大连理工大学管理学原理5
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权力通常被描述为组织中人与人之间的一种 关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个 组织或所辖单位与人员的一种影响力。
作为“影响力”的权力主要包括制度权(或 称合法权)、专长权和个人影响权。
2.集权与分权
集权和分权是组织层次化设计中的两种相反的 权力分配方式。
集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的 集中。组织实行一定程度的集权是十分必要的。
这个方案刚拿到张总的面前时，他心 里真有些不得劲，因为这个方案使他的绝 对权力被分散了，一下子挺难接受，但想 到前一段的困境和公司的发展，张总还是 下决心推行了企业的重组计划。这些结构 上的变革带来了明显的效果，宏达集团得 到了很大的发展，每年的增长超过了30%, 迅速成为本市的明星企业。
宏达集团的案例说明了什么？
3）工作条件：
1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性
4）工作环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的 管理幅度就要减小。
管理层次与管理幅度的互动性
管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本 的组织结构形态：
扁平型的组织结构形态
高耸型的组织结构形态
1. 有利于集中领导，协调各部门间的活 动，便于统一指挥
2. 有利于管理工作专业化，提高效率
1. 能调动中、下层的积极性 2. 最高层可以集中于重大决策 3. 对环境变化反应迅速
缺点
1. 中、下层管理人员积极性不高 2. 决策均需上级同意，决策周期长 3. 缺乏第一手资料，决策科学性差
1. 各部门间协调比较困难 2. 统一指标比较困难
[案例5-1]宏达企业集团
宏达企业集团是由现任集团董事长张宏 达与几位战友在20年前开办的一家乡镇企业 的基础上发展起来的。20年来，宏达由一个 资产只有十几万元的小企业，演变成现在拥 有十几亿资产的企业集团，经营范围包括房 地产开发、建筑业、制造业以及软件开发， 成为上海市一家举足轻重而且发展潜力很大 的企业集团。
哈罗德·孔茨则把组织定义为“正式的有意形成 的职务结构或职位结构”。
可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的 体系。
5.1.1 组织的概念
其一，作为一个实体，是指人们按照一定的 目的、任务和形式编制起来的有一定结构 和功能的社会团体，是为了达成一定的目 标而有意识地建立起来的具有正式关系的 一群人。
组织
♣ 一个精心设计的组织架构有利于组织的
成功，但不是组织成功的充分条件。
♣ 没有一种绝对美好的结构： ♣ 组织结构的动态性：
第 5 章 组织职能
5.1 组织的性质和任务 5.2 组织设计的依据与原则 5.3 划分部门和组织结构的基本形态 5.4 组织结构的运行 5.5 组织变革与创新
有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：
主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可
以适当宽些。
2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其 决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
重组方案：
首先，按经营业务的不同，将公司分解 成几个相对独立的公司，选拔和招聘了一批 经理来掌管各个公司，这些经理被授予足够 的权力去经营和扩展各自的公司。总公司形 成了企业集团，成立了董事会，大家一致推 举张宏达任董事长，各公司的经理也是董事 会的成员。董事会决定企业集团的发展方向， 并对各公司的经营情况进行监控，保证他们 都能按照集团的总战略发展。
职工工作自由度与规范性的关系？
3.组织结构中的集权与分权性
——决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异
能做什么
应做什么
决 环境
信息输入
解释与建议
选择百度文库
策
和
执 行
行动
执行
授权
打算做 什么
过
程
实际做什么
被授权做什么
必须根据组织的复杂性、规范性和集权性 程度，必须根据组织的目标和任务以及组
织的规律和组织内外环境因素的变化来进 行规划或再构造组织机构。
5.2 组织结构的要素
工作专门化 指挥链 管理幅度 职权和职责 集权和分权 部门化 职务设计
5.2.1 工作专门化
实质是：不是由一个人完成一项工作的全部， 而是先把工作分解成若干步骤，每一个步骤 由一个人独立去做。
5.2.1 工作专门化
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则， 但过分分工的缺点也逐渐暴露。
1.组织结构中的复杂性 ——各要素的差异性
横向差异性(组织成员间的差异、专业分工程度） 纵向差异性（垂直领导层级数） 空间分布差异性（人员及各部门地区分布情况）
这三个差异性中任何一个的变化都会 影响到组织结构复杂性程度的变化。
2.组织结构中的规范性
——各项工作的标准化程度
指方针政策、规章制度、工作程序、工 作过程的标准化程度
