成功咨询公司的核心竞争力修订版
《公司的核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation中文
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德（C.K。
Prahalad）和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能,主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后,人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力），为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE＊和日本的NEC＊*两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位,极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外,GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元,远远高于GTE公司的164．6亿美元.这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地.这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小.在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉.在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
企业核心竞争力简介
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
”核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源发展在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心竞争力
2004第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原 了MacBook Air，是当时最薄的笔记本电脑。
本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。 2008新设计的MacBook和MacBook Pro，以
2004迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金 及全新的24英寸Apple LED Cinema Display。
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欧莱雅核心竞争力浅析
一、欧莱雅集团的核心竞争力具有核心竞争力理论 中的一般特点
1．价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长 期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为 企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。 欧莱雅主要的大众品牌巴黎欧莱雅（LOreal Paris）为欧莱 雅集团带来大约 38% 的销售额；1998年和2000年，欧莱 雅先后收购了soft sheen和carson两个在美国黑人和南非有 一定知名度的品牌，然后进行合并，成功地占领了41%的 非洲裔市场。
Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)
百事可乐代言人：
Michael Jackson Rain 麦当娜 布兰妮
贝克汉姆 罗纳尔多 齐达内 罗伯特·卡洛斯
中国：张国荣 刘德华 陈慧琳 王菲 郭富城
郑秀文 周杰伦 蔡依林 陈冠希 古天乐 谢霆锋
F4 黄晓明 李准基 赵晨浩 BOSS 热力兄弟
然”为宗旨，致力于开发天然美容产品。
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作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可 以买到； 薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品在专业 发廊销售； 而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在 那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。
