流程化管理

“最近”的路径，员工按照流程规定去开
展工作，能够让员工少走很多弯路，在同
样的付出下，能够赚到更多的钱。
原因之（三） 部门/车间/岗位之间的服务与制约体系
1.各尽其职，各负其责。
2.相互服务，相互制约。
相互服务、相互制约需要建立流程、标准及制度 在管理活动中，各岗位、部门之间的管理活动需要相 互制约，相互服务，为避免各部门、各岗位之间出现 责任推诿现象，在清晰的划分部门职能及岗位职责的 前提下，应建立相应的流程、标准及制度。
建立标准须考虑四个要点：多少（数量）、快慢（速率）、好坏（质量）、 省费（成本）。
建立岗位制度
【释义】 为确保各岗位员工按规定的流程、标准开展工作而制定的一系列奖、惩措施。
轻奖重罚
车间各个岗位员工依据标准化的流程去工作，对员工工作的情况进行考核 激励，制定相应的奖惩制度。具体操作步骤如下：
1.工作内容分类 将员工的工作 流程分为生产 工作类和行政 工作类
流程化
标准化
制度化
企业经营及管理过程中为什么要建立
流程化、标准化及制度化？？
原因之（一）
在公司内部下道工序是上道工序的顾客 在市场上，产品的使用者是公司的顾客 流程、标准及制度建立的价值在于让顾客满意。
我满意， 是因为流程为 我创造了价值 输出结果
若干活动 输入资源
相互作用 顾客
原因之（二）
流程是工作方法中最好、最优”的方法和
道诚公司组织机构图：
总 经 理
销
财 务 部
售
部
铸 造 生 产 部
加 工 生 产 部
质 检 部
安 检 部
人 力 资 源 部
管 材 生 产 部
办 公 室
采 购 部
车间
车间
车间
（一）流程的定义
流程是为完成职责所规定的途径和方法 9000中的定义： 将一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
若干活动
工作结果出现问题，责任承担： 间接管理责任 间接管理责任 直接管理责任 主责
3部门流程
1部门流程 1车间流程
1班组长流程
2班组长流程
1员工流程
2员工流程
（三）工作流程的内容 流程名称 这个名称由流程的主管部门/车间拟定，但应与企业 内的标准用语一致，人力资源部审核批准备档后方可 使用。 主管部门 任何流程，都是为某一部门/车间/岗位服务的，这个 部门/车间/岗位就是主管部门或人员。
3.讨论分析 将初稿分发给本岗位 操作人员及与本岗位 相关的人员，对初稿 的全面性、适宜性及 合理性进行讨论，并 对初稿进行完善改进
4.确定流程
依据公司文 件格式，最 后确定车间 各个岗位的 工作流程
流程中七种要素相关内容的分析
人员
1.1岗位素质要求 1.2技能要求 1.3员工培训合格上岗 1.4人员操作严格遵守工艺 1.5制度等规定 1.6检验人员能按检验文件进行质量检测的技能要求。
厂地、设施（环境） 1.1完善的现场环境管理制度，温度、湿度、光线等符合文件 要求 1.2生产现场清洁、整齐、有序 1.3现场物品管理制度（定置管理）
设备、工具 1.1完善的设备管理办法 1.2设备、工具、模具、卡具台帐管理 1.3维修保养计划 1.4设备操作规程 1.5各种配件、计量器具等完好受控 原料、产品 1.1执行明确的物料采购、检验、接收管理制度 1.2建立出入库、保管、标识及使用制度 1.3加工出的成品、半成品符合质量要求 1.4对不合格品有效控制、标识、记录和处理
一致。 与其岗位描述中所赋予的责任和权限是否对应：检查每 个岗位描述中的直接责任和权力，二者保持一致。 备案：经批准、公布的工作流程，由人资部编制列入到
岗位指导书中并备档，以便培训和查询。
修改：工作流程的任何改变都必须通过文件修改程序进 行，并由人资部审核、备档，由总经理或副总经理批准、
颁布后执行。
将已找出的各个关键环节量 化、数字化然后固化。标准 化内容包括：人的标准化、 物料的标准化、设备的标准 化、质量的标准化、各工序 动作的标准化及现场的标准 化。（详见公司现场管理培 训课件）
