项目五 商业模式

创业实务
主 讲：管理学院 张少平
项目五 商业模式设计
知识目标
1.理解商业模式及其对创业成败的关键作用；2. 掌握商业模式的内 容和程序；3.掌握商业分析和设计的工具；4、了解商业模式设计 应把握的原则。
能力目标
1.提高学生对商业模式认知水平； 2.培养学生掌握商业模式设计能力； 3.培养学生掌握商业模式设计的应用步骤和工具； 4.培养学生运用商业模式知识来分析和解决实际问题的能力。
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商业模式开发的方法：
价值链分析
• 创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链，来发现 价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。
• 这种分析可以集中于：价值链的某项基础活动（比如营 销）；价值链某个部分与其他部分的结合处（如运营和 外部后勤之间）；某项辅助活动（如人力资源管理）。
• 不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确定自己 在整个价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴 以给新企业提供有效支持。
商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事
——玛格丽塔《什么是管理》
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【引导案例】 阿里巴巴：BtoB商业模式的典范
• 目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她的BtoB模式是如何 开发，又是如何被有效运行并最终得以实现卓越盈利的呢？ – 1988年马云以5万元开始创业。当时中国和发达国家同样面对信息 技术带来的巨大商机和挑战，而中国加入世贸组织之后，将迎来 “中国会成为世界工厂！”。马云敏锐地识别出这些对于中国电 子商务发展路径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出了 企业免费入网的概念。 – 阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。 – 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，于 是产生了大量而且较严重的信用问题。马云却敏锐地意识到，越 是市场信用问题糟糕，企业信用就越是稀缺，而越稀缺的东西就 越值钱。于是，2002年阿里巴巴强力推出企业信用认证概念。 – 阿里巴巴并没有过早地给自己的盈利模式定形，马云与他的团队 在电子商务领域尽情地挥洒着他们的智慧。例如，2004年阿里巴 巴收购雅虎中国后推出的电子商务搜索——关键字竞价搜索
订单处理
仓储运输
从2005年开始，世界进入“产业链战争”的时代。 以美国为首的西方国家把
价值最低且浪费资源，破坏环境
的制造业一端（即“1”）放在了
中国，而将产品设计、原料采购、
仓储运输、订单处理、批发经营
和终端零售六块非制造业（即
郎咸平 教授
“6”）都掌控在自己的手里。
2.2 典型商业模式的赚钱逻辑
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
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任务1 认识商业模式
一、商业模式的定义
商业模式这一概念，用于阐明某个特定实体 的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价 值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资 本等用已实现（创造、推销和交付）这一价值并 产生可持续盈利收入的要素。
简言之，商业模式就是公司通过什么途径或 方式来获取商业利润。
• 核心能力 • 关键资产
• 一项特别有价值的关键资产是企业的品牌。例如， 星巴克花了很大力气来建立品牌形象，其他咖啡 零售商要想获得同等的品牌认知需要付出极大努 力。另一项特别有价值的关键资产是顾客数据信 息。例如，阿里巴巴拥有的关于中国供应商的需 求与销售信息，这些是它推出的企业信用认证概 念和电子商务搜索概念等的信息基础。
任务3 了解商业模式的设计框架 一、核心战略
• 企业使命 (愿景） • 产品和市场定位 • 差异化基础
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任务3 了解商业模式的设计框架
一、核心战略
（一）以价值创新为灵魂
1、注重虚拟（轻）资产经营； 2、加强企业市值管理； 3、构造企业价值网； 4、为广义的顾客创造价值。
（二）以占领客户为中心； （三）以经济联盟为载体； （四）以应变能力为关键； （五）以信息网络为平台。
任务2 理解商业模式的赚钱逻辑
商业模式的赚钱逻辑
（一）、价值发现 （二）、价值主张 （三）、价值创造 （四）、价值管理 （五）、价值配置 （六）、价值实现
商业模式开发的方法：价值链分析
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2.1 商业模式
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现 产品的商业化？
• 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将
– 案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立 的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手 机的价格是3 000美元，每分钟通话费是3～8美元。目 标市场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括 国际商务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、 世界各地的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是， 直到1999年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需 要5.2万个用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8 月，铱星公司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。
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扮演什么角色？其获利点在哪？ • 谁将向谁负费？为什么？或者说，在即将
建立的价值链中，顾客是谁？是否有足够 多的顾客愿意加入？
以上都是属于商业模式的问题。
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任务1 认识商业模式
四、商业模式对企业的影响
1、企业竞争的最高形态。 2、成功商业模式的三大特征：
（1）持续盈利； （2）客户价值最大化；
（3）自我保护。
（一）制造业领域的商业模式
• 1、直供商业模式； • 2、代理商商业模式； • 3、联销体的商业模式； • 4、仓储式商业模式； • 5、专卖式商业模式； • 6、复合式商业模式。
2.2 典型商业模式的赚钱逻辑
（二）互联网领域的商业模式
• 1、虚拟货币及黏度社区； • 2、威客模式； • 3、竞价排名VIP网络化； • 4、视频、游戏嵌入式广告； • 5、外部资源嫁接模式； • 6、广告分成模式； • 7、个性化定制模式； • 8、门户模式。
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商业模式的赚钱逻辑
价值发现