1982年企业刚成立时，形成了以张宏达为核 心，几个铁哥们各挡一面的领导班子，所有 的重大决策都集中在他们手中，大家对张总 非常信任与崇拜，指挥起来也得心应手，企 业运作得相当好。张总也为拥有企业的绝对 权力而感到自豪。
到了20世纪90年代中期，宏达抓住了经 济大发展的机会，迅速发展起来，经营范围 也由制造业逐步扩展到房地产开发、建筑工 程等领域。张总虽然还保持着当年的那股劲 头，但却感到越来越难管好公司了。比如， 每天一上班，要向张总汇报工作的人就要在 他办公室外排队等候，有时到中午也排不上， 下属们越来越难得到对日常工作问题的答复， 很多重要的事情因此被耽误，大家开始对张 总有些怨言了。对于当初的组织结构来说， 宏达公司已经长得太大了。怎么办？
幅度与层次
管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领
导直接管理的下级人数。由于人的精力和能 力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数 是有限的，所以要合理确定管理跨度。
管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，
将组织系统划分为若干等级。
5.2.3 管理幅度
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸， 管理层次较少的组织相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需 要协调 的关系呈几何级数增长。
公式： ∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑——协调的关系数 n——管理跨度
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
有效管理幅度的大小取决于：
①能力因素 ②计划的明确程度 ③下属人员的集中与分散程度 ④工作标准化程度 ⑤工作的性质和类别 ⑥管理者和下属的倾向性 ⑦信息沟通技术 ⑧组织环境
扁平型结构就是管理层次少而管理跨度大的结构， 高耸型结构的情况则相反。
高耸型组织
扁平型组织
图 6-14 高耸型与扁平型组织示意图
扁平式组织 高耸式组织
5.2.4 职权与职责
1.职权与职责的概念
职权：指与职位相联系的管理权限，包括指挥、
命令等在内的各种完成工作所必要的权力。
职责：占据某职位、担任某职务时应履行的义
3.直线职权、参谋职权与职能职权
组织中的管理人员通常是以直线主管或参 谋两类不同身份来从事管理工作的,他们在 组织中所起的作用不同。
直线职能是对完成企业目标有直接影响的 职能；
参谋职能是为了完成企业目标而协助直线 人员最有效地进行工作的职能。
3.直线职权、参谋职权与职能职权
1、直线职权、参谋职权及其相互关系 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决 策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是 思考、筹划和建议的权力。
2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现
的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人 员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠 直线职权。
5.2.5 集权与分权
1.权力的含义和来源
组织工作具体包括四个方面
（1）管理者要根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统。 （2）确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有
机的整体。 （3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有
效地运转。 （4）根据内外部环境的变化，管理者要对组织结构进行改革和创新
或再构造。
作为实体的组织一般具有以下特征：
(1)组织必须具有目标。 (2)组织必须有分工与协作。 (3)组织具有既定秩序，即通过有关的规则设定
所形成的成员之间的正式关系。
5.1.1 组织的概念
其二，组织是一个过程，又称为组织工作。主要指 人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境 的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发 挥作用的过程。
务。
5.2.4 职权与职责
2.权责对等原则 3.直线职权、参谋职权与职能职权
3.直线职权、参谋职权与职能职权
直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令 及执行决策等的权力，也就是通常所指的指 挥权。
直线职权是指参谋人员所拥有的辅助性职权， 包括提供咨询、建议等。
职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所 拥有的原属于直线人员的一部分权力。
分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次 上的分散。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。 否则，组织便无法运转。