咨询行业的关键成功因素
咨询行业的关键成功因素咨询行业是一个竞争激烈的领域，成功与否取决于多个因素。
无论是传统的管理咨询公司还是新兴的科技咨询机构，都需要关注以下几个关键成功因素。
第一个关键成功因素是专业知识和技能。
咨询行业的核心竞争力在于能够提供高质量的专业知识和技能。
顶级咨询师应该具备广泛的知识基础和深厚的专业能力，能够解决客户面临的具体问题。
持续学习和更新知识也是成功的关键，因为咨询行业的需求和趋势不断变化。
第二个关键成功因素是客户关系和信任。
咨询行业是建立在与客户之间的合作关系上的。
建立并维护良好的客户关系是至关重要的。
咨询公司需要积极倾听客户的需求和问题，并提供能够解决这些问题的方案。
同时，通过诚实、透明和可靠的行为来赢得客户的信任是建立长期合作关系的关键。
第三个关键成功因素是市场洞察力和创新。
咨询公司需要能够准确洞察市场需求和趋势，并提供具有创新性的解决方案。
在不断变化的商业环境中，保持敏锐的市场触觉是至关重要的。
同时，持续创新和探索新的商业模式、技术和方法也是成功的关键。
第四个关键成功因素是团队合作和领导力。
咨询行业通常是团队合作的领域，在这个领域中，有效的团队合作和领导力至关重要。
有效的团队合作可以提高工作效率和质量，并帮助解决复杂的问题。
同时，优秀的领导力可以激励团队成员，提升整体绩效，并实现组织的战略目标。
第五个关键成功因素是卓越的执行能力。
咨询公司需要能够将提供的解决方案转化为实际行动，并帮助客户实现可持续的业务增长。
卓越的执行能力包括项目管理、变革管理和持续改进等方面的能力。
只有将解决方案有效地转化为实际行动，才能实现客户的期望并取得成功。
综上所述，咨询行业的关键成功因素包括专业知识和技能、客户关系和信任、市场洞察力和创新、团队合作和领导力，以及卓越的执行能力。
这些因素共同构成了一个成功的咨询公司。
对于从事咨询行业的机构和个人来说，关注并加强这些关键因素，将有助于提高竞争力、获得更多的客户和取得长期的成功。
咨询公司的核心竞争力何在
咨询公司的核心竞争力何在随着市场的不断扩大和全球化的趋势加剧，越来越多的企业和个人都开始感受到市场竞争的压力。
这时候，咨询公司作为一种提供专业咨询服务的机构，便成为了企业和个人寻求帮助的对象。
但是，随着更多的咨询公司加入到市场中来，如何在竞争中立于不败之地，成为了咨询公司需要面对的难题。
那么，咨询公司的核心竞争力又何在？下面将从专业知识、创新和客户关系等方面进行探讨。
1.专业知识作为一家咨询公司，专业知识无疑是其最为重要的竞争力。
只有拥有一支专业能力强、具有丰富经验的团队，才能更好地满足客户需求。
从人才招聘、培训到团队建设，咨询公司需要不断地提升员工的专业素养，保持与市场的同步发展；不断地吸纳先进的技术和方法，打造行业领先的咨询能力。
同时，咨询公司也需要发掘并充分利用自身的特长，结合客户的实际情况，开创具有实际操作性的解决方案。
例如，在金融领域的咨询公司中，需要深入了解金融市场的动态和客户的需求，掌握国内外金融政策和规定，不断将宏观经济、行业状况、企业战略与客户实际情况相结合，研发针对性的解决方案，提升客户满意度。
只有如此，才能在激烈的市场竞争中立足。
2.创新随着时代的变迁和市场的发展，咨询公司需要不断创新，提供更能满足客户需求的服务，否则将面临被淘汰的风险。
咨询公司必须要能够及时把握市场趋势，不断寻找新的服务领域，开创新的咨询业务。
例如，随着“互联网+”时代的到来，市场上涌现出一批新型创业者，他们对于咨询服务的需求与传统企业有所不同，这就需要咨询公司能够理解他们的需求并提供切实有效的解决方案。
咨询公司的创新能力不仅来源于团队的专业知识和创意思维，还包括营销方式、服务模式等方面。
在营销方面，咨询公司需要不断拓展客户渠道，提高优质客户比例，通过良好的口碑和自身的品牌优势，吸引更多的客户。
在服务模式方面，咨询公司需要注重客户体验，根据客户不同需求，提供定制化的、个性化的服务，增强客户黏性，促进二次购买。
提升核心竞争力的基本方略
提升核心竞争力的基本方略在如今激烈的商业竞争环境中，企业想要生存并取得成功，必须不断提升自身的核心竞争力。
而要实现这一目标，企业需要制定一套基本的提升核心竞争力的方略。
本文将探讨一些可以帮助企业提升核心竞争力的基本方略。
第一，注重创新。
创新是提升核心竞争力的关键。
企业需注重技术研发和产品创新，不断推出满足市场需求的新产品和服务。
此外，创新也包括商业模式的创新和管理方式的创新。
通过不断创新，企业可以提高自身的竞争力，吸引更多的客户和合作伙伴。
第二，加强人才培养。
人才是企业最宝贵的资源，也是提升核心竞争力的决定因素。
企业需要重视人才的引进、培养和留用，建立一套完善的人才培养体系。
通过培训、激励和发展机会，激发员工的积极性和创造力，使他们成为企业最有竞争力的资产。
第三，建立良好的品牌形象。
品牌形象是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业需要通过优质的产品和良好的服务，树立起良好的品牌形象。