价值匹配
价值获取
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价值匹配
明确合作伙伴，实现价值创造。新企业不可能拥有 满足顾客需要的所有资源和能力，即便新企业愿意亲自去 打造和构建需要的所有能力，也常常面临着很大的机会成 本和风险。
–案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他 许多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可 能。例如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础 上向它供应新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库 存成本，就不可能向顾客供应高品质产品或进行价格 竞争。戴尔公司与供应商密切合作，不断激励它们参 与进来。通过与戴尔公司合作，这种方式也有助于供 应商经营获利，因为戴尔的订单规模占了供应商很大 部分的生产份额。戴尔公司以对供应商忠诚、对供应 商的快速支付而闻名，这些都很重要。
–新企业的价格结构必须符合顾客对产品或服务的价值 认知，即顾客能够接受的价格是顾客愿意支付的价格， 而不是产品成本基础上的一定比例的加成。比如，在 高科技产业中，60％～80％的毛利润比较普遍，售价 300美元的英特尔芯片，其成本可能只有50～60美元。 这种实际价格与产品成本之间的分离反映了顾客对芯 片的认知价值。如果英特尔根据产品成本进行定价， 产品价格可能会很低，赚取的利润也会很少。
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商业模式的设计框架
顾客利益
构造
企业边界
4．顾客界面 • 顾客实现
和支持 • 定价结构
1．核心战略 ·企业使命 ·产品和市场 定位 ·差异化基础
2．战略资源 ·核心能力 ·关键资产
3．伙伴网络 ·供应商 ·其他伙伴
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商业模式能否模仿
• 创建新企业一定得进行商业模式开发吗？ • 为什么不能模仿已经获得成功的商业模式？
任务1 认识商业模式
二、商业模式的核心元素
价值主张； 消费者目标群体； 分销渠道； 客户关系； 价值配置 核心能力； 合作伙伴网络； 成本结构； 收入模型。
任务1 认识商业模式
三、商业模式的主要分类
1、策略性商业模式 （1）产业价值链定位； （2）盈利模式设计。
2、运营性商业模式 （1）业务模式； （2）渠道模式； （3）组织模式。
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创建新的商业模式：
新企业进行市场竞争的捷径 • 相对于现有企业而言，作为运用同样商业模式进
行运营的后进者，新企业面临着竞争资源和能力 方面的劣势 。 • 优秀的商业模式都具有一定弹性，即存在对已有 商业模式不断创新的空间。 • 商业模式的商机性 。
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Google的商业模式 ：单一背后蕴藏着多元
商业模式的内涵
技术投 入
• 产品 特征 与品 质
商业模式
·目标市场 ·价值命题 ·价值链 ·价值网络 ·成本/边际 收益 ·竞争策略
社会产出 ·顾客价 值 ·企业利 润 ·其他合 作伙伴的 实惠
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价值发现
绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入 “如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误 逻辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。
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任务3 了解商业模式的设计框架
二、战略资源
企业战略资源
（1）采购与供应实力； （2）生产能力与产品实力； （3）市场营销与促销实力； （4）财务实力； （5）人力资源实力； （6）技术开发实力； （7）管理经营实力 （8）时间、资讯等无形资源的把握能力。
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任务3 了解商业模式的设计框架
二、战略资源
物流的 输入
部件装配 总装 调节和检测 设备作业
运营
Fra Baidu bibliotek
订单处 理 装运
物流的
市场研究
销售支持 和技术文 献
服务 手册 和程 序
中介机构 服务 物资供应
出差和津
备用件 出差 和津贴
贴 广告
服务信
促销
誉\备用
销售队 件系统
伍
营销和销售 服务
利 润
润 利
6+1产业链理论
产品设计
原料采购
产品制造
终端零售
批发经营
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第3节 企业价值链分析
家电生产企业的价值链
企业基础设施（一般管理）
人力资 源管理
招聘培训
招聘
招聘
技术 开发
自动化 系统的 设计
元件设计\机器 设计\总装线设 计\检测程序\能 源管理
信息 系统 开发
采
原材料 其他部
购 运输服务 件 能源 物资供
应 电力/电子部
件
计算机服 务 运输服务
进货材料 搬运 交货 进货检查 部件检查
–案例：中国移动推出的短信业务。中国移动在2000 年11月正式推出短信业务，2002年短信达到800亿 条，中国移动直接获得近百亿元的收入。在这一成 功过程中，中国移动作为电信运营商，与其他内容 提供商、系统和终端设备提供商等伙伴之间的紧密 合作起着重要作用。
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四、顾客界面
• 顾客实现和支持 • 价格结构
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任务3 了解商业模式的设计框架
（二）战略资源的特点
（1）资源流动方向和流动速度取决于战略规划； （2）资源总量和结构的可变性； （3）可替代性； （4）无形资源的影响程度难以准确料定。
三、伙伴关系
（1）知识的相容性及其学习能力； （2）企业文化； （3）领导风格与组织结构。
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伙伴关系
企业一般不具备执行所有任务所需的资源， 因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整个 供应链中的各项活动。
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价值获取
价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。许多创 业企业是创新技术或创新产品的开拓者，但却不是创新利 益的占有者。这种现象发生的根本原因在于这些企业忽视 了对创新价值的获取，最终使得创业企业“竹篮打水一场 空”。 – 案例：Google可能通过以下几种方式赚取收入：（1）
巧妙地安排随同搜索结果一起出现的广告；（2）向门 户网站（如美国在线）许可搜索技术；（3）向企业许 可搜索技术，以建立企业内部搜索引擎；（4）即使有 见识的观察者也难以觉察的其他获利途径。Google公 司严守它的商业模式秘密，避免其他企业成功复制其 运作方式。Google对有效商业模式的细节向其他企业 保密的时间越长，它越能长时间地获得巨额投资回报。
• Google的商业模式是：以一种非常单一的搜索引 擎＋非常简洁的广告模式。
• Google的广告很少会让人感到讨厌。 • Google依然坚守这种简洁的广告模式发展方向，
并在这一坚守过程中不断地进行创新 。 • 正是Google这种不断地、精力充沛地创新创造着
“单一模式”的神奇：看似简单，竞争对手却无 法模仿。