联想集团的组织结构要点
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
联想组织六要素组织职责流程
联想组织六要素组织职责流程1. 简介联想集团是一家全球知名的综合性科技企业，拥有广泛的业务覆盖范围。
为了确保公司能够高效运作，联想采用了六要素组织职责流程来规范和管理公司内部的工作流程和职责分配。
本文将对联想组织六要素组织职责流程的步骤和流程进行详细描述，确保流程清晰且实用。
2. 六要素组织职责流程概述联想组织六要素组织职责流程以六个要素为基础，分别是目标、人员、流程、资源、沟通和考核。
通过清晰地定义和分配职责，以及规范化的流程管理，联想可以确保各个部门和员工都能够准确理解和履行工作职责，从而提高工作效率和质量。
3. 步骤和流程3.1 制定目标制定目标是组织职责流程的第一步。
联想的管理层与相关部门负责人一起确定公司的战略目标和部门的具体目标。
这些目标需要明确、具体、可量化，并与公司的长期发展战略相一致。
3.2 确定人员确定人员是组织职责流程的第二步。
在确定人员时，需要考虑员工的能力、技能和经验，并根据工作内容和职责的要求进行人员的分配和安排。
联想会根据各个职位的岗位职责和需求，选择合适的员工来担任相关职务。
3.3 设计流程设计流程是组织职责流程的第三步。
在设计流程时，联想会详细描述每个部门和每个员工的工作流程和职责分工。
这些流程需要清晰明确，包括工作的起止时间、工作内容、工作所需的资源等。
各个部门需要根据自身的特点和需求制定适合自己的工作流程。
3.4 分配资源分配资源是组织职责流程的第四步。
在分配资源时，联想会考虑到各个部门和员工的工作需求，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
通过合理的资源分配，可以更好地支持各个部门和员工履行职责，实现目标。
3.5 建立沟通渠道建立沟通渠道是组织职责流程的第五步。
联想鼓励部门间的沟通和协作，以促进信息的流动和共享。
在建立沟通渠道时，可以采用各种方式，例如定期的部门会议、跨部门的协调会议、工作报告和信息共享平台等。
3.6 进行考核进行考核是组织职责流程的最后一步。
联想集团的组织结构2
• • • • • • •
直线职能制 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结构 （一）二维矩阵结构 （二）三维矩阵结构 委员会
三维矩阵结构
三维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发。这种结 构的形式由三个方面的管理系统组成 一是按产品划分的事业部，是产品利润中心 二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心 三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
这种结构的形式由三个方面的管理系统组成一是按产品划分的事业部是产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构是专业成本中心三是按地区划分的管理机构是地区利润中心三维立体组织结构适用于多种产品开发跨地区经营的跨国公司或跨地区公司可以为这些企业在不同产品不同地区增强市场竞争力提供组织保证
三维矩阵组织结构
企业组织结构的主要形式
职能型
创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期 简单型
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
联想组织架构
台 式 笔 电 脑
部 企 部 部 务 部 部 务部 部
组织结构及岗位
客 户 关 系
部 部
事 业 事 业 部 业 部 事 部 脑 电 本
记 器 网 络 事
服 务 部 设 备 事
外 件 事 业 部 业 业 部 部
软 手 持 接 入 事 业 部
信 宽 息 带 服 务 络 事 事 业 部 部 业 网
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
美 国
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图 1999年公司组织结构图
笔 服 记 本 器 电 网 脑 络 事 事 务
软 件 事 业
Q D I 式 电 事
O E M 事 业 欧 亚 洲 区
荷 兰
部 部 部 部 部 部 太 区
香 港
理 部 理部
( )
( )
( )
大联想学院
如何带队伍 2000联想电脑公司组织结构图 2000联想电脑公司组织结构图
96以后的变化 以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 随企业飞速发展，结构变化表现为： 直接和间接增值链不断细化和完善； 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 随单一业务向多业务转变， 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
大联想学院
11
如何带队伍
组织结构及岗位 总经理室 企管办
业务轴
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
业务N 业务
业务4 业务 业务3 业务 业务2 业务 业务1 业务 产 研 质 品 发 量 资 商 制 渠 品 服 企 材 务 造 道 牌 务 划 信 人 财 息 力 务
…… …… …… ……
大联想学院
联想公司组织结构
联想集团组织变革1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