2.集权与分权
衡量集权和分权的标志：
①所涉及决策的数目和类型； ②决策的范围； ③决策的重要性； ④决策的审核。
2.集权与分权
集权与分权的优缺点
集权
分权
优点
思考：分工可能带来哪些弊端？
1.本位主义，强调自我中心 2.单调乏味，影响员工的工作热情和创造性 3.加大部门之间的协作量 因此，组织设计时要同时考虑两方面的问题
5.2.2 指挥链
反映了组织从上到下的职权关系。 注意：
（1）指挥链不能中断 （2）切忌多头领导 （3）不要越级指挥
5.2.3 管理幅度
5.1 组织的概念和特征
5.1.1 组织的概念 5.1.2 组织结构的概念 5.1.3 组织结构的特征
5.1.1 组织的概念
组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统， 同时又与外部保持密切的联系。
巴纳德（C.I.Barnard）认为“组织不是集团，而 是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。”
何为授权？如何进行授权？
授权： 指上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接报告工作的部属的 行为。
其本质含义是： 管理者不要去做别人能做的事，而只做 那些必须由自己做的事。
2.集权与分权
分权的实现途径：
改变组织设计中对管理权限的制度分配； 促成主管人员在工作中充分授权。
分权与授权
权力分散途径主要有两个：
一是实行制度分权——即在组织设计中进行 权力分配。
二是管理者在工作中的授权——即担任一定 管理职务的领导,在实际工作中,为充分利用 专门人才的知识和技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增业务的 权力委任给某个或某些下属。
（1）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。 （2）组织结构的本质是员工之间的分工协作关系。 （3）组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的
结构体系。
5.1.3 组织结构的特征
组织结构应包括三个核心内容,即组织结构 的复杂性、规范性和集权与分权性。
这三性揭示了组织结构的真正内涵，是组织结构外 在表现形式的决定因素，直接决定着组织协调机制 框架的设计、调整和变革。
5.1.2 组织结构的概念
组织结构的是全体员工为了实现组织目标， 在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系。
组织内各构成要素和各部分之间所确定 的关系形式。
组织结构的正式关系与职责形式：组织图
加职位说明书
5.1.2 组织结构的概念
组织结构的定义从以下三方面理解：
作为“影响力”的权力主要包括制度权(或 称合法权)、专长权和个人影响权。
2.集权与分权
集权和分权是组织层次化设计中的两种相反的 权力分配方式。
集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的 集中。组织实行一定程度的集权是十分必要的。
这个方案刚拿到张总的面前时，他心 里真有些不得劲，因为这个方案使他的绝 对权力被分散了，一下子挺难接受，但想 到前一段的困境和公司的发展，张总还是 下决心推行了企业的重组计划。这些结构 上的变革带来了明显的效果，宏达集团得 到了很大的发展，每年的增长超过了30%, 迅速成为本市的明星企业。
宏达集团的案例说明了什么？
3）工作条件：
1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性
4）工作环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的 管理幅度就要减小。
管理层次与管理幅度的互动性
管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本 的组织结构形态：
扁平型的组织结构形态
高耸型的组织结构形态
1. 有利于集中领导，协调各部门间的活 动，便于统一指挥
2. 有利于管理工作专业化，提高效率
1. 能调动中、下层的积极性 2. 最高层可以集中于重大决策 3. 对环境变化反应迅速
缺点
1. 中、下层管理人员积极性不高 2. 决策均需上级同意，决策周期长 3. 缺乏第一手资料，决策科学性差
1. 各部门间协调比较困难 2. 统一指标比较困难
[案例5-1]宏达企业集团
宏达企业集团是由现任集团董事长张宏 达与几位战友在20年前开办的一家乡镇企业 的基础上发展起来的。20年来，宏达由一个 资产只有十几万元的小企业，演变成现在拥 有十几亿资产的企业集团，经营范围包括房 地产开发、建筑业、制造业以及软件开发， 成为上海市一家举足轻重而且发展潜力很大 的企业集团。
哈罗德·孔茨则把组织定义为“正式的有意形成 的职务结构或职位结构”。
可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的 体系。
5.1.1 组织的概念
其一，作为一个实体，是指人们按照一定的 目的、任务和形式编制起来的有一定结构 和功能的社会团体，是为了达成一定的目 标而有意识地建立起来的具有正式关系的 一群人。
组织
♣ 一个精心设计的组织架构有利于组织的
成功，但不是组织成功的充分条件。
♣ 没有一种绝对美好的结构： ♣ 组织结构的动态性：
