卓越绩效管理学习体会

卓越绩效管理学习体会

卓越绩效管理的学习体验

2021

绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。管理好绩效也

是一个难点。今天第一模特网整理了优秀绩效管理的学习心得，希望

对你有所帮助。

卓越绩效管理的学习经验(一)

绩效管理是通过将每个员工或经理的工作与集团的整体使命联系起来，来加强公司或组织的整体业务目标。在学习这门课程的过程中，我了

解到了绩效管理体系给企业带来的竞争优势，从完全不懂绩效管理，

到初步掌握绩效考核的设置流程和模式，各种绩效管理的技巧，以及

做好后续工作的基本事项。

在老师的指导下，我们逐渐学会了绩效管理的概念、组成、功能和系

统设计。绩效管理由五个部分组成，包括：制定绩效计划、持续沟通、信息收集和记录、绩效评估、绩效诊断和改进。

我觉得沟通是最重要的，是所有管理不可缺少的重要手段。书中提到“不断修改沟通的目的是为了强调绩效沟通的关键作用”。管理者和

员工共同分享相关信息的过程就是持续沟通。缺乏沟通会导致很多问

题和矛盾。为了实现有效的绩效管理，企业需要管理者和员工在绩效

规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈过程中进行双向沟通，绩效管

理体系的每个环节都离不开绩效沟通。不仅在绩效管理中，在我们的

日常生活和学习中，沟通始终是不可或缺的。

绩效管理是现代企业人力资源管理的重要核心内容，其重要性毋庸置疑。组织、管理者和员工都需要绩效管理。它可以提高员工的积极性，使管理者更方便有效地管理员工，使企业效益最大化。

在研究中，我们知道常用的绩效管理工具包括目标管理、360度管理、KPI管理和平衡计分卡。其中，我印象最深的是目标管理的方法，因为当一个人明确了自己的目标后，他会制定相应的计划，这样他就可以

清楚地知道自己与目标的速度和距离，行动的动力就会得到保持和加强，人们就会有意识地克服困难，努力实现目标。以此类推，企业和

部门也是如此。目标设定后，目标体系按照时间维度、空间维度、因

素维度逐步展开，从战略层面逐步转化为战术层面，并逐步分解，目

标逐渐清晰，指标化。

教材中提到的绩效管理评价技术有6种：评分法、评估清单法、量表

评估法、关键事件法、评论法、行为锚定法。我认为评分法在我们的

生活和学习中使用得更多。评分法是通过比较评估师的表现，根据他

们的相对优劣来确定每个人的相对排名或排名，也称为排序法。老师

也是这样给我们学生“绩效评价”的。老师把我们的期末考试成绩从

高到低排序，来决定我们这学期的学习努力程度。

在绩效管理中，绩效指标和权重的制定是非常重要的一部分，也是我

们印象非常深刻的一部分。老师在实际调研后对Dicos做的绩效评价，

让我们真正感受到了绩效的操作。虽然没有真正实施，但它给了我们

对绩效管理更直接的感受和理解。

虽然学习时间很短，但我们学到了很多，知道绩效管理是不同层次管

理者应该具备的重要管理技能。在以后的生活、学习和工作中，我们

会对绩效管理有更深的理解。

卓越绩效管理的学习经验之二

我们把公司比作人体。高层管理人员无疑是领导者，他们的职责是从

战略角度发展思想和制定政策；领导的思想和政策，必须时刻通过我

们的手脚来完成和实现。那么，一般公司员工就是我们的四肢；就像

头和四肢需要用树干连接一样，中间层是公司用来连接高级管理层和

公司员工的桥梁和纽带。高绩效中层是公司的中坚力量。听了张哲教

授的这番话，细细品味，我突然有了以上的感觉。

张哲教授的讲座简单、深刻而不唐突，直白而不媚俗，有趣而有意义，有思想，让人受益匪浅。一开始我觉得，要做一个高绩效的中层管理者，似乎应该学会把自己变成一个“完美的人”，无所不包，多才多艺，不能容忍任何错误和瑕疵。平心而论，我这一代人觉得不可能是——，因为太难了！退一步想想，就算不能做到“尽善尽美”，也还

是有可能和必要对比一下高绩效中级生的标准。张哲教授讲了很多高

绩效中层的特点，我印象最深的有五点：

首先明确自己的角色。纠正自己在公司的地位，善用自己的权利和义务，既不能简单的充当高管的“麦克风”，也不能盲目的充当员工的

“民意代表”。在中层，上层是高层管理人员，下层是一般员工。一

方面要明确“上位意图”不“败坏”精神，不衰减信号，还要善于再

加工“上位意图”，做信号“放大器”；另一方面，在实践中，切实

有效的“上层意图”是科学的，高效的中层要善于总结、整理、归纳

实践中的各种信息，去粗取精，去伪存真，及时向高层提出建议或报告，使其不断修正和完善公司决策，形成更科学的“上层意图”。

其次，要有明确的工作目标。在具体工作中，目标是一个追求和努力

的方向。一个业绩较高的中层，要善于根据公司的经营目标，制定符

合公司要求、适合部门实际情况的发展目标，做好长计划、短安排，

善于总结，勤于自省。以我们的实际工作为例：从去年开始，我行在

大发展理念下，实行无指标考核的管理模式。但没有指标考核的管理

模式，并不意味着没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家积极确定更高、无限的发展目标。这种考核模式的建立，实际

上是向所有中层，特别是向城商行各分行负责人和招投标部中层传达

了一个明确的信息：这个分行和这个部门设定了什么样的目标，以满

足银行的要求，满足这个分行和这个部门的利益？说白了，行业希望

通过授权的分支机构和部门自主制定自己的的工作目标，来激励和促

使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现

全行经营目标的目的。

再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。根据全行的发展思

路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，

但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。