3.检查 改进
车间主任依据 标准化的流程 初稿对车间员 工的实际工作 情况进行检查， 并持续改进
4.确定标准
依据实施改 进的结果， 按文件规定 格式确定本 岗位的工作 标准
活动管理： 1.1工序流程合理布局。 1.2完善的质量控制办法及工艺操作文件。 1.3工艺文件对人员、工装卡具、设备、操作方法、环境及工 艺参数均有明确规定。 1.4每个工序的质量控制点都有严格的规定与记录。 1.5上下工序之间对质量的控制实施市场链机制管理。
注意事项
岗位名称是否一致：核实流程中和岗位图中的名称是否
流程活动内容
例如：
岗位名称 例如：任何一项具体工作，都是由某一具体岗位完成的，因此，在工作 流程图中，不出现部门的名称。 几乎所有的岗位，都能在岗位图中找到位置。 只有少量的岗位是“外部岗位”如：客户、供应商、运输商等。
方向线 表明了工作步骤的流向。 在工作流程图中，每个活动之间，以方向线连接，方 向线的分支，表示在同一工作步骤中，要与不同岗位 进行配合。
制定工作标准
【释义】为完成组织目标而设计的一把考核各岗位人员工作结果的尺子， 结果分为过程结果和最终结果。 工作标准分为质量标准和数量标准两大类。 对各个岗位的流程中的最好、最近的环节量化、数字化然后固化作为标准。 称为本岗位的工作标准。具体操作步骤如下： 1.确定关键环节 在各岗位的工作流 程中找出各个关键 环节（以影响产品 质量、生产效率、 生产成本及车间安 全生产的环节为主） 2.质量标准化数 字标准化
所用工具
目前道诚公司流程里所涉及到的工具全部写在了流程 文件的 文字描述里，如：网上通知单、辅助文
件、电话、公文等被看成是工具。
输入和输出 用信息资源、文件记录、结果、质量状态等表示。
工作标准 为完成组织目标而设计的一把考核各岗位人员工作结果 的尺子，结果分为过程结果和最终结果。 （标准分为质 量标准及数量标准两大类）。 反馈
在相连的两个活动之间，需要进行信息反馈时，用反馈
路径来表示。
当质量标准不能达到标准要求时，下道工序/车间/部门 须及时向上道工序/车间/部门退回产品或反馈信息，否 则将承担相应责任。
流程
标准
制度的制定
制订工作流程
【释义】 工作流程是为完成工作内容所规定的途径和方法。 制定工作流程首先应确保安全、质量及环境达标。再者应本着高效率、 低成本的原则。
各个岗位为完成工作内容所设计的工作途径或步骤，称为本岗位的工作流程。具体 操作步骤如下：
1.现场调研
从早晨员工一进公司大 门开始，从员工的一颦 一笑、一举一动开始， 列出员工工作的各个环 节，然后连接各个环节。 即为本岗位的工作流程
2.总结整理
把过去工作流 程中“最好、 最优”的方法 和“最近”的 路径整理成初 稿
2.掌握制订原则 制订岗位制度要 自下而上，并坚 持公平、公正、 公开的原则。
3.确定奖惩种类 奖惩类型分 为物质类和 精神类
4.确定奖惩内容 依据岗位职 责内容及工 作标准确定 具体奖、惩 内容
流程
标准
源自文库
制度的执行
主管职能部门负执行的主责： 对某个工作流程负责的部门，就称为该流程的主管部门。 工作流程需要不断地进行培训、检查和修正，这些工作 都由主管部门负责。
输入资源
输出结果
相互作用
（二）流程的特点：
通过一系列相关的活动，使用资源：人员，厂地、设施、 设备，材料、工具等，实现特定的目标，为客户创造价 值。 流程的输出价值应大于输入。
六 要 素
1.输入的资源 2.活动 3.活动的相互作用
3.输出的结果 4.顾客满意 5.价值
（三）流程的层级关系：
公司总流程 2部门流程 2车间流程
工作流程应由主管职能部门来拟订或提出修改申请，经
评审通过后或由人力资源部来审核、修改。
上级不断对下级 进行流程的培训 督导检查 考核激励 持续改进
上级
上级的元宝与大刀 是与下级挂勾的
员工
追 溯
下道工序员工 人力资源部督导检查