同时，企业还需加强品牌推广和宣传，提高品牌在消费者心目中的认知度和信任度。
有了核心的品牌形象，企业将在市场中拥有更大的竞争优势。
第四，加强供应链管理。
供应链管理是提升核心竞争力的重要手段。
企业需要与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定和高效运作。
通过优化供应链，企业可以降低成本、提高产品质量、加快市场反应速度，从而提升自身的核心竞争力。
第五，加强市场营销。
市场营销是企业获取市场份额和客户的重要手段。
企业需要制定全面的市场营销策略，包括产品定位、价值定位、渠道选择和推广方式等。
通过市场营销的手段，企业可以吸引更多的客户，提升品牌知名度，增加销售额，提高市场占有率。
第六，注重质量管理。
质量是企业的生命线，也是提升核心竞争力的重要基础。
企业需建立完善的质量管理体系，确保产品和服务的质量。
只有通过提供高质量的产品和服务，企业才能赢得客户的信任和忠诚，保持竞争优势。
总而言之，提升核心竞争力需要企业采取一系列的基本方略。
创新、人才培养、品牌形象、供应链管理、市场营销和质量管理是这些方略的重要组成部分。
公司核心能力策划书3篇
公司核心能力策划书3篇篇一公司核心能力策划书一、策划书概述1. 策划书名称：公司核心能力策划书2. 策划书目的：明确公司核心能力，制定发展战略，提升竞争力。
3. 策划书背景：在市场竞争日益激烈的背景下，公司需要明确自身的核心能力，制定相应的发展战略。
4. 策划书周期：[X]年5. 策划书涉及人员：公司全体员工二、公司核心能力评估1. 公司资源评估：对公司的人力、物力、财力等资源进行评估，明确公司的优势资源。
2. 公司能力评估：对公司的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等进行评估，明确公司的核心能力。
3. 公司竞争力评估：对公司在市场中的竞争力进行评估，明确公司的竞争优势。
三、公司核心能力分析1. 公司核心能力优势：分析公司的核心能力在市场中的优势，如技术领先、品牌影响力等。
2. 公司核心能力劣势：分析公司的核心能力在市场中的劣势，如技术落后、管理不善等。
3. 公司核心能力机会：分析公司的核心能力在市场中的机会，如市场需求增长、新兴市场等。
4. 公司核心能力威胁：分析公司的核心能力在市场中的威胁，如竞争对手的崛起、政策法规变化等。
四、公司核心能力发展战略1. 差异化战略：通过产品、服务、品牌等方面的差异化，提高公司的竞争力。
2. 集中化战略：将公司的资源集中在某一特定领域或市场，提高公司在该领域或市场的竞争力。
3. 多元化战略：通过多元化经营，降低公司的经营风险，提高公司的竞争力。
4. 国际化战略：通过开拓国际市场，提高公司的市场份额和竞争力。
五、公司核心能力实施计划1. 产品研发计划：加大对产品研发的投入，提高公司的产品竞争力。
2. 生产制造计划：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
3. 市场营销计划：加强市场营销力度，提高公司的市场份额。
4. 人力资源计划：加强员工培训，提高员工素质，为公司的发展提供人才支持。
5. 财务管理计划：加强财务管理，提高资金使用效率，降低财务风险。
六、公司核心能力保障措施1. 组织保障：成立公司核心能力发展领导小组，负责公司核心能力的策划、实施和监督。
GHamel《公司的核心竞争力》(中英对照)
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(Ｃ.K.Pｒahalａd)和哈默尔（G．Ｈａmel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》（TheCｏｒeＣompetenｃeｏfthｅCorporation)ﻫ很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪8０年代,人们评价某个高管有没有才能,主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而,进入2０世纪９0年代后,人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecｏｍpeｔeｎce,也称核心能力）,为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
ﻫ让我们首先以美国的GTE*和日本的ＮEC＊*两家公司为例,探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪8０年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象，ＧＴE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PAＢX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTＥ旗下的娱乐产品集团(ＥnteｒｔaｉnmentPｒodｕｃtsGroup）,也就是喜万年(Sylｖania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1９80年,ＧTＥ的销售额为99．8亿美元,净现金流17.3亿美元。