第 5 章 组织职能
5.1 组织的性质和任务 5.2 组织设计的依据与原则 5.3 划分部门和组织结构的基本形态 5.4 组织结构的运行 5.5 组织变革与创新
有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：
主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可
以适当宽些。
2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其 决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
重组方案：
首先，按经营业务的不同，将公司分解 成几个相对独立的公司，选拔和招聘了一批 经理来掌管各个公司，这些经理被授予足够 的权力去经营和扩展各自的公司。总公司形 成了企业集团，成立了董事会，大家一致推 举张宏达任董事长，各公司的经理也是董事 会的成员。董事会决定企业集团的发展方向， 并对各公司的经营情况进行监控，保证他们 都能按照集团的总战略发展。
职工工作自由度与规范性的关系？
3.组织结构中的集权与分权性
——决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异
能做什么
应做什么
决 环境
信息输入
解释与建议
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策
和
执 行
行动
执行
授权
打算做 什么
过
程
实际做什么
被授权做什么
必须根据组织的复杂性、规范性和集权性 程度，必须根据组织的目标和任务以及组
织的规律和组织内外环境因素的变化来进 行规划或再构造组织机构。
5.2 组织结构的要素
工作专门化 指挥链 管理幅度 职权和职责 集权和分权 部门化 职务设计
5.2.1 工作专门化
实质是：不是由一个人完成一项工作的全部， 而是先把工作分解成若干步骤，每一个步骤 由一个人独立去做。
5.2.1 工作专门化
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则， 但过分分工的缺点也逐渐暴露。
1.组织结构中的复杂性 ——各要素的差异性
横向差异性(组织成员间的差异、专业分工程度） 纵向差异性（垂直领导层级数） 空间分布差异性（人员及各部门地区分布情况）
这三个差异性中任何一个的变化都会 影响到组织结构复杂性程度的变化。
2.组织结构中的规范性
——各项工作的标准化程度
指方针政策、规章制度、工作程序、工 作过程的标准化程度
1982年企业刚成立时，形成了以张宏达为核 心，几个铁哥们各挡一面的领导班子，所有 的重大决策都集中在他们手中，大家对张总 非常信任与崇拜，指挥起来也得心应手，企 业运作得相当好。张总也为拥有企业的绝对 权力而感到自豪。
到了20世纪90年代中期，宏达抓住了经 济大发展的机会，迅速发展起来，经营范围 也由制造业逐步扩展到房地产开发、建筑工 程等领域。张总虽然还保持着当年的那股劲 头，但却感到越来越难管好公司了。比如， 每天一上班，要向张总汇报工作的人就要在 他办公室外排队等候，有时到中午也排不上， 下属们越来越难得到对日常工作问题的答复， 很多重要的事情因此被耽误，大家开始对张 总有些怨言了。对于当初的组织结构来说， 宏达公司已经长得太大了。怎么办？
幅度与层次
管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领
导直接管理的下级人数。由于人的精力和能 力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数 是有限的，所以要合理确定管理跨度。
管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，
将组织系统划分为若干等级。
5.2.3 管理幅度
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸， 管理层次较少的组织相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需 要协调 的关系呈几何级数增长。
公式： ∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑——协调的关系数 n——管理跨度
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
有效管理幅度的大小取决于：
①能力因素 ②计划的明确程度 ③下属人员的集中与分散程度 ④工作标准化程度 ⑤工作的性质和类别 ⑥管理者和下属的倾向性 ⑦信息沟通技术 ⑧组织环境
扁平型结构就是管理层次少而管理跨度大的结构， 高耸型结构的情况则相反。
高耸型组织
扁平型组织
图 6-14 高耸型与扁平型组织示意图
扁平式组织 高耸式组织
5.2.4 职权与职责
1.职权与职责的概念
职权：指与职位相联系的管理权限，包括指挥、
命令等在内的各种完成工作所必要的权力。
职责：占据某职位、担任某职务时应履行的义
3.直线职权、参谋职权与职能职权
组织中的管理人员通常是以直线主管或参 谋两类不同身份来从事管理工作的,他们在 组织中所起的作用不同。
直线职能是对完成企业目标有直接影响的 职能；
参谋职能是为了完成企业目标而协助直线 人员最有效地进行工作的职能。
3.直线职权、参谋职权与职能职权
