华为公司实施的内部控制制度非常严格，全面涵盖了财务管理、内部审计、风险管理等多个方面。
该公司将内部控制纳入战略规划体系中，定期进行检查和审计，不断完善和加强内部控制体系的建设，为公司稳健的发展打下了坚实的基础。
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华为的发展史
88~90 08年，华为在移动设备市场领域排名全球第 三。 移动宽带产品全球累计发货量超过 2000万部，市场份额位列全球第一; 09年无 线接入市场份额跻身全球第二,成功交付全 球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用 合同数居全球首位; 10年全球部署超过80个 SingleRAN商用网络，并加入联合国世界宽 带委员会
竞合并存的 竞争关系
※侧面进攻为主 ※与对手的集成 商或分销商合作， 实现捆绑、搭配 销售
国际营销队 伍建设
※雇用高素质的 国际营销人才和 本土员工。 ※加强对海外员 工的管理和培训
同走国际化
该如何去做
how
1.不应轻 易放弃自 有品牌和 自主营销
2.抛弃单纯 的“低价” 策略，把这 个优势创新 多方面利用
※ 狼性文化
一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠、奋不顾 身的进攻精神
三是群体奋斗
华为公司的企业文化
※ 床垫文化
一张床垫半个家，华为 人是携着这样一张张床 垫走过8年创业的艰辛 与卓越
※ 艰苦奋斗
华为公司提倡思想上艰苦 奋斗 ,思想上的艰苦奋斗 除了横向的比较外，还应 该与自己纵向比较
华为的发展史
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以“中国功夫”感动客户 1)走出去，主动推销 第一阶段(1996年-1999年)：屡战屡败到零的突破 ①做标书 ②积极参展 ③参加行业论坛 2)请进来，让客户自己体验． 第二阶段(1999年．2001年)：让客户认识华为公司 ①自制书面介绍材料 ②自创的“新东方丝绸之路” ③国内市场样板点参观 3)在客户关系上运用中国式的人情攻略 第三阶段(2001年—)：发达与欠发达国家市场两 条线竞争
5.海外人员管理控制不足 6.缺乏高素质的国际营销人才
2欧美成熟市场的挑战 1)市场更加成熟规范 2)陌生的文化带来的不适应
…
客户关系
…
竞争对手
品牌建设
… 营销队伍
解决方案
加强品牌建设
※品牌定位 ※充分运用事件营 销
客户关系方 面扬长避短
※结合欧美文化 和市场特点 ※争取成为客户 长期合作伙伴。 ※发掘价值顾客
思考：
在国际市场营销中，企业面临着 许多国家贸易保护主义的威胁， 形成了许多壁垒，即受到保护的 市场或封闭市场的制约。面临这 种封闭市场企业该怎么办?
营销手段
价格
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促销
权力
公共关系
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产品 价格 渠道 权力 公共关系
快速响应客户的个性化需求 以质量保证为前提的低价定价
三、华为公司领导人 远见，公司定位准确。 90年代初，任正非 明确提出，要把华为 公司做成一个国际化 的公司，多次赴国外 考察学习。
世界主要通讯设备制造商特点
企 业 规 模
爱立信 思科
诺基亚
摩托罗拉
西门子 阿尔卡特 北电 朗讯
华为
业务范围
优势
I．几十年至近百年的品牌积淀 2．产品稳定成熟 3．市场占有率高 4．拥有／控制业内绝大部专利， 占据技术最前端 5．成熟的国外营销网络 6．资本充足
优势 1．产品成本相对低 2．产品线相对丰富 3．技术相对而言全面，技术转 化为产品的反应速度快
劣势
1．品牌认可度小 2．市场占有率 3．管理相对不成熟 4．技术标准上绝大部门受制 于人 5．缺少国际市场营销的经验
华为 swot
威胁 机遇 威胁 ， 有一定市场空间 1．在标准上易受制于人或 被对手找到攻击的机会 2．整体实力尚不足与西方 大公司抗衡，进军国际市场 可能遭恶意封杀
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88年创立于深圳，成为一家生产用户 交换机（PBX）的香港公司的销售代 理;90年开始自主研发面向酒店与小企 业的PBX技术并进行商用
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华为的发展史
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92年开始研发并推出农村数字交换 解决方案; 95年销售额达15亿人民 币，主要来自中国农村市场; 97年 推出无线GSM解决方案，于98年将 市场拓展到中国主要城市
直销为主，与分销相结合，尝试合资并开始寻找潜在收购对象
对症下药，打通“守门人”