与之相比，NEＣ当时还只是一个小字辈,销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务,但ＮEC在电信领域尚无任何经验。
ﻫ然而,到了19８8年,NEC却后来者居上,销售额达到218.9亿美元，远远高于GＴE公司的164.６亿美元。
这时,ＧTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司,尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GT Ｅ公司已经把喜万年电视机和Ｔelenet业务剥离了出去,把交换机、传输设备和数字ＰＡBX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司的核心竞争力》【中英对照】
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
《公司的核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation中文
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC 在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE 公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
咨询公司如何建立和形成核心竞争力
咨询公司如何建立和形成核心竞争力引言咨询行业竞争激烈，如何建立和形成核心竞争力是每个咨询公司都面临的重要问题。
本文将介绍一些关键步骤，以帮助咨询公司在竞争中脱颖而出。
确定目标客户群体咨询公司的核心竞争力建立在深入了解目标客户群体的基础之上。
通过研究和分析目标客户的需求、行为和特点，能够更好地提供定制化的解决方案。
定位目标客户群体不仅有助于提高营销效果，还能提高公司在特定领域的专业声誉。
建立专业团队一个拥有专业能力和丰富经验的团队对于咨询公司的核心竞争力至关重要。
公司需要吸引并留住具有相关行业知识和专业技能的顶尖人才。
此外，持续的培训和发展计划也应该是公司的优先考虑事项，以确保团队的专业能力和竞争力与时俱进。
提供差异化的解决方案差异化的解决方案是咨询公司建立核心竞争力的关键。
公司应该根据研究和分析的结果，开发出能够满足客户特定需求的独特解决方案。
同时应该积极关注行业的新趋势和创新，以提供前瞻性的服务，并在市场上脱颖而出。
注重客户关系管理建立良好的客户关系是咨询公司建立核心竞争力的重要因素之一。
公司应该通过沟通、倾听和回应客户需求，建立并维护良好的合作伙伴关系。
客户满意度调查和客户反馈对于优化服务质量和不断改进解决方案至关重要。
加强市场营销策略市场营销策略对于咨询公司的核心竞争力的形成至关重要。
公司应该制定并实施全面的市场营销计划，包括定位、品牌推广、网络推广以及与潜在客户的互动。
通过积极的市场营销活动，咨询公司可以提高知名度和影响力，进一步巩固其核心竞争力。
结论咨询公司想要在竞争激烈的市场中建立和形成核心竞争力，需要采取一系列关键步骤。
这包括确定目标客户群体，建立专业团队，提供差异化的解决方案，注重客户关系管理，以及加强市场营销策略。
通过精准的定位和策略，咨询公司能够突破竞争壁垒，取得持续的业务增长并赢得客户的信任和认可。
以上是本文对于咨询公司如何建立和形成核心竞争力的一些建议，希望对您有所帮助。
管理咨询公司的核心竞争力和关键战略
管理咨询公司的核心竞争力和关键战略咨询公司的核心竞争力存在于三个方面，一是关键领军人物与核心团队（类比为合伙人）、二是产品知识库、三是品牌.要拥有这三个核心竞争力，需要对人力资源、产品研发、品牌建设、市场营销等四个子战略进行重点关注：一、人力资源战略管理咨询公司的领军人物必须是一个自成体系的管理学家或管理专家才行，绝非一般的资深顾问堪当.核心团队(合伙人）成员则至少要满足三项基本要求：能讲课、能谈判、能带队。
人力资源建设最重要的两个方面是人才开发和人才激励。
人才开发有内部培养和外部引进两种方式，但是，无论是那种开发方式，都与激励方式有着莫大关系，而激励方式又与公司治理有着莫大的关系。
物质激励是非常重要的一种激励方式。
在物质激励中,长期激励可能更为重要咨询。
咨询公司与制造型企业的组织基因存在巨大差别，所以，咨询公司的长期激励和公司治理方式不可简单仿效某些制造型企业。