2．联想的历史演变1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
联想组织结构图课件
人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供 员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队 协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打 破传统的管理模式和思维定式， 创新管理方式和方法，以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ，分工细致，有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式，各级管理人员逐级负 责，确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构，以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素，适 时调整组织结构，优化资源配置 ，提高组织效率。
公司业务与产品
联想中国组织架构 -回复
联想中国组织架构-回复联想中国，作为全球知名的科技企业，拥有庞大的组织架构。
在本文中，我们将逐步回答“联想中国组织架构”的主题，并探讨其对企业运营和管理的影响。
一、总部架构体系联想中国的总部架构体系由高层管理团队组成，其职能是领导和指导整个组织的战略、政策和规划。
总部架构体系由以下几个关键部门组成：1. 总裁办公室：总裁办公室负责联想中国的日常运营和决策制定，高度关注战略规划和市场营销等方面的事务。
2. 董事会：董事会是联想中国的最高决策机构，由一组核心高管和董事组成，负责确保公司的长期发展和利益最大化。
3. 高级管理层：高级管理层由副总裁、总监和高级主管组成，负责各个具体部门的日常管理和战略决策。
这包括营销、研发、供应链、财务、人力资源等。
4. 支持部门：总部还设有各种专业支持部门，如法务、审计、信息技术等，为各个部门提供必要的支持和服务。
二、业务部门架构联想中国的业务部门架构是基于产品和服务的不同领域而设立的。
如下所示：1. 个人电脑事业部：这是联想中国最主要的业务部门之一，负责设计、研发、制造和销售个人电脑和相关配件。
2. 手机事业部：联想中国的手机事业部负责设计、研发、制造和销售智能手机和移动设备。
3. 数据中心事业部：该部门致力于为企业提供数据存储、处理和云计算解决方案，以满足不断增长的企业需求。
4. 智能物联事业部：智能物联事业部专注于连接各种设备和系统，通过物联网技术为用户提供智能化解决方案。
5. 服务事业部：联想中国的服务事业部致力于提供高质量的售后服务，包括维修、咨询和技术支持等。
6. 其他部门：除了以上几个主要业务部门外，联想中国还设有其他不同领域的部门，如消费电子、家电、软件开发等。
三、地区和分支机构架构为了更好地服务全球市场和覆盖不同地区的客户，联想中国设有许多地区和分支机构，分布在中国和全球各地。
这些地区和分支机构的组织架构基本上是类似的，包括以下几个关键职能：1. 地区总裁办公室：负责指导和管理特定地区的业务，并与总部保持紧密的沟通和协调。
联想集团的组织结构共23页文档
外外市市场场部部 外外商商务务部部
台式电脑事业部 台式电脑事业部
QQDDII
事业部 事业部
笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部
服务器网络事业部 服务器网络事业部
外部设备事业部 外部设备事业部
软件事业部 软件事业部
手持接入事业部 手持接入事业部
信息服务事业部 信息服务事业部
宽带网络事业部 宽带网络事业部
一、历史背景介绍
联想集团是一家有着先进的经营管理思想的
计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教
父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”
的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。
二、新闻背景介绍
2019年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想
2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。
“航母结构”式 的控股集团型
1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略；
2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人因：
1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。
4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。
2、你认为联想从2000年开始 实行的矩阵模式是否会在 “平台体制”下继续运行下 去？
中央区 中南区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区
发 展 规 划 部
商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场
国际市场 部 技术服务 部 商务部
效率。
三、案例讨论题
1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因， 分析各时期中层单位的自主 权及与总部的关系？
