绩效管理与评价

360度反馈
与传统方法不同的是，360度反馈关注的是跨 组织活动的技能。另外，该方法将评估的职 责从一个人身上转移到多个人，由此可以减 少或消除通常情况下出现的评估错误。多评 估者也使得评估的过程从法律上而言更具防 御性。 360度反馈涉及到大量的评估者，更费时间， 成本也更高。
360度反馈
360度反馈通过结合多个观察者，如管理者 、顶头上司、同事或顾客的评价信息，对该 员工的工作技能给出评定。
序)
绩效评价的方法:
（比较法）
配对比较: 同时将每一名员工与同一评估组 中的其他员工进行正式比较。两两比较的数
目可以使用以下的公式计算出来: n(n-1) (n=被评估的人数) 2
例如，15名员工的管理者要将每一名员工的绩效与所有其 他的员工进行对比。
绩效评价的方法:
（比较法）
强迫分布（正态分布）: 对员工绩
期结果）
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效 有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩， 即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的 工作过程。
（主观性） （客观性）
内因
绩效性质
1、绩效的多因素性
技能S
激励M
环境E
绩效P
外因
机会O
图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与 环境四变量的函数
绩效评价的方法
(类别评价法)
评价量表 与工作相关的因素包括工作的数量 与质量 人格因素包括可靠性，首创精神， 适应性和合作性。
绩效评价的方法
(类别评价法)
检查单: 是一种陈述或词语的单列表，这些
陈述或词语大多描述的是员工的绩效与特 征，例如:
能够被期望按时完成工作 很少同意加班。 合作的、乐于助人的 能够接受批评 努力自我提高
绩效标准
硬目标是客观的，可数量化的，并能够直接测量的
内容，如投资回报率(ROI), 市场占有率等。
软目标倾向于是关系的或特质的，如领导风格或人
际技能。
情境性目标试图考虑的是来源于绩效发生的情境因
素。
谢谢!!!
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。1 7:23:15 17:23:1 517:23 11/21/2 020 5:23:15 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2117 :23:151 7:23No v-2021 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:23:1517:2 3:1517:23Satur day , November 21, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2120.1 1.2117:23:1517 :23:15 November 21, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月21日 下午5时 23分20 .11.212 0.11.21 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月21日 星期六 下午5时 23分15 秒17:2 3:1520. 11.21 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午5时23 分20.1 1.2117:23November 21, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 1日星 期六5时 23分15 秒17:2 3:1521 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5 时23分 15秒下 午5时2 3分17:23:1520 .11.21 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117:2317:23 :1517:2 3:15No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时23 分15秒 Saturd ay , November 21, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2120 20年11 月21日 星期六 5时23 分15秒2 0.11.21
影响绩效的因素
组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人绩效
先天才能
•才能 •兴趣 •个性 •生理
努力程度
•受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤
获得支持
•培训 •装备 •期望 •合作伙伴
2、绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质
量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方 面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能 力、工作态度等方面进行评估。
绩效评价的方法
(类别评价法)
强迫选择: 评价者在两种描述员 工绩效的表述中进行选择，如:
客观地听取批评意见 或 在难的项目上要求提出建议
绩效评价的方法:
（比较法）
等级排列：是评价者检验每一项被评价工
作的工作说明书，然后根据工作对组织的 价值进行排序的方法；也是一种评价者以 组织的总体绩效为基础，将所有的员工按 照等级序列置于一个给定的群体中进行绩 效评估的方法。(从高到低对员工的绩效进行排
员工潜力的评价: （有些组织在对工作绩效评价的
同时试图对员工的潜力进行评价。)
绩效评价的冲突性角色
管理性的用途
薪酬 晋升 免职 精简 解雇
发展性的用途
识别强势 确定成长的范围 制定开发规划 指导与职业生涯规 划
绩效评价的过程
确定具体绩效评价目标 制定工作预期目标(工作分析) 检查已有的工作绩效 评估工作绩效 与员工讨论评估的结果
360度反馈描述的是一种复杂的可被研究、 可被观察的行为，这些行为与工作场所中的 重要领域相关。数量评定与叙述性的评论为 我们提供了帮助个体和群体改进某一目标领 域中行为的丰富材料。
III. 用于国际员工的绩效评价标准
个体的绩效管理涉及工作分析、工作目标和 工作标准及工作绩效。一般而言，它包括正 式的目标设置、绩效评价和反馈过程。
谢谢大家！
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
美国有一家研究所进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工；第二项就是正 式评定员工的工作业绩。