经营制造型企业，需要整合人力、资金、信息、技术、土地、厂房、设备等各种生产要素,需要协调政府、社区、客户、银行、供应商、渠道商等内外部群体开展广泛的社会化协作,可以说是千头万绪错综复杂,所以，企业家（或者资方）在其中承担着举足轻重的作用.例如，英语中，大公司的总裁和国家总统对应的是同一个单词“President”，就充分体现了这层意思.所以从另一个方面说,制造型企业的绝大部分员工都不得不依附于企业而实现个人发展，例如多晶硅项目、页岩气勘探开发项目等，就不是几个经理人挑单帮就能干成的事情.所以,制造型企业相对而言可以采取更为集权式的公司治理方式。
而咨询公司不同，咨询公司是纯粹的智力服务性企业，咨询公司最主要、最重要、最核心的资产和竞争力都是他的知识型员工。
彼得·德鲁克说：“知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。
知识完全具有流动性,也是巨大的资产。
因为知识型员工拥有自己的“生产工具"，他们可以来去自由。
以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革项目咨询项目建议书
以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革项目咨询项目建议书受到委托，我公司亲自为贵公司提供一份关于提高企业整体核心竞争力的企业管理变革项目咨询项目建议书。
本建议书将从现有问题分析、变革目标设定、变革策略制定以及实施计划等方面，为贵公司提供一套系统性、全面的变革方案。
第一部分：现有问题分析在进行企业管理变革之前，我们首先需要对贵公司的现状进行全面的分析。
通过对贵公司的内部运营、市场竞争力和发展战略等方面的评估，揭示出贵公司面临的潜在问题。
基于对贵公司的分析，我们总结出以下核心问题：1.业务流程不够高效：贵公司存在着繁琐的业务流程，导致决策缓慢、资源浪费等问题。
2.缺乏创新能力：贵公司在产品研发和市场推广等方面缺乏创新能力，无法与市场竞争对手有效区分开来。
3.组织结构僵化：贵公司的组织结构过于僵化，无法及时适应市场的变化，制约了企业的灵活性与响应速度。
第二部分：变革目标设定在明确现有问题之后，我们需要设定明确的变革目标，以提高贵公司的整体核心竞争力为导向。
以下是参考的变革目标：1.优化业务流程：通过精简流程、提高工作效率，实现核心业务流程的优化，减少时间和资源的浪费。
2.促进创新能力发展：建立激励机制，鼓励员工参与创新活动，培养创新意识，提升产品研发和市场推广的能力。
3.构建灵活的组织结构：优化企业组织架构，建立高效沟通机制，提升企业的灵活性和响应速度。
第三部分：变革策略制定基于我们对贵公司的分析和变革目标的设定，我们提出以下变革策略：1.制定详细的变革计划：明确变革的时间节点、责任人和执行步骤，确保变革计划的运行与落地。
2.推行业务流程再造：对核心业务流程进行再造，消除繁琐环节，提高工作效率和决策速度。
3.培训与激励：组织相关培训活动，提高员工的技能水平和意识，同时设计激励机制，激发员工的创新潜能。
4.组织结构优化：重新构建企业的组织结构，优化沟通渠道，改善信息流动和决策机制。
第四部分：实施计划为了确保变革项目的顺利实施，我们制定了以下实施计划：1.项目启动阶段：明确项目目标和范围，制定详细的项目计划。
咨询咨询服务的核心竞争力是什么
咨询咨询服务的核心竞争力是什么咨询服务的核心竞争力是什么咨询服务是一种提供专业意见和建议的行业，它通过对特定问题进行深入研究和分析，并向客户提供有效解决方案。
在竞争激烈的市场环境下，咨询公司需要具备核心竞争力，以脱颖而出并吸引客户。
本文将探讨咨询服务的核心竞争力，并分析其重要性。
一、专业知识和技能咨询公司的核心竞争力之一是其专业知识和技能。
咨询顾问通过深入学习和实践，具备了丰富的行业知识和专业技能。
他们了解最新的市场动态、业务趋势和管理理论，能够针对不同领域的问题提供准确、可行的解决方案。
专业知识和技能是咨询公司能够提供独特价值的基石。
二、团队协作与配合咨询公司的核心竞争力还在于团队协作和配合。
在咨询项目中，多个顾问通常会组成一个团队，共同合作、协调和解决问题。
团队成员之间的紧密配合和有效的沟通非常重要，可以确保项目按时交付，并提供高质量的咨询服务。
团队协作能力是咨询公司在市场上取得成功的关键。
三、客户关系管理建立并维护良好的客户关系是咨询公司的核心竞争力之一。
咨询服务通常涉及与客户的长期交往和合作，因此，咨询公司需要与客户建立互信、互利的关系。
通过了解客户需求、及时回应客户反馈并提供个性化的解决方案，咨询公司可以不断巩固客户关系，并获得更多的业务。
客户关系管理能力是咨询公司持续发展的重要因素。
四、创新思维与解决问题能力咨询公司的核心竞争力还在于创新思维和解决问题的能力。
在变化多端的商业环境中，客户面临各种复杂的问题和挑战。
咨询公司需要具备创新思维，能够提供新颖的观点和独特的解决方案。
同时，咨询顾问应具备解决问题的能力，能够准确分析问题的来源和影响，并提供有效的解决方案。