利用舆论树立公司来好形象
问题与威胁
如何走出困境
问题
1“中国功夫”能否继续奏效 2没有清晰的品牌定位 3国内国外两条战线的协同问题 4.营销成本居高不下
…
– …
威胁
1国内和国际竞争对手双重打压
华为
1)西方强大竞争对手 ①从新闻舆论上施加压力 ②直接以专利为武器 2)国际市场上来自国内厂商
劣势
1．产品线相对不太全面 2．成本居高不下 3．对客户个性化需求反应 较慢
西方通讯巨头 swot
威胁 机遇 1．降低成本，把生产研发转向发 展中 2．利用标准和专利技术遏制潜在 竞争对手 威胁 1．IT泡沫对其打击严重 2．通讯设备制造业技术门 槛逐渐降低 3．华为公司等发展中国家 制造商开始成为竞争对手
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华为国际化
1
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内外形势 竞争对手
内外形势
一、国内市场竞争激烈， 拓展空间有限 1.通信设备的关税相对 较低， 2.国际市场萎缩直接威 胁企业国际拓展； 3.国际巨头觊觎中国市 场。
二、国际市场上客观存在 一些机会缝隙 t 西方大公司垄断绝大多 1. 数国家市场 2.西方巨头高科技产品在 欠发达地区产品卖价高 3.欠发达国家不是他们营 销投入的重点。
Make It Possible 以行践言
华为
华为技术有限公司
任正非，男，1944年出 生于贵州省都匀，祖籍 浙江省。中学毕业后在 重庆建筑工程学院暖通 专业学习。毕业后参军 从事军事科技研究后创 立华为技术有限公司， 现为华为技术有限公司 总裁。
中国最具影响力的50名商界领袖
亚洲最具影响力的20位商界领袖
华为深圳研发大楼
华为技术有限公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。是电 信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换
传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界
各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
路由器
华为公司的企业文化
03~07
08~11
华为的发展史
88~90 99年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心 分别于01年和03年获得CMM4级认证、CMM5级 认证; 00年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心, 海外市场销售额达1亿美元; 01年 以7.5亿美元的价 格将非核心子公司Avansys卖给爱默生,在美国设 立四个研发中心,加入国际电信联盟（ITU）, 2002 年 海外市场销售额达5.52亿美元
农村包围城市 打开核心市场坚 冰
营销策略：农村包围城市
1. 定位于为亚非拉国家，拷贝国内市场的成功 模式 华为公司最初进入国际市场，采取的策略与 国内市场场开端时十分相似。在国内，华为是以 县级局为据点，每个县布点，寻找空白，逐步蚕 食了上海贝尔等的市场份额，最后逐渐向大城市 演进。 进军世界市场，华为公司采取了同样的做法 公司从国内营销部门派出比较成功的营销人员， 在亚非拉等比较落后的国家建立起海外办事处， 试图直接接触客户和行相关机构，取得突破。
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华为的发展史
88~90 03年与3Com合作成立合资公司，专注于企业 数据网络解决方案的研究; 04年与西门子合作 成立合资公司，首次实现在欧洲的重大突破; 05年海外合同销售额首次超过国内合同销售 额, 06年与摩托罗拉合作在上海成立联合研发 中心，开发UMTS技术; 07年分别与赛门铁克 和Global Marine合作成立合资公司，开发存 储和安全产品与解决方案并提供海缆端到端 网络解决方案;
3.相应的国家 形象和相关 文化的营销
谢谢观赏！
企业宣传片
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关系行销 “华为品牌力=技术+关系营销”
华 为 的 关 系 营 销
换位思考 客户参与
原则
建立信任
操作手法：
1.“普遍客户”原则
2.客户化解决方案
3进行长期的感情投资
欧美成熟市场开始起步
1.从幕后走向台前的转变 2开始重视广告宣传 ①媒体广告 ②路演 3积极参与业内协会的标准讨论与制定，提升技术形 象并增加话语权 4公关活动 ①新闻发言和媒体接触 ②社会公益活动 ③自行组织论坛，邀请市场多方面人士参加 5.品牌形象重新定位 ①对竞争对手而言，从“价格屠夫”转变为业内友 商 ②对客户而言，传递华为公司是物美价廉服务优 质的长期 合作伙伴的信息