联想组织结构分析
联想组织结构分析想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集Array团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。
联想组织架构通用课件
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平， 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据， 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培 训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点， 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新， 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理，以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必 要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年
联想组织六要素组织职责流程
联想组织六要素组织职责流程联想组织六要素组织职责流程一、背景介绍随着经济全球化和信息化的发展，企业经营环境发生了很大变化。
在这样的大背景下，联想集团作为世界级跨国公司，需要应对全球化经营带来的各种挑战和机遇，要根据企业战略和奋斗目标，制定相应的组织架构和职责分工，并不断进行调整和优化，以确保企业的持续发展。
为此，本文将从联想集团的六要素（使命、愿景、价值观、战略规划、企业文化、人才管理）出发，结合联想的组织职责流程，分析其在全球化经营中的应对策略和优势。
二、联想组织六要素1. 使命联想集团的使命是“惠及全球的先进科技，让普通人更容易地进行数字化生活”。
这一使命体现了联想集团对数字化生活的理解和追求，也为企业提供了发展方向和指引。
2. 愿景联想集团的愿景是“创新驱动，打造全球领先的智能设备和数字化解决方案提供商”。
这一愿景是对联想集团未来发展的期望和目标，也为企业提供了战略规划的方向。
3. 价值观联想集团的价值观有三个方面：客户至上、持之以恒、言出必行。
这三条价值观体现了联想集团重视客户需求、坚持不懈地追求卓越、言出必行的工作作风和行为准则。
4. 战略规划联想集团的战略规划包括两方面：一是向智能化转型，这是联想集团在数字化时代面临的重大机遇和挑战，需要加快推进；二是探索新的业务模式，包括服务型企业、云计算和大数据等方面，这是联想集团在智能化转型中应对巨大的机遇和挑战的重要途径。
5. 企业文化联想集团的企业文化有四个方面：坚韧、开放、创新、尊重。
这四个方面分别代表着联想集团在不同方面的文化特征，包括坚韧的品质、开放的精神、创新的思维和尊重的态度。
6. 人才管理联想集团的人才管理有三个方面：一是不断提高员工的素质和能力；二是激励员工积极参与企业发展和创新；三是建立公正、透明的激励体系，让员工分享企业发展成果和价值。
三、联想组织职责流程联想集团的组织职责流程主要包括决策层、运营层和执行层三个层次。
1. 决策层决策层是联想集团最高层，包括董事会和高管团队。
联想公司组织结构
联想公司组织结构1. 引言联想公司是一家全球知名的科技企业，总部位于中国北京。
成立于1984年，公司以设计、开发、制造和销售计算机、智能手机、智能电视和其他电子产品而闻名。
随着公司业务的不断扩展和发展，联想公司也建立了一个庞大的组织结构来支持其日常运营和战略目标的实现。
2. 组织层次结构联想公司的组织结构可以概括为以下几个层次：2.1 公司级别在顶层，联想公司的组织结构由一系列公司级别的职能部门组成。
这些部门包括：•高级管理层：负责制定公司的战略规划和目标，并监督各个部门的运营情况。
•人力资源部：负责招聘、培训和管理公司的员工。
•财务部：负责管理公司的财务状况、预算和财务报告。
•市场营销部：负责制定和执行公司的市场推广策略，促进产品的销售和品牌建设。
•研发部：负责产品的研发和创新，包括硬件和软件开发。
•销售部：负责与客户进行沟通，推销和销售公司的产品和解决方案。
2.2 业务单元在第二个层次，联想公司的组织结构由若干个业务单元组成。
每个业务单元都负责管理和开展相关的业务活动。
常见的业务单元包括：•个人电脑事业部：负责设计、制造和销售个人电脑和相关配件。
•移动业务部：负责设计、制造和销售智能手机和平板电脑。
•数据中心业务部：负责设计、制造和销售服务器和存储设备，以及提供数据中心解决方案。
•云服务业务部：负责提供云计算和软件服务，包括联想云盘、联想商店等。
•智能设备业务部：负责设计、制造和销售智能家居设备和智能电视等产品。
2.3 地区分部在第三个层次，联想公司的组织结构由各个地区分部组成。
地区分部负责管理和协调在不同地区的业务运营。
常见的地区分部包括：•中国分部：负责管理和协调中国地区的业务运营。
•亚太分部：负责管理和协调亚太地区的业务运营。
•欧洲分部：负责管理和协调欧洲地区的业务运营。
•美洲分部：负责管理和协调美洲地区的业务运营。
3. 决策体系在联想公司的组织结构中，决策是通过一系列的层级进行的。
高级管理层负责制定公司的战略规划和目标，而中层管理层负责将这些战略规划和目标转化为具体的业务计划。
联想 组织架构
联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。
每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。
联想集团组织结构分析
谢谢!