创新思维和解决问题能力使咨询公司具备了应对市场变化和挑战的能力。
五、品牌声誉和口碑咨询公司的核心竞争力还在于其品牌声誉和口碑。
当一个咨询公司在市场上拥有良好的声誉和口碑时，客户会更愿意选择并信任该公司。
积极建立和维护品牌声誉，通过良好的服务和客户满意度提升口碑是咨询公司吸引客户和获得竞争优势的重要因素。
成功咨询公司的核心竞争力
成功咨询公司的核心竞争力中国营销传播网，作者: 许瑞、詹强虽然想否认，但中国的咨询业是从何阳的点子开始的，由“点子大王”拉开序幕，很快走过公关策划，进入“十大策划人”时代，再到北大纵横、新华信等公司真正开启中国严格意义上的咨询业。
上个世纪九十年代，是中国咨询业第一个“黄金时代”，一大批咨询公司面对广阔的市场，一同站在起跑线上。
潮起潮落，大浪淘沙，十年过去了，除少数几个笑傲江湖外，大多不知所踪。
仔细研究这些成功的咨询公司，我们发现一个重要因素，就是这些咨询公司有所为，有所不为，仅聚焦、专注咨询块面某些部分，潜心打造咨询企业自己的核心竞争力，反而走出了一片天，那些什么都做，什么都能做的最后倒是早早退出江湖。
咨询公司也是企业，在为企业诊断的同时，也需要为自己咨询。
企业核心竞争力通俗讲，是一个综合的概念，是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，这种能力往往是这个企业独有的，并且不好复制。
纵观中国本土优秀咨询公司，许多创业初期也曾经走过弯路，当痛定思痛，下定决心打造企业核心竞争力后，多年努力终于柳暗花明，步入良性循环。
在研究梳理这些成功咨询企业竞争优势，提炼核心竞争力后，本文将从团队、实战和学习三个方面诠释他们的成功经验。
团队团队作为成功咨询公司核心竞争力之一，放在首位，可见其重要性。
中国许多咨询公司，把公众视野过多地聚焦在当家老总身上，靠“明星”效应做业务。
这种做法，虽然能带来一些追星族客户，但不能把企业做大。
成功咨询公司不是没有“明星”，而是有一大堆“明星”，其中最亮的是往往是首席咨询顾问。
几年前，成功咨询公司也象一般咨询公司一样，把首席顾问放在醒目位置，昭彰其显赫历史。
后来，成功咨询公司改为多宣传公司，多宣传团队，淡化首席顾问本人，其目的是要让客户明白，业务是由一个专业团队完成的。
几年过去了，成功咨询公司声名鹊起，而首席顾问逐渐隐去。
许多成功咨询公司在年终工作总结上，首席顾问总会共同发出这样的感慨：“今年，公司在赢得客户口碑，赢得声誉，赢得经济效益的同时，最大的收获是又加盟了一批咨询顾问”实际上，每个公司在招人时，基本上都有一个“应聘者人模”，应征者符合这个“人模”，就被录取试用，这一点，成功咨询公司也不例外。
咨询行业商业模式的核心竞争力
咨询行业商业模式的核心竞争力咨询行业是一个高度竞争的市场，企业之间的竞争不仅仅是专业知识、经验和技能的竞争，更是商业模式和核心竞争力的竞争。
本文将探讨咨询行业商业模式的核心竞争力，以帮助企业更好地应对市场竞争，实现可持续发展。
一、专业知识与技能咨询行业的核心竞争力首先体现在专业知识与技能上。
咨询顾问需要具备广泛的知识背景和丰富的实践经验，能够深入了解行业发展趋势、市场需求和竞争格局，为客户提供专业、精准的咨询服务。
同时，咨询顾问还需要具备强大的沟通、协调和解决问题的能力，能够与客户、团队成员和合作伙伴进行有效沟通和协作，确保项目顺利推进和成果落地。
二、创新思维与能力咨询行业是一个高度创新的行业，企业需要具备敏锐的市场洞察力和创新思维，能够及时把握市场机遇，提供具有前瞻性和创新性的解决方案。
咨询顾问需要具备敏锐的市场洞察力和对行业的深入理解，能够发现潜在的市场需求和商业机会，同时还需要具备创新思维和创新能力，能够针对不同行业和客户提出具有创意和可行性的解决方案。
三、高效的团队协作与沟通咨询行业需要与客户、团队成员和合作伙伴进行密切的沟通和协作，因此高效的团队协作与沟通能力是咨询企业的核心竞争力之一。
企业需要建立良好的团队文化和工作氛围，加强团队成员之间的沟通和协作，提高团队凝聚力和执行力。
同时，企业还需要建立完善的沟通机制和反馈机制，确保信息畅通、及时和准确，提高决策效率和执行力。
四、优质的服务质量与客户体验咨询企业的核心竞争力还体现在服务质量与客户体验上。
企业需要建立完善的服务体系和质量管理体系，确保咨询服务的专业性、针对性和实效性。
同时，企业还需要关注客户的需求和反馈，不断优化服务内容和流程，提高客户满意度和忠诚度。
此外，企业还需要注重客户体验，关注客户的情感需求和个性化需求，提供定制化和差异化的服务体验，增强客户的黏性和忠诚度。
五、持续的创新能力咨询行业是一个快速变化的行业，企业需要具备持续的创新能力以应对市场变化和竞争压力。
浅议咨询服务企业提升核心竞争力应拥有的优势
浅议咨询服务企业提升核心竞争力应拥有的优势摘要：在市场经济迅猛发展的今天，咨询服务企业面临的竞争压力越来越大。
怎样才能在激烈、复杂的竞争中保持优势地位，是每个咨询服务企业都必须面临的课题。
文章认为塑造咨询服务企业的核心竞争力是我们面对竞争的有效出路。