1、直线职权、参谋职权及其相互关系 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决 策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是 思考、筹划和建议的权力。
2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现
的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人 员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠 直线职权。
5.2.5 集权与分权
1.权力的含义和来源
组织工作具体包括四个方面
（1）管理者要根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统。 （2）确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有
机的整体。 （3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有
效地运转。 （4）根据内外部环境的变化，管理者要对组织结构进行改革和创新
或再构造。
作为实体的组织一般具有以下特征：
(1)组织必须具有目标。 (2)组织必须有分工与协作。 (3)组织具有既定秩序，即通过有关的规则设定
所形成的成员之间的正式关系。
5.1.1 组织的概念
其二，组织是一个过程，又称为组织工作。主要指 人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境 的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发 挥作用的过程。
务。
5.2.4 职权与职责
2.权责对等原则 3.直线职权、参谋职权与职能职权
3.直线职权、参谋职权与职能职权
直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令 及执行决策等的权力，也就是通常所指的指 挥权。
直线职权是指参谋人员所拥有的辅助性职权， 包括提供咨询、建议等。
职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所 拥有的原属于直线人员的一部分权力。
分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次 上的分散。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。 否则，组织便无法运转。
2.集权与分权
衡量集权和分权的标志：
①所涉及决策的数目和类型； ②决策的范围； ③决策的重要性； ④决策的审核。
2.集权与分权
集权与分权的优缺点
集权
分权
优点
思考：分工可能带来哪些弊端？
1.本位主义，强调自我中心 2.单调乏味，影响员工的工作热情和创造性 3.加大部门之间的协作量 因此，组织设计时要同时考虑两方面的问题
5.2.2 指挥链
反映了组织从上到下的职权关系。 注意：
（1）指挥链不能中断 （2）切忌多头领导 （3）不要越级指挥
5.2.3 管理幅度
5.1 组织的概念和特征
5.1.1 组织的概念 5.1.2 组织结构的概念 5.1.3 组织结构的特征
5.1.1 组织的概念
组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统， 同时又与外部保持密切的联系。
巴纳德（C.I.Barnard）认为“组织不是集团，而 是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。”
何为授权？如何进行授权？
授权： 指上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接报告工作的部属的 行为。
其本质含义是： 管理者不要去做别人能做的事，而只做 那些必须由自己做的事。
2.集权与分权
分权的实现途径：
改变组织设计中对管理权限的制度分配； 促成主管人员在工作中充分授权。
分权与授权
权力分散途径主要有两个：
一是实行制度分权——即在组织设计中进行 权力分配。
二是管理者在工作中的授权——即担任一定 管理职务的领导,在实际工作中,为充分利用 专门人才的知识和技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增业务的 权力委任给某个或某些下属。
（1）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。 （2）组织结构的本质是员工之间的分工协作关系。 （3）组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的
结构体系。
5.1.3 组织结构的特征
组织结构应包括三个核心内容,即组织结构 的复杂性、规范性和集权与分权性。
这三性揭示了组织结构的真正内涵，是组织结构外 在表现形式的决定因素，直接决定着组织协调机制 框架的设计、调整和变革。
5.1.2 组织结构的概念
组织结构的是全体员工为了实现组织目标， 在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系。
组织内各构成要素和各部分之间所确定 的关系形式。
组织结构的正式关系与职责形式：组织图
加职位说明书
5.1.2 组织结构的概念
组织结构的定义从以下三方面理解：