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案例： 联想集团组织结构分析
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期 成长期 大公司时期
发展时期
1984－1987 1988－1992 1993－2000
组织结构形式
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能制
“舰队结构”式 的事业部制
分拆后时期
1993 联想集团组织结构
总裁
销售
PMC
进 生评 技 业 国金 财 行 行
亚 太 区
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
企划部
法务部 企 审计部 划
策略投资部
人力资源部 人
文化培训部
力 资
行政后勤部 源
财务部
信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期 成长期 大公司时期 分拆后时期
发展时期
1984－1987 1988－1992 1993－2000 2001－至今
组织结构形式
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能制
“舰队结构”式 的事业部制
“航母结构” 式的控股集团 型
联想集团子公司
联想集团：原联想&原IBM PC事业部 神州数码：电子商务基础建设产品服务 联想投资：风险投资业务 融科智地：房地产 弘毅投资：并购投资管理
神州租车：汽车租赁
联想控股有限公司
中国科学院
36%
泛海集团
29%
联想控股职工持股会
35%
联想控股有限公司
联想集团 神州数码 联想投资 融科智地 弘毅投资
2002年联想电脑公司组织结构
小结：
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QDI QDI
联 联 想 想 专 专 业 业 系 系 统 统 有 有 限 限 公 公 司 司
联想研究院 联想研究院 技术发展部 技术发展部 质量管理部 质量管理部
产 产 品 品 链 链
企划部 企划部 法务部 法务部 企 企 审计部 划 审计部 划 策略投资部 策略投资部 人力资源部 人力资源部 文化培训部 文化培训部 行政后勤部 行政后勤部
2、你认为联想从2000年开始 实行的矩阵模式是否会在 “平台体制”下继续运行下 去？
中央区 中南区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区
商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场 国际市场 部 技术服务 部 商务部 经营管理 部
台式电脑 事业部 服务器网 络事业部 总经 理室
北 方 制 造 厂
初创期
1984－1987
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能制 “舰队结构”式 的事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－至今
组织结构演变的主要原因：
1 2 3 4 5
组织内部变化和规模发展； 适应外部环境的变化； 组织资源的有效应用和整合； 组织业务调整的需要； 组织战略调整的需要。 调整的主要两个原因
1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。
组织结构的调整 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团 型
二、新闻背景介绍
2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高 效率。
人 人 力 力 资 资 源 源
华 华 北 北 区 区
华 华 东 东 区 区
西 西 南 南 区 区
西 西 北 北 区 区
东 东 北 北 区 区
欧 美 美 欧 洲 洲 洲 洲 区 区 区 区
亚 亚 太 太 区 区
财务部 财务部 信息管理部 信息管理部
大公司时期 1、2 分拆时期 1
小结：
1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样； 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实 行的是一个逐步放权的过程； 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为 的，其实是一个连续的，渐变的过程； 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
职能型
简单型
创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期
1 2 3 4
资本层面的战略决策权 业务层面的战略决策权 具体产供销经营权 具体操作权 发展时期 初创期 成长期 总部的职权 1、2、3、4 1、2、3 4 3、4 2、3、4 中层的职权
海外市场
海外市场部 海外市场部 海外商务部 海外商务部 采购商务部 采购商务部 销售商务部 销售商务部 供应链管理部 供应链管理部 惠阳厂 惠阳厂 北京厂 北京厂
科 科 惠 惠 线 线 路 路 板 板 制 制 造 造 有 有 限 限 公 公 司 司
供 供 应 应 链 链
深 深 圳 圳 分 分 部 部
服 服 务 务 器 器 网 网 络 络 事 事 业 业 部 部
外 外 部 部 设 设 备 备 事 事 业 业 部 部
软 软 件 件 事 事 业 业 部 部
手 手 持 持 接 接 入 入 事 事 业 业 部 部
信 信 息 息 服 服 务 务 事 事 业 业 部 部
宽 宽 带 带 网 网 络 络 事 事 业 业 部 部
联想集团组织结构的发展与变革
指导教师：王凤彬 教授
第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵
一、历史背景介绍思想的 计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教 父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技” 的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。
品牌市场部 品牌市场部 渠道市场部 渠道市场部 大客户 大客户/ /应用集成部 应用集成部 市场发展部 市场发展部 区域发展部 区域发展部 客户服务本部 客户服务本部
客 客 户 户 关 关 系 系
台 台 式 式 事 电 事 电 业 脑 业 脑 部 事 部 事 业 业 部 部
笔 笔 记 记 本 本 电 电 脑 脑 事 事 业 业 部 部
三、案例讨论题
1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因， 分析各时期中层单位的自主 权及与总部的关系？
发展阶段
发展时期
组织结构形式
组织结构特点
1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的 组织思路。 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 1 基本业务经营单位（事业部）对 产供销实行统一管理，享有经营决 策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位、治理结 构和运行规则。
笔记本电 脑事业部
软件事业部
企管办
南 方 制 造 厂
OEM产品
事业部
发 展 规 划 部
客 户 关 系 部
品 牌 推 广 部
人 力 资 源 部
财 务 监 控 部
信 息 管 理 部
行 政 后 勤 部
平 台 管 理 部
图8-8 1998年电脑公司组织结构图
2000年联想电脑公司组织结构图
联想电脑公司
国内市场