关键词：建筑；咨询服务企业；核心竞争力在市场经济迅猛发展的今天，咨询服务企业面临的竞争压力越来越大。
就咨询服务企业而言，以往这种压力更多地体现在国内同行业之间的竞争，而在我国加入WTO后，咨询服务企业又面临着与打入中国市场的外资企业的竞争，这无疑又加大了企业间的竞争力度。
怎样才能在激烈又复杂的竞争中保持优势地位，这是我们每个咨询服务企业都必须面临的现实，而塑造企业的核心竞争力是我们面对竞争的有效出路。
所谓企业的核心竞争力简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。
塑造咨询服务企业的核心竞争力笔者认为应从下面几点竞争优势着手：一、要拥有人才与信息的优势人才与信息优势是指咨询服务企业各层次都必须有相适应的人才并能够及时不断的获取与之相关的新信息。
（一）人才优势随着社会经济的不断发展，尤其是改革开放以来，我国国民经济的快速发展，新的大规模的技术性要求高的建筑工程不断出现，这就对咨询服务人员提出了更高的要求。
这种要求也就意味着在一定时期咨询服务人才的相对缺乏。
目前，这种缺乏主要表现在：经营人才的缺乏、管理人才的缺乏、高级技工的缺乏、高新设备操作人员缺乏。
在企业竞争中，如果认识不到这一问题，或者认识到了这一问题而没有着力培养自身的人才优势或者是有了某一方面的人才优势而不能发挥其应有的作用，那么，就谈不上企业的竞争。
任何竞争说到底，从长远看都是人才的竞争。
如上所述的人才缺乏的几个方面，就是培养人才竞争优势的着眼点。
各建筑施工企业必须根据本企业的人才状况，培养、选拔、使用和调配各级人才。
建立人才使用、重用、任用、留用机制。
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成功咨询公司的核心竞
争力修订版
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成功咨询公司的核心竞争力
中国营销传播网，作者: 许瑞、詹强
虽然想否认，但中国的咨询业是从何阳的点子开始的，由“点子大王”拉开序幕，很快走过公关策划，进入“十大策划人”时代，再到北大纵横、新华信等公司真正开启中国严格意义上的咨询业。
上个世纪九十年代，是中国咨询业第一个“黄金时代”，一大批咨询公司面对广阔的市场，一同站在起跑线上。
潮起潮落，大浪淘沙，十年过去了，除少数几个笑傲江湖外，大多不知所踪。
仔细研究这些成功的咨询公司，我们发现一个重要因素，就是这些咨询公司有所为，有所不为，仅聚焦、专注咨询块面某些部分，潜心打造咨询企业自己的核心竞争力，反而走出了一片天，那些什么都做，什么都能做的最后倒是早早退出江湖。
咨询公司也是企业，在为企业诊断的同时，也需要为自己咨询。
企业核心竞争力通俗讲，是一个综合的概念，是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，这种能力往往是这个企业独有的，并且不好复制。
纵观中国本土优秀咨询公司，许多创业初期也曾经走过弯路，当痛定思痛，下定决心打造企业核心竞争力后，多年努力终于柳暗花明，步入良性循环。
在研究梳理这些成功咨询企业竞争优势，提炼核心竞争力后，本文将从团队、实战和学习三个方面诠释他们的成功经验。
团队
团队作为成功咨询公司核心竞争力之一，放在首位，可见其重要性。
中国许多咨询公司，把公众视野过多地聚焦在当家老总身上，靠“明星”效应做业务。
这种做法，虽然能带来一些追星族客户，但不能把企业做大。
成功咨询公司不是没有“明星”，而是有一大堆“明星”，其中最亮的是往往是首席咨询顾问。
几年前，成功咨询公司也象一般咨询公司一样，把首席顾问放在醒目位置，昭彰其显赫历史。
后来，成功咨询公司改为多宣传公司，多宣传团队，淡化首席顾问本人，其目的是要让客户明白，业务是由一个专业团队完成的。
几年过去了，成功咨询公司声名鹊起，而首席顾问逐渐隐去。
许多成功咨询公司在年终工作总结上，首席顾问总会共同发出这样的感慨：“今年，公司在赢得客户口碑，赢得声誉，赢得经济效益的同时，最大的收获是又加盟了一批咨询顾问”
实际上，每个公司在招人时，基本上都有一个“应聘者人模”，应征者符合这个“人模”，就被录取试用，这一点，成功咨询公司也不例外。
由于咨询行业薪水丰厚，工作环境舒适，所以竞争非常激励。
MBA，或者拥有博士、硕士头衔的“海归派”，这些文凭在咨询行业里并不稀奇，很多咨询公司几乎是20：1的比例进入，最终能沉淀下来的比例又是一个20：1，很残酷，正是这样的优胜劣汰，才最终造就中国本土成功咨询公司富有战斗力的团队。
成功咨询公司团队成员，均来自市场一线，往往既有经济专业科班出身的理论，又有大公司市场一线经验，这样才造就成功咨询公司人能文能武。
如果只有这些还不够，随便一个咨询公司只要舍得花钱，也能很快聚集这样一帮人。
成功咨询公司人在共同走过几年，共同为几十甚至上百个个客户服务的过程中，不断磨合，相互了解，知道秉性和各自所长，优势互补，最终升华到默契境界。
实战