I. 什么是绩效评价?
绩效评价(或绩效评估): 是对个体或团队工 作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管 理的关键性成分。
绩效评价的目的
完成组织的目标 提高员工的绩效
绩效评价所得到的数据对每一项人力资 源的职能都具有潜在的价值。
绩效评价的使用
人力资源规划：(绩效评价系统为人力资源规
划提供了组织人力资源的强势与弱势情况。)
招聘与挑选: (绩效评价系统可以显示成功的管
理者在完成关键性的任务时表现出哪些行为。)
培训与开发 (绩效评价反映出一名员工具体的
(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工 进行沟通的过程。)
绩效管理：通过管理者与员工的共同努力 确定对员工的期望目标，考察员工的工作 结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程 对组织的成功具有重要的影响。
绩效的含义
（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）
（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预
第六讲 绩效管理与评价
讨论主题
什么是绩效评价? 绩效评价的目的是什么? 绩效评价的程序与方法有哪些？ 什么是360度反馈? 对国际员工进行绩效评价的标准是什 么?
绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
特征进行评价。不同的行为评价法有：行 为锚定评价量表(BARS), 行为观察量表 (BOS), 行为期待量表(BES)。
绩效评价的方法:
（另外的方法）
行为锚定ຫໍສະໝຸດ Baidu价量表(BARS): 将传统的评价量
表的要素与关键事件法—有效与无效的行为 相结合—这样的描述更加客观。BARS将可能
行为的描述与该员工最常表现出来的行为进行对照 。
360度反馈
360度反馈（又称多评估者评价）， 是一种
日益流行的涉及到公司内外来源的多层面信 息的评价方法。
这种方法被越来越多的公司所采用，包括: General Electric, AT&T, Digital Equipment Corporation, Nabisco, Warner Lambert, and Mobil Oil. 事实上 ，1,000家公司中的90%都在使用某些形式 的多评价者评估。
II. 绩效评价的方法
类别评价法 比较法 记叙法 特别方法
绩效评价的方法
(类别评价法)
等级量表: 一种广泛使用的依据确定的
因素对员工进行评价的绩效评价方法。 量表被划分成等级种类—一般是5到7种 —常常用形容词来界定，如出色，一般或 令人不满意。 选择评价的因素一般有两类：与工作有关 的内容和人格特征。
培训与开发需要。)
职业生涯规划与开发: (绩效评价的资料用于
确定个人的潜能时对评价员工的强势与弱点非常 关键。)
绩效评价的使用
薪酬方案: (绩效评价的结果对报酬调整的合理
性决定提供了基础。)
内部员工关系: (绩效评价的资料还可以用于几
种内部员工关系的决定，包括动机与激励、晋升 、降级、终止合同、解雇和调动。)
效的评价按照正态曲线分布。
不满意
10%
低于平均水平 20%
平均水平 40%
良好
20%
优秀
10%
绩效评价方法:
（记叙法）
关键事件法: 管理者用书面形式的方法
记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的 行动。
短文法: 管理者在评价期间对每一位员
工的绩效写一段进行描述的短文。
绩效评价的方法:
（特别的方法）
行为评价法: 对员工的行为而不是他们的
行为观察量表被用于数出某一特定行为出现的总
次数。
行为期待量表在一个界定为出色、一般和不被接
受行为的连续体上给出行为的等级。
绩效评价的方法:
（特别的方法）
目标管理法(MBO): 设定希望个体在适当 的时段中达到的绩效目标。 目标管理法的程序: 工作回顾及对工作职 责达成一致—开发绩效标准—指导目标的 设置—不断地对绩效进行讨论。
3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时
间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因 此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
绩效管理
三步程序:
绩效计划 由管理者与员工共同确定期望达到的 绩效 (什么目标)
绩效辅导, 是贯穿评价阶段中不断进行的工作 (
做什么)
绩效检查，是对个体或团队进行评估的正式过 程。(判断他们做得怎么样并据此进行奖励)