成功咨询公司各自有各自的特色，但有一点是相同的，那就是把企业定位在熟悉擅长的咨询领域，对于不熟悉的领域，承认自己的短板，不去涉足。
在擅长块面里，成功咨询公司人埋头苦干，总结市场一线经验，钻研营销理论，不断学习进步，不断与来自各行各业客户碰撞，最终打造出独具成功咨询公司特色的实战咨询体系。
对每一个客户，每一个咨询个案，成功咨询公司人都自发的由营销咨询体系出发，上升到一个高度，俯视问题，而不是孤立地头疼医头，脚痛医脚。
中国目前有一群这样的咨询公司，一些出身大公司的区域经理，自立门户，扛起咨询大旗，简单地把以前公司成功经验复制，用低价去打动客户，而客户最终收获的是低质。
许多客户找到咨询公司，头脑清醒地知道自己的短板，不清醒地则连问题都提不出。
成功咨询公司站在一个体系的高度，为客户梳理整个木桶，不仅补足短板，甚至将整个木桶拔高。
成功咨询公司人相信，任何一个营销问题都不是孤立的，它的背后一定有一个体系相互关联，只有从一个系统工程的角度出发，治本才能治标。
成功咨询公司人牢记职业操守，不辞辛劳，超出客户最初需要，额外付出，最终赢得的是尊重。
成功咨询公司的咨询顾问都来自市场一线，经过几年的学习成长，把过去企业吸收的精髓融入更高层面的咨询体系中，在和不同行业客户多次碰撞中逐步升华，成为一套方法，这是那些刚走出企业门的咨询顾问们所不具备的。
成功经验许多时候无法复制，这就造就了成功咨询公司许多服务理念最终得到市场认可。
对每一个企业，成功咨询公司秉承个案都必须量身订做，在梳理之后，都为其专门制订作业清单与操作模式，而不仅仅去生搬硬套。
这是一种升华的实战。
另外一方面，成功咨询公司人不仅能拔高，也能落地。
许多时候，成功咨询公司咨询顾问，不仅是教练，有时候也上场充当前锋或者守门员。
这样的实
战、实效、实操，原因是成功咨询公司人均来自市场一线，他们是在市场摸爬滚打中走出来的。
以理论高度把握大局，以亲身一线实战诠释咨询报告，这就是成功咨询公司能上能下的实战。
在与企业贴身服务的硬碰硬中，成功咨询公司人不断成长，最终打造成功咨询公司另一个核心竞争力——实战。
学习
咨询人的学习能力很重要，虽然来自市场一线，虽然接触了营销中常见的块面，但面对不同行业的客户，面对客户的不同需求，靠以前的老底子是根本不行的。
如何完成从一个企业人到咨询人的转变，是摆在许多新进咨询行业员工面前的一个课题。
转型成功，就能迈过这个门槛。
接下来是提高，提高的方法有很多，向客户学，向同行学，向同事学，看书，看报等等。
从表面上看，学习上升到成功咨询公司核心竞争力，有点大了，但在盘整成功咨询公司成功因素时，对比成功咨询公司的其他成功要素，我们认为这一点很重要。
成功咨询公司每年底都会拿出一定的时间对这一年所有的咨询业务进行总结，他们经常会发出这样的感慨，如果年初的案子放到年底做，可能我们会做地更好，原因是，成功咨询公司一直在进步，为客户服务的水平不断在提高。
实际上这种进步和提高，有自发的要求，也有来自客户的压力。
随着成功咨询公司逐步壮大，成功咨询公司服务的客户水准越来越高，这些客户头脑很
清醒，有多年和广告公司、咨询公司打交道的经验，他们知道能从成功咨询公司得到什么。
成功咨询公司始终承认，客户是最好的老师，在与客户碰撞交流中，成功咨询公司吸收许多成功企业的精髓，正是这些企业的相伴，成功咨询公司才能站在巨人的肩膀上，一步一步往前走。
在每个成功咨询公司人的心里，为这些巨人留下了一座一座丰碑，不敢忘怀。
客户在成长，成功咨询公司只有成长更快。
一些成功咨询公司咨询顾问在这过程中，因为松懈，因为资质，跟不上成长速度，最终被无情淘汰。
每一个历经千辛进入成功咨询公司的新进员工，刚进来没几天就明白，成功咨询公司是一个高淘汰率的公司，风光无限咨询顾问的背后是一刻不放松的学习。
一个咨询顾问前辈，用一个比喻来形容他每天的学习生活，“我每天象齿轮一样生活，一环咬一环，哪天不学习了，整个机器就会停滞，接下来的就是被扫地出门。
”
学习应该是一种快乐，它是咨询顾问的兴趣和爱好。
成功咨询公司招聘员工，对应聘者的第一个要求不是文凭也不是能力，而是对咨询有没有兴趣，如果没有兴趣，是吃不这个苦的。
学习作为成功咨询公司一个核心竞争力，体现在日常各个方面。
每个新员工，公司都会安排老员工结对子帮助新人；每周末的学术研讨会，成功咨询公司人互为老师，畅所欲言；每个案子的总结会，每年底的业务总结都让成功咨询公司人学习进步。
学习方法、学习氛围作为学习两个重要组成部分，被打造成成功咨询公司的核心竞争力，除此之外，还要另一个要素，那就是变造与创新。
中国咨询行业在上个世纪末开始起步，基本上没有参照物，那个年代开始起跑的中国咨询企业主要靠自己摸索去探寻生存模式和壮大理由。
成功咨询公司也不例外。
成功咨询公司不断学习国际一些大牌咨询企业经验，加以变造使之和国情结合，本土化。
另外一方面，成功咨询公司勇于创新，在操作流程、作业模式打造上，成功咨询公司几经变化，逐步完善，形成成功咨询公司独特的核心竞争力。
团队、实战、学习象三角形的三个支点，彼此影响，彼此交融，共同支撑起成功咨询公司的核心竞争力。